客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
围棋与精益，还真有点像
2018 - 03 - 24
以前闲暇的时候总喜欢玩斗地主，可是后来发现下棋比斗地主好玩很多，因为斗地主有很多运气的成分在里面，如果拿到的牌不好，想赢是很难的，可是下棋就不同，大家的起点是公平的，是胜是负，完全看个人实力。所以最近的消遣就是下棋了。因为以前在学校里面也选修过围棋，虽然当时没怎么认真学，但是还了解一点，所以现在重新拾起来，上手很快，腾讯围棋里面还设置了9路棋和13路棋，对局时间也缩短了，尤其是9路棋，几分钟就可以下一盘，跟斗地主差不多，非常适合利用零散时间，可是对于新手来说，同样变化莫测，值得玩味。到现在为止，我已经下了几百盘了，突然发现，这围棋居然和精益还有些相通之处，写下来跟大家分享。围棋和精益其实都在讲效率简单的说，围棋是以你所圈到的地盘大小来决定胜负的，如果大家不讲求用子效率，棋盘上一个位置放一个棋子的话，一个萝卜一个坑，那就没意思了，只有用较少的子占到较大的地盘才算厉害。就像企业，我们必须用必对手更少的资源来满足同样的客户需求，这样的企业才算精益。可是围棋上那么多的点都可以落子，到底怎样才能提高用子效率？每个人有每个人不同的方法。救火式的新手下法虽然对老手来说自己也算是新手，但是比上不足比下有余，现在去跟刚接触的人下棋，也能发现新手的一些共性。刚开局，往往面对偌大的棋盘不知该如何落子，无奈之下在棋盘上随便落下一子，一般在中间（天元），然后等对方落子后，迅速开始对对方单子进行攻击，然后在对...
了解更多
让企业主不再望“精益”兴叹！“精益生产落地三步曲”
2018 - 03 - 24
随着市场竞争的不断加剧，大经济环境形势越来越严峻，向管理要效益已成为企业组织管理经营的重点，同时也是企业研修最重要课题之一。众所周知，精益生产是企业快速提升内部管理效益的最佳选择之一，然而，很多企业主却望“精益”兴叹，究其原因有很多，但最关键的是：精益生产如何在企业有效落地实施？下面，我将从“国信”辅导精益生产落地实施，同时取得高效成果的企业案例中总结分析“精益生产落地三步曲”，期望能让读者对精益生产有一定的启发作用。一、精益生产之精益人才篇N年前就有N多大师学者说过，21世纪最贵的资源就是人才，至今，人才依然是制约企业发展的最最重要的命脉之一。俗话说：“基础不牢，地动山摇”，国信精益生产结合本土国情，特别是闽南企业特色，在导入精益生产的第一步恰恰是精益人才培养，为精益生产高效落地实施打下坚实基础。国信之精益人才培养笔者总结主要有三个系统对企业很有实效帮助。第一、五型班组培养。基层班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁，处于兵头将尾的班组长在生产中的重要作用与地位在这里我不再阐述。国信之五型班组培养：“学习型、安全型、节约型、效益型、创新型”，给精益生产落地打下最最坚实的人才基础。第二、早会系统建立。早会系统分为：员工早会与管理晚会。员工早会以班组为单位，时间大约五分钟：每天上午正式上班前召开，会议主要内容包括：前天的工作总结（产量、质量等目标达成与存在问题反馈）与今天的工作目标宣贯...
