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寻觅迟迟不肯赴约的工业4.0
2018 - 03 - 21
伴随着第48届达沃斯论坛，工业4.0再次进入大众视野。从2016年的第46届，到2018年的第48届，工业4.0的概念一直回荡在达沃斯论坛的圆桌上。全球化与全球治理趋热之际，工业4.0似乎也成为此次世界经济论坛不约而至的话题。1、什么是工业4.0工业4.0是2011年由德国政府《德国2020高技术战略》中所提出的十大未来项目之一，旨在提升制造业的智能化水平。德国学术界和产业界普遍认为，“工业4.0”概念即是以智能制造为主导的第四次工业革命，是实体物理世界与虚拟网络世界融合的时代，其终极目的是形成一种智能化、定制化、数字化的产品与服务新生产模式。提到了工业4.0，就不得不介绍一下前三次工业革命。历史中每一次革命为生活带来的不同程度的革新，都便利了我们生活的方方面面。虽然工业4.0还停留在概念化的阶段，但其所描述的大规模定制、智能化生产的美好图景着实令人憧憬不已。从机械化到智能化，是从四肢到大脑的解放，机器可以进行自我驱动和自我修复，并生产出一切你想要的东西；从大规模生产到大规模定制，能让我们用同等低廉的价格得到属于自己的个性化的商品：定制西装、定制钢笔、定制手机，甚至是定制的沙发、床垫、汽车……工业4.0似乎可以让人们驾着AI上天入地……但是一个听起来如此流弊轰轰的时代并没有随着科技进步如约而至，反而变得愈加神秘。2、工业4.0为何迟迟不肯赴约德国在2013年将工业4.0确定为十大未...
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企业先付出还是员工先付出
2018 - 03 - 21
有用的东西有价值，没有用的东西也就没有了价值。能够增加企业满足各方需求的活动便可以增加企业的价值，而不能增加企业满足各方需求的活动则不能增加企业的价值。与企业关系最紧密的相关方包括客户、员工和股东。而企业的价值主要体现在满足客户、员工和股东需求的程度上，即企业的价值包括客户价值、员工价值和股东价值。企业的价值构成如图1-4所示。图1-4 企业价值构成在这只“价值蛋”中，客户价值处于中间位置，股东价值处于最外层，员工价值介于二者之间。这样的价值结构具有深层次的意义，它不仅体现了企业的价值构成，也体现了企业的价值取向。对于客户来说，可以满足其需求的产品和服务具有价值，不能满足需求的产品和服务就没有价值。客户价值在企业价值构成中处于核心地位，是企业存在的终极意义。因此，客户价值是企业最重要的导向性目标。企业的一切活动都应该服从于增加客户价值。为客户创造真正所需的东西即是企业存在的意义，也是企业生存与长期发展的根本所在。对于企业价值结构来说，客户价值像其中的“蛋黄”一样，因为它包裹着一颗具有无限可能性的“受精卵”。但是这并不代表它是企业唯一的价值所在。员工价值的重要性不亚于客户价值，它相当于“蛋清”，是企业生存与发展的营养之源。从“价值蛋”本身来看，股东价值处于最外层，相当于“蛋壳”。而“蛋壳”能够起到保护的作用。如果一家企业无法实现股东的利益、增加股东的价值，那么企业必将面临剧烈外部冲击...
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持续改善是永恒话题！
2018 - 03 - 21
上个世纪八十年代，由于美国经济的不景气，全美汽车业陷于严重混乱，前三大汽车制造商正快速地丧失市场占有率，福特汽车公司濒临破产边缘。而日本的汽车制造商却欣欣向荣，尤其是丰田汽车公司，创造出一个又一个销售奇迹。在这种背景下，以杰弗里•莱克（Jeffrey K.Liker）为代表的美国学者纷纷奔赴日本，力图探求丰田的成功秘诀。Q：精益概念从产生到现在已经有20多年的历史。为什么很多企业还是无法成功地实施精益生产？你认为最大的问题在哪里？A：显然，相比丰田，大部分企业还有很长的一段精益之路要走。只要企业开始尝试了精益方法，他们就能发现或多或少的改善。但是，要想从整个系统上产生飞跃，企业必须打破各部门和各流程间的障碍，把工人的行为标准化并持续改善。这是很多企业容易忽视的。当然这需要一个过程。丰田公司从1940年就开始精益的尝试，正式实施精益方法已经有20多年了，而大多数公司接触精益才不过2～5年的时间。有些公司很早就开始了精益，但是他们却常常在实施的过程中由于各种原因停了下来。因此最大的问题是坚持。要把精益作为企业管理的指导思想，不能随着企业管理层和领导人的变化而变化。Q：推行精益生产应该从哪里开始，从上到下还是从下到上？A：精益生产绝对应该是从组织上部的管理层向下推行。在很多方面，丰田公司就是一家很多权力没有下放的企业。当然，丰田欢迎来自一线员工的建议和意见，否则也就不会有鼓励工人发现问题...