了解更多
4个要点，决定企业精益成败
2018 - 03 - 24
最近和客户沟通企业如何才能更好的实施精益生产管理。对于正处于迅速成长的中国企业而言，急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益之路没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持“持续改善”。实践精益，没有魔术，没有秘方，一切都要靠企业自己的团队学习和实践。我认为企业或组织在实施精益的时候应该注意以下几点：1）实施精益首先要有一个简单、明确而坚定的方向。要选定一个突破口，方向与企业发展战略方向一致。这些突破口可以从识别各种浪费开始，可以从流程改善开始，可以从产能提高开始，也可以从样板线建设开始等等，可视企业的具体状态和经营环境决定。但一定不要忘记精益的目的。2）企业管理层的切实支持。要达到改变的目标，高层的思想首先要改变。改变的过程正是管理层团队获得新知以及运用这种知识去制订关于企业未来发展计划的过程。企业领导要身体力行，才能带动员工。同时，精益不可以沦为企业对外吹嘘的“皇帝的新装”。事实上，如果精益流于形式的话，带来的弊病会使企业和员工都痛苦不堪。3）切实利用行业和团队的力量。精益管理虽然有通用的部分，但具体的操作而言也跟行业的特点有关。企业和员工是所在行业的专家，有深刻的行业经验，必须要在企业范围内充分利用这种优势。所以以团队的形式展开精益活动比较容易取得成绩和鼓舞员工的士气。企业必须在组织架构、薪酬体系、提拔机制上对此有所调整。4）...
了解更多
零缺陷的“利”与“弊”
2018 - 03 - 24
关于“零缺陷”，精益圈中已经谈论了很多。虽然，这一方法论目前已经发展到了一个崭新的方向，但仍然有被有效利用的案例，重要的是：要意识到“零缺陷”给现代组织所带来的好处。“零缺陷”背后的基本思想是：第一次就应该把工作做对，也就是说，缺陷的数量应该从首次设计开发阶段就减少到最低限度，而不是一次又一次地进行反复修改。“零缺陷”，有很多积极的方面。但是，如果想在组织中实施“零缺陷”，也需要关注一些注意事项。如果你把事情做对了，请仔细考虑其中的含义，“零缺陷”在台面上是可以给你带来不少东西的。好处：“零缺陷”提高了团队士气与客户声誉度“无论怎么样，我们都会犯错误”的心态，是应该被淘汰的，因为，这样的心态对任何组织的生产率都是有害的。然而，这种心态是普遍存在的，尤其是在科技界。这一领域的许多专业人员认为，如果没有明显的误差，那么，完成工作是不可能的，这会很快地降低团队的士气，甚至不会有人注意到这一点。“零缺陷”，改变了整个团队的态度，使得每个人朝着更积极的方向看-从工作流程中，去消除所有错误。当然，在大多数环境中，完全消除错误是不可能实现的。不过，团队成员朝着这个方向思考的事实，仍然会对事情的完成方式上产生巨大影响。对于客户及客户看待业务的方式也是一样的，因为，运行一个“零缺陷”的方案，可以给组织注入很大的信心。好处：“零缺陷”可以消除隐形成本有不少组织错误地认为：新产品的开发成本，在其投放到市...
了解更多
VSM(价值流程图)为何未被充分利用？
2018 - 03 - 24
优秀精益领导会在向你描述价值流程图，以及如何将组织转化为足够结构化并得以维持的组织方面，花费大量的时间。不过，价值流程图在当今是用的非常少，假如你对价值流程图的正面影响熟悉的话，你会发现，实际上，它所带来的正面影响与你的期待要相差甚远。误解，可能是导致那些问题产生的根本原因。诚然，不少精益生产领导者似乎确实严重低估了价值流程图的潜能，并在评估其能为组织做什么方面的方向上搞错了。不合适的价值流程图绘制方法为了让价值流程图准确无误的运行，你得对它进行充分的定义。有许多图表成分和方法，可以应用到这一目的，很容易在混乱的属性之中迷失。这不仅会阻碍你对价值流程图这一工具的学习，而如果没有被经验丰富的人教授过，在“价值流程图是关于什么”方面，也会给你一个错误的印象，使价值流程图看起来就像一堆不必要的复杂的图表，却对于有经验的人员来讲却没有真正的意义。此外，确定需要绘制的确切的流程，你要理解何时从当前的流程图中将某些流程去掉，这是你不得不一直发展的技能，这一点非常重要。起初，可能并不明显，有时间，甚至是一些经验老道的精益生产方面的专家，也会在应该把流程中的哪一部分列入到价值流程图里面感到困惑。一旦做得越多，你就越能产生出一种有助于马上放弃一些事情的直觉。没有根据公司的目标对价值流程图进行调整价值流程图的另一个关键点是：需要整个组织的输入，甚至是较低级别的人员。事实上，有时，较低级别的人员可以提供...
了解更多
5分钟看懂中国民企精益管理通病
2018 - 03 - 24
最近接触了一些民营企业，在民营企业中，改变会比较难，很多人不愿望改变多年来形成的企业行为习惯，所以企业中层必须用激励的方式，得当的方法积极引导，将精益生产管理推进下去。在长三角地区企业调研时，一位企业负责人告诉我们，我们企业一直在搞精益生产，我们认为精益对于企业降低成本、提高效率确实立竿见影。在开展精益生产过程中，领导要是抓得紧一点，效果就更明显，松一点我们效果就差一点。精益生产方式关键在于怎样用人，员工的行为是领导影响的结果，所以高层领导的理念很重要。一位企业领导如是说。在国内外许多研究精益生产管理的专家看来，企业高层管理者在企业推行精益生产管理过程中扮演的角色是：持之以恒推进精益管理的开发，激励和促进所有员工共同努力。但是，目前国内不同企业高层对精益生产管理的态度会产生差异。外资企业推行精益生产管理，是总部在不断推动，民营企业是以最高领导的意志为推动力。最大的差异体现在部分国有企业，由于厂长或者经理受聘时间有限，在短期内还可能存在“官本位”的思想，有些领导并不能发自内心将精益生产持续推进下去。“丰田精益生产方式“”必须每天以每一天每一处每一人与企业的日常管理相结合推行，而非不能只是一阵旋风。国内某企业曾经几次提出学习丰田精益生产方式，在每一届领导班子都提出要学习丰田生产方式，但不长时间就不了了之。这样时断时续自然不能带来太大的效果。还有企业高层领导，今天主张学习精益生产管理，明...
了解更多
改善应当大局着眼，小处入手
2018 - 03 - 22
由一个故事引发的思考，我们做的每一个改善活动都有价值吗？小长假出游，几乎每次回程经过无锡-苏州段都会遇到堵车，孩子的妈妈建议在下一个高速出口下去从普通道路走，这是一个很典型的问题解决方式，即采取某种方式把当前的问题覆盖掉，以消除其可能造成的未知的影响。于是我让她用app地图软件查询回家的路况，通常软件会提高多个交通方案供选择：时间最短，距离最短，推荐路线，红绿灯最少等。通过软件我们可以看到各种方案的优缺点（堵车，时间，距离，收费站，红绿灯等）。此时，我们应该会回归原点（原始需求，时间重要，还是里程重要等）来评估各个方案，基于需求目标来选择方案，同时决定是解决问题，还是绕开问题，最后看到前方堵车只有一公里（红色路段），我们选择通过拥堵路段继续前行。正所谓：当局者迷，旁观者清。思考问题往往需要跳出框框，用更高的视角重新看问题，也许会发现要走的路豁然开朗。在工作中，我们也经常遇到类似的问题，通常是直接解决问题或者采取临时对策降低问题产生的影响。从局部来看问题的解决，这可能是一个非常成功的改善活动，但也有可能改善并没有在更大的层面做出贡献，反而造成负面影响。在之前的文章里我介绍过一个案例：某外资公司请咨询公司做了一个均衡拉动生产项目，在生产车间建立了专门的拉动超市和均衡箱，但结果是把订单稳定的产品系列WIP推到原材料仓库（拉动领料），订单波动大的产品反而建立了WIP（建立安全库存，之前都是...