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精益像那东流水，简单日子不再有
2018 - 03 - 21
又在精益圈混了一周，又有一本宣称终于解释了什么是精益和精益成功秘籍的新书面世了。上周是这样，上上周也是这样……，也许下周还是如此。接触精益已经几十年了，我记得以前在一家大公司内部管理一个全球性的系统业务的时候，精益似乎比现在要简单得多。我们当时迫切需要大幅改善，所以我们决定把“精益”延伸到制造业以外。精益到底是什么？我们那时候真的不是很确定。20年前的挑战（现在我认为是幸运）是我们没有太多的资源可以指导我们。当我们遇到问题时，我们采用最老土的方式来解决---撸起袖子加油干，用勤劳和科学自己解决问题。刚开始的时候通常不会很顺利，但最终我们总能完成任务，而且由于我们的组织逐渐成长，解决方案也变得越来越优雅。没有人会争论或关心到底什么是精益，因为它始终是我们的终点。即使用现在的标准来衡量，我们的成绩也是很可观的。新产品开发周期缩短了一半时间，其生产成本降低了30％。从零起步，我们创建了一个可以量化客户价值和计算战略定价模型的销售和营销流程。我们理顺了财务和采购流程的瓶颈，动员我们的IT组织一起参与交付的改进，并建立了一个可以均衡全球项目和生产工作量的管理系统。综合来看，营业收入实现了两位数的增长，而且我们当时播撒的组织战略和能力的种子依然在给现任领导人带来源源不断的收益。然而，现在很多组织对精益越来越困惑，不知道该如何去描述那些我们从未面临过的系统问题。“这位专家这么说，但是另外一位却那...
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精益生产管理要注意张弛有度
2018 - 03 - 20
在很多企业中，时而出现精益经理跳槽的情况，究其原因，主要有两个方面的因素：一方面是精益经理这样的人才现在社会的需求量很大，而其数量却不多，从而导致大量的诱惑伴随；另一个方面就是精益经理对公司的现状感到失望，如公司在推行精益生产方面的力度不够或者高层领导不够重视，希望能够找到一个更能支持其的公司。第一方面是由市场决定的，我们不去论它。第二方面的因素值得探讨探讨。我们总是听到精益经理的抱怨声音，但很少听到某个精益经理说公司推行精益生产很顺利，平台很好，是理想的推行平台。觉得这家公司不重视，总是想找一家更重视的。跳完之后还是觉得新公司也不够重视，除了工资高了之外，其他照旧，甚至更糟。因此，精益经理又有新的声音发出：还是做顾问好，公司花那么多钱请顾问公司不可能不重视吧。事实是否如此呢？俗话说：屁股决定脑袋，话虽不好听，但不是完全没有道理。尽管领导都提倡大家不要本位主义，但谁又能没有半点本位主义思想呢？当我们专职负责精益生产和6S咨询推行时，我们常常按照精益本身的思维来考虑事情，比如标准化，比如少人化，比如生产部门多出了几个人，完全可以把人调到质量部。但我们自己做生产主管的时候，我们会不会不给自己留一点空间呢？会不会更愿意多几个人呢（即使我们很懂精益生产），也许不会认为越多越好，但多一点点总是好的。所以适当理解别人的立场，理解他的屁股和他的脑袋，不仅仅是关注自己的脑袋和自己的屁股，或许精益经...