了解更多
日本制造管理的三个核心理念
2018 - 03 - 22
日本在制造管理方面对世界影响甚大，无论是美国、欧洲、我国大陆或台湾地区都深受日本的影响。日本产生的制造管理方法诸多，如5S、品管圈、QC七大手法、精益生产等，其核心理念是什么呢？或者，这些日本式的方法其内涵特点是什么？一、员工士气虽然日本人对各种管理方法的阐述较少谈及员工士气，但是稍作研究就可以得知，日本所倡导的改善都是基于企业有良好的士气基础。当我们讨论改善效率、缩短周期的各种方法工具时，须知一个企业的员工若愿意投入地工作，比这些方法工具灵验百倍。另一方面，改善与员工士气相辅相成，每一次改善只要是正向的，对员工士气和潜能都是一次提升。两句日本制造业的名言，“造物先造人”以及“品质始于教育而终于教育”，都反应了日本企业对人的重视。在推行现场5S活动以及TPM（全员预防性维护）时，企业会反复强调一点~塑造一个人性化的作业环境。正是对员工士气的重视，日本推行一种类似“家文化”的企业管理方式，尽量不裁员，并给予员工逐步成长的机会，体现“管理是严肃的爱”原则，激发出员工不断改善的意愿。王阳明先生说：“心即理也，天下又有心外之事，心外之理乎”，即此理。二、改善以现场为中心一般制造业企业中，70%的人员工作在现场、70%的成本发生在现场、70%的问题出现在现场。日本人醉心于现场管理堪称世界之最，同时，这与中国的企业形成鲜明对比。中国企业往往认为，现场管理是隔靴搔痒、其本身就是种浪费（不少人认为...
了解更多
精益管理的三大改善方向
2018 - 03 - 22
对企业来说，精益不是一个具体的结果，而是企业持续走向更高管理境界，获取持续竞争优势的过程。在这个过程中，精益管理到底要改什么？或者说能改什么？有人说精益管理就是减员增效。又有人说，精益管理就是节流降本。还有人说，精益管理就是现场改善……凡此种种，都是对精益管理的误读误解。其实，精益管理应该能够覆盖更多的领域，可以帮助企业获得更多效果。从管理和改善的本质出发，我们发现，精益管理的对象应该包括企业精益的全部，综合起来有这样三个方面的内容：一个是针对经营资源的改善，另一个是针对经营结果的改善，再一个是针对经营流程的改善。针对企业经营资源进行改善众所周知，企业经营资源主要是指人、财、物（厂房、设备、工具、能源等）。在这方面，精益管理的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。比如，人均产值、人均利润、资产回报率、资金周转率、单位面积产出、单位机台产出、每度电产出、每吨水产出等都是精益管理需要着力提升的对象。除了这些传统意义上的资源之外，还有技术（含发明专利及工艺窍门等）、品牌、客户等也是日益重要的企业经营资源，如何提升新技术贡献值、专利转化率、品牌宣传产出水平、客户资源转化率等都是精益管理重要的改善对象。在过去三十多年里，中国企业对资源效率提升的关注严重不足，用心不够，粗放发展。如今，企业经营环境急剧恶化，快速扩张的条件不复存在，客观要求企业管理者要从战略高度认知资源效率提升的重要...
了解更多
持续改善需以智取胜
2018 - 03 - 22
改善不是瞎干，而是充分利用员工的智慧，不断激发员工高涨的热情和积极性，同时激发员工丰富的想象力和创造力。大多数工程师能够设计复杂的部件或流程来达到一个功能，但真正的天才却能简单的达成。保持开放的心胸来做改善改善是知识流动的过程，任何故步自封或骄傲自满的态度都会阻碍着知识流动，所以要保证参与改善者必须保持开放的心胸来做改善。不能遮掩自己的想法，也不能打击别人的创意。小组成员没有等级之分成员之间，不应该存在传统的等级的观念，一旦月光工程团队中出现了等级之分，那么开放的交流沟通就不复存在。尽可能让改善区域的员工给予建议改善区域的员工是最熟悉目前存在的问题的，并且他们也是将来真正要使用新的设施设备的人，所以一定要让他们参与进来，听取他们的建议。先动脑袋，后动钱袋改善应该是不花钱或少花钱的。很多没有真正理解改善的人，一提到设施设备的改变，首先想到的是大额的投资花高昂的费用去购买复杂的先进的设备。但高价购买回来的设备，却只使用它一小部分功能。十二岁孩子的创造力当我们十二岁的时候，已经对世界的事物有了比较清晰的认识，但还没有被社会死板的规则和制度所制约，这个年龄段也是人们想象力最丰富的年纪。做月光工程改善，就是要把我们的头脑调整到十二岁的时候，大胆的开发的思考。问为什么学会问为什么非常重要，它能帮助我们认识清楚我们真实的问题和需求。当我们做改善时，时刻保持着问题与目的的思维，使我们的创造之路不会...
了解更多
不断超越就是改善
2018 - 03 - 22
精益改善成为企业的热门话题，这里和大家分享对改善含义的认知。先跟大家分享一个小故事，是关于日本商人和美国商人的故事。有一天日本商人和美国商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打猎，那他们打猎非常开心，打了很多猎物以至于把所有子弹都用完了，这个时候他们发现离他们车有500米左右，这个时候他们感到很恐慌，就想赶快往车方向走，这个时候突然出现一只凶猛的狮子向他们扑过来，这个时候日本商人看起来很淡定，并不惊慌，他从口袋里拿出一双跑鞋，美国商人就很好奇，问他你在做什么？日本商人说我在换跑鞋。美国商人说你换着什么鞋？日本商人说这个鞋是日本制造的跑鞋，要比耐克好上五倍以上，美国商人说可是不管什么鞋也来不及了，狮子马上扑过来了，日本商人说你不知道吗？我其实只要做一件事，我只要跑的比你快一步就行。在这个充满竞争的全球化时代成为国家最优企业不能证明什么了，这样的话还是会遇到危机，你必须要了解在业内最好的企业他们理念是什么、他们实践方法是什么？所以这就是为什么要一直不断超越同行、超越竞争者。在这里有三个关键词，改善、现场、危机。先看一下改善。大家可以看到改意味着改变，善是好，所以改善合起来就变成持续的进步。改善应该是每一天的进步，请问大家是不是每天都在考虑每天都在进步吗？有些公司可能三个月前说我们现在改善，三个月后说我们可以停滞不前了，但是真正改善是完成一项改善之后马上着手进行第二项改善工作。所以改善是每天要进...
了解更多
职场人如何做好精益改善？
2018 - 03 - 22
职场人的生涯，多数都在为绩效和目标在奋斗，少有得瑟的傲视的可以无视绩效和目标的压力的精英人物。改善这个词有时如甘露，有时又如鸡肋。而职场人的精益是否有必要，貌似是个界定清楚问题的职业行为，却也是认知不清的一个混沌。如果说精益就是精益求精，精益就是改善，那么，我们还能说哪一个职场人能不需要精益？那么，还是直击核心，我们如何改善？改善，首先是“解决问题”的改善。最主要和首要的问题莫过于KPI等绩效指标的问题，或者说差距（绩效的目标和现实之间的差距）。改善的着手点如同我们强身健体的首步绝不应该是吃补药直接进补而更该是先找到身体可能有的病症来解决先一样，改善不应先提升，而可以先从饭碗保本的部分开始，就是KPI绩效指标的问题的识别和解决。解决问题已做过单独分析，这里不多做展开。而最基础的解决问题的思路莫过于，识别问题之后的PDCA戴明环。改善，其次是可以“做的更好”的改善。而更本质的解读是，设立更高的目标，来识别问题和差距，来解决问题。所以，其实这里就是在持续的重复前一点，即“持续地”解决问题，以不断提高的目标为前提。也就是每当达到了目标，则设立更高的下一个目标，识别出现状和目标的差距所在、问题所在，采取行动来消除差距、解决问题，也就是PDCA；然后持续这个循环。以上两者（解决问题、持续改善）加起来其实就是2011年迈克·鲁斯《丰田套路》里的两大套路之一——“改善套路”。这里的一个...