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数据改善是暂时的，思想改善才是永恒的
2018 - 03 - 20
理念：数据的改善是暂时的，只有思想的改善才是永恒的。系统方面：丰田生产方式以彻底杜绝浪费为目标“一个目标”；在连续改善的基础上“一大基础”；采用准时化、自动化的方式、方法“两大支柱”；追求制造产品和理性的生产方式。一、如何杜绝浪费？1、每减少一个生产隔断点、中转的库存、等待和搬运……等，浪费就能减少一些，生产周期同样缩短。（5个主要方法：断点合并、迂回到直传、无序到有序、乱流到整流、分工到合作）。2、精益不只是清除浪费，而是要剔除无价值的，并做好有价值的（找出因果兑现逻辑；针对结果目标；建立标准-维持标准-管好三变-持续改善）。二、如何持续改善？任何一个改善成果都不会直接变成真金白银，一定要走完最后一个过程，要兑现，并且是全公司、全口径角度的核算兑现，否则就是纸上富贵。改善成果考虑公司整体利益最大化，不盲目追求单工序的产能最大化。如何进行现场改善诊断？人：1、人的时间去哪了？利用山积图分解工作流程，查找如拆、吊、装、试对应的时间合理性；利用面条图连接现场各进料、生产、库存、倒运的关联点，寻找合理的匹配性；2、操作技能有无差别？利用饼形图统计各班、各人的日、周、月指标对比，确定技能差异；机：1、效率，设备的时间去哪了？利用设备综合效率（OEE）方法，收集设备的时间损失，如计划外停机、故障停机、生产转换、空转、速度缓慢、不良品产出等；2、维护保养是否到位？查找并核实自主点检、现场记录、...
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精益生产的原则是什么
2018 - 03 - 20
如今，精益生产无处不在，想要错过关于它的讨论是相当难的。与此同时，人们常常会发现很难去确切地解释精益生产背后的准确的思想，如果你将这个问题提给专家，甚至有些专家在这个问题上也会感到困惑。那么，到底什么是精益生产，它是以什么样的理念为基础的，为什么它在现代世界很重要？有效消除浪费精益生产背后的核心思想是：减少组织中出现的“浪费”的数量，也就是说，导致生产率降低的不良的做法。浪费的种类不少，某些浪费取决于相关的特定行业，但是核心理念在跨行业上也是完全一样的。浪费，指的是任何降低了组织的产出，并对组织产生长期的负面影响的做法。有时，识别浪费会很难，而某些看似有生产率的因素，实际上导致的问题比你想象的还要多。一个常见的例子是：一些公司让员工去遵从没完没了的会议，这种做法，在世界上的某些地区已被弃之不用，但在其他地区仍大量使用。一般，管理者会认为这些会议可以提高大家的生产率与在当前项目的参与度，但是，如果在计划这些事项时，不够谨慎来确保那些会议实际上是必要的，那么，情况往往会完全相反。一些公司发现，可以轻松地减少至少一半的会议，而生产率却可以维持同样的水平，在某些情况下，甚至还会更好。让问题简单化精益生产强调的另一个思想是：应该始终努力把事情保持在刚刚好的最低限度。即使你认为在将来有用，也请你不要去制造不必要的复杂性。事实上，这类过早的优化，是缺乏经验的管理者所表现出来的最不良的行为之一，它...
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识别生产浪费的利器——“可视化”
2018 - 03 - 20
消除或减少生产中的各种浪费，是精益生产的核心思想之一。以我近年来推进该项工作的心得体会，总结出在实施消除或减少生产中的各种浪费的过程中，作为推进者，最大的难点之一是要和参与者就“什么是浪费”达成共识，即识别出生产中的各种浪费。经常的情况是，和参与者的认识经常会有很大的分歧，甚至难以沟通。其实，毋庸置疑，任何企业都知道生产中的各种浪费的危害，也有都对消除或减少生产中的各种浪费的必要性充分认可。既然这样，为什么分歧仍会产生呢？原因就在于每家企业和每位员工对“什么是浪费”的认识和判断不一样，尽管先前做过关于“识别生产中的各种浪费”的各种培训。举个例子，即便是对同一道工序同一操作者的作业进行观测，有的观测者认为操作者是在“拼命努力地工作”，但有的观测者却认为操作者“多余的动作很多，可以改善的空间还很大”。因此，如果不能承认在这一点上有太大的分歧，即便要求大家“进行改善”或是“减少浪费”，也都是难以获得预期的进展。解决这个问题的有效对策之一是实施识别生产浪费“可视化”。什么是识别生产浪费“可视化”？            这里所说的识别生产浪费“可视化”，是指将需要识别的生产中的各种浪费通过一目了然的方式体现出来。“可视化”能形象、直观地将潜在的问题和浪费显现出来，任何人使...