了解更多
走进精益领导力的世界
2018 - 03 - 22
关于领导力，早已是各企业、各商学院、各大培训公司着重关注的话题。传统领导力在这里不想多谈，这里着重谈谈精益相关的领导力。在这个话题上，精益派系的著作也一直没有给予明确的定义和规范。相比之下，项目管理派系早已对项目经理的能力模型做了不少定义和阐述。精益派系也在一直摸索探索和成长的路上，精益领导力迟早会被官方定义，这里，先做初步展开。领导力是冲着一定的组织愿景去的，所以，首先，以终为始，精益推进者需要负担什么样的责任？或许从这个开始，才更是结果导向，更是“为客户增值”导向，内部客户和外部客户。精益对企业的贡献和意义在于，短期的运营结果的点滴改善以及重大改善项目，长期的全员改善的行为模式、持续改善的运营更优的不断完善、运营和组织整体软实力和应变能力的提升、精益思想的落地和精益企业的形成。简言之，短期是结果，长期是结果、行为模式、运营最优、企业能力、精益企业。在这个基础之上，展开精益领导力，貌似有点把一个中层职位挖掘到了极致。项目管理能力正统起步，深度更好。精益不但是跨部门协做的职能，更是深度推进其他各部门职能的部门内和部门间的双线变革或脱胎换骨的得罪人的职能，需要起码的和各部门之间的游刃有余的沟通和合作。另外，这种沟通和合作，以及精益人的在企业的起码的立足，需要有一定的数据化的产出来证明和维持，而除了点滴的改善行为和改善活动的培育和传播外，识别的重要改善机会的立项推进，作为精益改善项目以...
了解更多
如何培养一线员工的改善意识?
2018 - 03 - 22
小时候总是有很容易满足的时刻，为小小的惊喜而感到幸福，为自己的一个小小的创意而兴奋不已；长大了，难道就没有了吗？人性与机器的最大区别在于人可以因为你的一句赞美而高兴，可以因为你的一句数落而沮丧，所以有时候不是员工不愿去做改善，是我们有没有去启发、引导员工做改善；员工有没有问题点的意识；员工有没有做改善的方法；员工想做改善时有没有得到各方的支持等等。要提高改善意识，首先要提高问题点意识。一般员工都有惰性，不愿自找麻烦，所以对问题视而不见。没有问题何来改善？所以开始的强制是必须的。我还是建议TPM的方法，利用AM的七个步骤，把员工的发现问题能力、解决问题能力、标准执行能力……等等逐步提高并维持在一个较高的水平上，这样一来，无论是现场，还是成本，必定会有好的转变，而且会持续地改善。在我们公司，员工在做水切换操作时，由于有压力释放的过程，四溅的水经常把地面搞脏，10秒钟的切换，居然要花10分钟的时间做清扫，于是他做了个切换水收集排放装置，每次切换后清扫地面时间为零，他可以多休息10分钟了。当员工尝试到改善对自己有益的一面，改善就一发不可收拾了，哈哈~~信不信由你！针对改善提案：1、主管以上干部参与但不能拿奖，也就是说他们的提案只能给员工分享；2、奖金分为7个等级，三等以上提交推进委员会讨论后批准（总经理参与）；3、所有提案先由部门主管、部长审核后提交推进局，三等以下的提案由推进局批准即可；...
了解更多
从问题到有价值的改进机会
2018 - 03 - 22
改善始于对已有问题的认知，难点或者说经常遇见的阻力在于：人们总是对自己造成的问题或给别人造成的不便不以为意。日常管理中人们遇到问题的第一反应是将问题掩盖或忽略掉，而不是直面问题，这样不断的将问题推给别人，形成恶性循环。发生这种情况，是因为问题总归是问题，没人愿意遭受指责，这也是改善阻力的最大来源。日本的一位教授在刚开始咨询生涯时遇到了这样一件事：在拜访日本露华浓纽约总部的一位执行官时，开门见山的说，对于你们在日本存在的问题......那位美国经理毫不客气的打断了他说：“我们在日本没有问题！”访问就此结束。自那以后，他变得聪明了不再讨论客户的问题，而是讨论能带来改进的机会。我们可以将问题转变为一种有价值的改进机会，换一种积极的思维，这就是问题的解决之道。人的本性决定他不想承认自己有问题，因为承认一个问题就意味着承认失败和弱点，现实中不是谁都具有这种勇气！文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
了解更多
改善的精髓到底是什么？
2018 - 03 - 22
有一天日本商人和美国商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打猎，那天他们打猎非常开心，打了很多猎物以至于把所有子弹都用完了。这个时候他们发现离他们有500米左右，站着一头凶猛的非洲狮子。这个时候他们感到很恐慌，就想赶快往车方向走，这个时候突然出现的狮子向他们扑了过来，这个时候日本商人看起来很淡定，并不惊慌，他从口袋里拿出一双跑鞋，美国商人就很好奇，问他你在做什么？日本商人说我在换跑鞋。美国商人说你换的什么鞋？日本商人说这个鞋是日本制造的跑鞋，要比耐克好上五倍以上，美国商人说可是不管什么鞋也来不及了，狮子马上扑过来了，日本商人说你不知道吗？我其实只要做一件事，我只要跑的比你快一步就行。在这个充满竞争的全球化时代，原来领先的企业不能代表在变革的环境中继续领先，你必须要了解在业内最好的企业他们理念是什么、他们实践方法是什么？所以这就是为什么我们需要一直不断超越我们同行、超越我们竞争者，改善理念是领先企业应对环境变化的重要管理思想。其中包括三个关键词：改善、现场、客户。我们先看一下改善。大家可以看到“改”意味着改变，“善”是好，所以改善合起来就变成持续的进步，改善核心意义就在于永远不满足现状。第二关键词是现场。现是现在、当前，场是指一个住所，现场就是指公司真正产生价值的工作和行为发生的场所。现场是一个公司最重要的部分，现场真正给你的客户创造价值的地方。高层管理者身上应该处在倒三角最底下，一切管理层...
了解更多
精益实践的三部曲：守、破、离
2018 - 03 - 21
中国企业要想实践“精益转型”，我个人认为非常重要的一个前提，是把精益理念和我们自己的文化挂钩，不要把它当做是外来的家伙。“精益”是Lean的中文翻译，取其核心理念：精益求精，持续改善。但在精益实践的过程中，我发现另外三个中国字更能具体总括其精华，这三个字是“守”、“破”、“离”。“守”代表的是坚守承诺。首先是坚守对客户的承诺，在正确的时间与地点，提供正确的产品，以满足顾客的需求。同等重要的，是坚守对员工安全与福祉的承诺。这些承诺的范围包括：先进的产品或服务，产品与服务的质量，准时供货，以及具有竞争力的价格等。要想坚守这些承诺，方法就是坚守标准作业。标准作业是一套随着工作经验积累而与时并进，由一线员工主导的最佳工作方法。制定标准作业，第一步是固定当前的作业步骤，把它记录下来，力求稳定。随着工作经验的积累，按照PDCA的法则加以改进，形成新的工作方法，并在认证可行后，将之确定为新一轮的标准作业，然后再进一步持续改善。流程一旦获得改善，必能在不同程度上帮助提升输出的质量与生产效率，同时缩短产品或服务的交付时间。其结果是，无论在客户满意度或公司的运营效益方面，都会形成正面影响。这些改善正是“破”，打破过去的传统，创立新的作业标准。很重要的一点是，如果没有一个标准可“守”，也就无所谓“破”。因为改善必须基于标准作业，没有标准作业的改善是没有根的，无从追溯。因此，“标准作业”与“改善”互为一体...