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轻松判断工厂好坏的8个基本标准
2018 - 03 - 20
1、只要看出货场，就马上可以判断这个公司是好公司，还是坏公司。出货场被很好的整理，并且次回出货的东西，不管是什么都一目了然，这样的公司才是好的公司。还没有到出货时间，却已经集货完毕，集货过早的现象说明出货场人员过多。另外，货物过早取走，也会造成生产现场必须紧急的生产次回要出货的东西，浪费了多余的工数，这也是公司的浪费。2、和经营者、管理者一起巡视现场的时候，问“这是什么？”的时候，经营者、管理者如果能够自己正确的回答出来的话，这样的工厂就是好工厂。当发现东西没有被标识或者东西被乱放的时候，问“这个是什么？”，大概经营者、管理者会马上回过头去，质问部下“这是什么啊？”，这就说明他们并没有每天去查看现场，也没有彻底的做好5S改善。发现在库高于基准在库，进行指摘时，虽然回答“我们是好好遵守的”，但是事实上指示口头上说说而已，并没有养成遵守的习惯。每天都好好的观察现场、自己不能够明白的东西，就要努力做到让所有的人都明白，时常将5S放在心上，努力做到没有多余不需要的物品，没有不紧急的物品。3、 如果一个工厂没有能够一眼就判断出工作延迟、进展的工具，那样的工厂是个放任的工厂。工作都有一个应该完成的纳期。而且，不论是过早还是过晚都是不可以的。过早的话，生产了许多卖不掉的产品，过晚的话，对客户会造成欠品。为此，在各个工程，必须要有一眼就能够判断工作延迟、进展的工具。不这样做的话，工程将依靠作业者完...
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管理工作的七大浪费
2018 - 03 - 20
和“丰田生产方式”中的“浪费”一样，丰田公司认为：管理工作中的“浪费”同样是一种大概念。具体来说，管理工作中的“浪费”主要表现在：管理要素不能得到有效利用闲置浪费所谓闲置，是指管理工作中的库存浪费，包括固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程式复杂化形成的重叠、人员的闲置以及资讯的闲置。而丰田公司看板管理、持续改善、现地现物制度等，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，都在某种程度上减少了闲置的浪费。同时，由于精益生产的不断发展，丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。缺乏凝聚力的协调浪费所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐的配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现一加一大于二的协同效应。但是，如果在管理工作中应由工作进程、上级指示的贯彻、资讯传递以及业务流程等方面的协调不力，就会使整个组织缺乏团队意识、协调精神，在导致工作效率低下的同时也造成了极大的浪费。“低效”造成的效率浪费所谓低效，包括两层含义，其一是指工作的低效率或者无效率；其二是指错误的工作造成的负效率。低效率通常是由于管理者的低素质、方法不当或者固步自封的僵化思想造成的。为了杜绝“低效”浪费，丰田公司致力于打造学习型组织，并实行内部选拔制度，公平地考核管理人员...
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改善无小事
2018 - 03 - 19
你是否也经常听到IE同事对别人的改善这样评说，认为这样的改善事件很小，微乎其微，不值得一提，不屑一顾。在这些IE人看来，改善一定是大案子，大行动，能有大的收益，才算得上改善，做这样的改善才有意义。我认为只专注做大改善的人，不注重小的改善，太好高骛远了，他们往往是大的改善项目找不到，小的改善事件也不愿去做，他们的方向已偏离了公司倡导改善的初衷。改善的本意是使原来的状况变得好一些，不能以创造价值的大小为标准来衡量改善，这样会失去活力，公司推行改善活动，其一真正的目的是激发员工关爱公司，激发他们的积极参与公司的事务和不断提升员工的技能水平。老子云:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细”。提示了想成就一番事业必须从简做起，从细微处入手。小改善往往是不需要花钱，而且容易改，又能立即收益的，能使公司向着向好方向发展。例如张杰的改善不需要花钱，将贴LABEL的方向规定一致，便于作业，（减少旋转动作）提升效率；另外，贴纸方向统一，不会产生外观不良，使品质更有保障。每家公司，要进行大的改善是不容易的，但公司都有在持续进行着改善，他们把小的问题串联起来，进行着一系列小的改善，并将其规范化、标准化、固化后，进行推广应用，往往会取得巨大的效果。如有一家公司连续获得的QCC奖：2013年《降低手摆料错误率》获深圳市优秀QCC奖，2014年《降低批量性错料的笔数》获深圳市QCC银奖及最佳发表奖；2015年...
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改善（Kaizen）和反省（Hansei）
2018 - 03 - 19
作为一名精益推动人员，或多或少，或早或迟，要面对和接受挫败，这是职业生涯中无法规避和忽略的事实。问题的关键是，如何避免在后续的工作中犯类似的错误。要做到这一点，最根本的来源在于怎么来看待已经发生的错误：它们是用来谴责或者自责的素材吗？或者被看做是宝贵的财富，因为它为你提供了改进和修正的机会—在犯下更大的错误之前。你对问题的态度决定了你和你的组织是否可以持续的优化并追求卓越，这即是我们说的改善（Kaizen）。持续的改善是丰田和所有践行精益的优秀企业成功的关键，改善的精髓是追求更好。理想化的精益企业是任何人，任何时间，在任何地方都实施改善。改善有各种的工具和形式，但是改善的深刻涵义投射到一个组织或者个人身上，就是“反省”（HANSEI）。反省（HANSEI）代表一种暂停和冷静理性的自我审视，它需要组织或者个人真正的做到谦逊和坦诚，能从组织的行为方式和个人的性格和表现中找出弱点并进行纠正。日常学习是从别人的成功中获取知识和经验，而反省（HANSEI）恰恰相反，需要从自己的错误中学习，这会关系到你的自尊和自信，这种特性注定它不是一个轻松的过程，而且相当的复杂和痛苦。人类面对和认知自己（尤其是缺陷）从来都是一个艰辛的过程，这需要莫大的勇气，所以“认识你自己”会被作为至理箴言镌刻在德尔斐的智慧神庙上，并被苏格拉底这样的先哲在人类文明中广为传颂。你可以从审视自我和分析错误中获得一些经验和知识，...
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如何培养一线员工的改善意识
2018 - 03 - 19
如何培养一线员工的改善意识，这是一个困扰很多企业的共性问题。下面我们来看看四种不同职业给出的回答：一、某精益主管个人认为，要培养一线员工的改善意识，需做到以下几点：1、员工参加改善活动要实在让员工自己获益，而不仅仅是为做改善活动而做，所谓员工获益就是在工作中做到方便、便利、高效、安全、有序的工作环境，这是比较有用的；改善不分巨细，只要是能让员工获益咱们就要大力实施；2、很多大的改善项目要有各级领导的参加和配合支撑，做改善有时候是有风险的，当潜在危险显现化后我们的管理者要第一时间为其负责，不能好事向前跑，坏事向后躲；3、改善项目分大小，小的立足本职岗位的改善活动，员工可以做到亲力亲为的，公司要配合帮忙其完结，并且这种小的改进更是能让职工感受的到的，且是每天感触到的，员工每天享受着自己的改进效果带来的方便快捷，信任谁都会想办法把自己的作业做好的！4、都说习气的重要性，员工之所以不参加到现场改进中去还有一个主要的原因是习惯，大家都习惯了现状，没有什么不妥，所以意识不到存在疑问和缺乏就不会去提改进的主张；所以公司管理者要想方法去培育职工辨认现场疑问的才能、培育员工破除旧观念的习气；5、要不断营造改善的环境和空气，其改善活动各级管理者也是要注意的，且要积极参与实施改进活动；6、同时要有一定的奖赏机制，未必一定是物质方面的，精神方面也是个重要因素，定时进行优秀改进事例的发布，或许与员工的提升挂...