了解更多
不追求完美的精益生产
2018 - 03 - 21
实施精益生产究竟需要条件吗？需要基础吗？事情总是应该从基础性的内容开始，这应该是一句真理，但“真理”和“谬论”就在一念之差。精益生产实施的所有条件都是相对的，弄清楚这个观点将给很多企业带来利好。实施精益生产必须要把基础性工作做好，这让很多企业错失机会，错失时间。5S、标准作业是实施精益生产的基础，5S都做不好，怎么可能做好精益？这种观点被广泛传播，也被广泛认可，但这是一个谬论。之所以被认同，是在上图TPS（丰田生产系统屋）中标准作业是基础，也被比喻为房子的地基，造房子必须先打好基地、而且必须打扎实是众人皆知的事实，所以推行精益生产必须先做好标准作业，而5S是标准化基础的基础。所以“5S是精益生产的前提”成为众人认可的“真理”。而我经常批判这些“真理”，很多企业为“真理”付出了代价，巨大的代价！按照顾问（医生）的建议，很多企业投入极大的热情和决心开始5S历程，历经1年、2年，总多企业败下阵来：员工怨声载道，主管无可奈何，老板顾虑重重！不能说没有一点效果，现场一定比最初的时候好一点，最起码脏乱差好像没有以前那么严重了。对于员工来说：多了很多规矩、多了很多工作、好处总是停留在书面上、理论上，5S就是形式主义，定的规则没有办法被遵守（比如定置：库存多了怎么按规定放？），这是员工们的心声，抵触就自然而然。对于主管们来说，5S本来没有带来直接绩效的改变，没有推进动力。员工的反弹情绪给了主管们巨...
了解更多
怎样减少生产浪费？
2018 - 03 - 21
如今，每个人都是有环保意识的。全国各地，循环利用计划已经变得相当流行。生产工厂经常有巨大的循环利用机会。统计数据证明，工厂越大，回报越大。事实上，大部分在生产过程中产生并被丢弃的废料，都是可以被回收和重用的。以下是七种浪费：运输的浪费将产品从一个地方搬到另一个地方，是一种浪费。该浪费对产品没有增加价值，却消耗你的资金。这种浪费是昂贵的，因为你需要车辆和人力来运送货物。库存的浪费任何未售出的产品都是有成本的，而你必须承担，直到将它卖出。库存需要存放，这就要求场地、 包装和运输。库存的货物，在运输过程中也有可能被损坏。库存的浪费掩盖了许多其他的生产浪费。动作的浪费这些都是人和机器的不必要的动作。这可能包括：当物品可以放在腰部以减少压力和取回时间时，你要弯下腰去捡起地面上的重物。从工作站到机器之间的行走，从起点到工作地点的移动，都是动作的浪费。这些动作花费时间和金钱，并且对员工和机器产生压力。等待的浪费我们在工作中花了大量的宝贵时间去等待，这是一种明显的时间上的浪费。这也是精益生产的七个最严重的浪费之一。过量生产的浪费生产过早或者过多，是最严重的浪费类型。通常会使得生产前置时间时间变长、批次过大，与供应商的关系很差。你的目标应该是：只根据你客户的需求生产，这源自准时化 (JIT) 的理论。不幸的是，大多数公司倾向于借用的是“以防万一”的理念。过度加工的浪费在生产中，使用不恰当的技术、 超...
了解更多
人为操作不良怎么改善？千万不要说对员工加强培训
2018 - 03 - 21
“如果是人为操作失误，该如何去开展分析整改呢？例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。领导很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”   首先说说外观缺陷。一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗...
了解更多
扫描进入小程序
分享到：
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
京ICP备16032023号-1
  网站地图
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线：400-168-0525
联系人：王老师
邮箱：cynthia.wang@gzconsult.com
地址：北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开