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不断超越就是改善
2018 - 03 - 19
精益改善成为企业的热门话题，这里和大家分享对改善含义的认知。先跟大家分享一个小故事，是关于日本商人和美国商人的故事。有一天日本商人和美国商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打猎，那他们打猎非常开心，打了很多猎物以至于把所有子弹都用完了，这个时候他们发现离他们车有500米左右，这个时候他们感到很恐慌，就想赶快往车方向走，这个时候突然出现一只凶猛的狮子向他们扑过来，这个时候日本商人看起来很淡定，并不惊慌，他从口袋里拿出一双跑鞋，美国商人就很好奇，问他你在做什么？日本商人说我在换跑鞋。美国商人说你换着什么鞋？日本商人说这个鞋是日本制造的跑鞋，要比耐克好上五倍以上，美国商人说可是不管什么鞋也来不及了，狮子马上扑过来了，日本商人说你不知道吗？我其实只要做一件事，我只要跑的比你快一步就行。在这个充满竞争的全球化时代成为国家最优企业不能证明什么了，这样的话还是会遇到危机，你必须要了解在业内最好的企业他们理念是什么、他们实践方法是什么？所以这就是为什么要一直不断超越同行、超越竞争者。在这里有三个关键词，改善、现场、危机。先看一下改善。大家可以看到改意味着改变，善是好，所以改善合起来就变成持续的进步。改善应该是每一天的进步，请问大家是不是每天都在考虑每天都在进步吗？有些公司可能三个月前说我们现在改善，三个月后说我们可以停滞不前了，但是真正改善是完成一项改善之后马上着手进行第二项改善工作。所以改善是每天要进...
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改善，从打破固有平衡开始
2018 - 03 - 19
我们老师在辅导企业内部物流与库存降低项目时，客户方不同层级的人都会提到：“为建立超市的分捡系统，还需要增加水蜘蛛人数，这个模块暂时没有必要做吧！”、“我们能承受的最大换模次数就是换模的成本损失与库存降低所带来的收益这个平衡点，故通过增加切换次数来降低库存，这个方向我们内部还需要再斟酌！”诚然，从不同人员、不同的部门、不同的角度来看待上述问题，貌似都有一定的正确性。譬如，从财务角度来讲，由于供应商的供货模式没有发生变化，内部超市分捡系统的建立并没有从真正上降低企业库存成本；从人力资源的角度上讲，在传统的供货模式上建立超市分捡系统，需要增设一些人员拆卸包装并进行分捡，短期内增加了企业的人力成本，故人事部门觉得没有必要做这个改善模块；生产系统习惯了大批量的作业模式，认为频繁切换增加了企业的切换成本、降低了生产效率，故也经常提出“客户1次/月的出货，我们有必要频繁切换么？”不同角度涌现的问题，如果只从一个维度来评价，貌似具有合理性。不少企业看到了所谓的“维度合理性”，最后会妥协为“再斟酌一下，再平衡一下”。于是在所谓的平衡中，项目的实施效果已经发生了改变。精益改善需要平衡么，笔者认为从改善的本质出发，我们应该坚决抛弃平衡的思维模式。只有打破固有的平衡，我们才能发现新问题、找到新机会。如果我们没有进行标准作业改善，也就不会有线内标准作业与线外标准作业之分；如果没有线外标准作业，我们也就分不清...
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职场人如何做好精益改善？
2018 - 03 - 19
职场人的生涯，多数都在为绩效和目标在奋斗，少有得瑟的傲视的可以无视绩效和目标的压力的精英人物。改善这个词有时如甘露，有时又如鸡肋。而职场人的精益是否有必要，貌似是个界定清楚问题的职业行为，却也是认知不清的一个混沌。如果说精益就是精益求精，精益就是改善，那么，我们还能说哪一个职场人能不需要精益？那么，还是直击核心，我们如何改善？改善，首先是“解决问题”的改善。最主要和首要的问题莫过于KPI等绩效指标的问题，或者说差距（绩效的目标和现实之间的差距）。改善的着手点如同我们强身健体的首步绝不应该是吃补药直接进补而更该是先找到身体可能有的病症来解决先一样，改善不应先提升，而可以先从饭碗保本的部分开始，就是KPI绩效指标的问题的识别和解决。解决问题已做过单独分析，这里不多做展开。而最基础的解决问题的思路莫过于，识别问题之后的PDCA戴明环。改善，其次是可以“做的更好”的改善。而更本质的解读是，设立更高的目标，来识别问题和差距，来解决问题。所以，其实这里就是在持续的重复前一点，即“持续地”解决问题，以不断提高的目标为前提。也就是每当达到了目标，则设立更高的下一个目标，识别出现状和目标的差距所在、问题所在，采取行动来消除差距、解决问题，也就是PDCA；然后持续这个循环。以上两者（解决问题、持续改善）加起来其实就是2011年迈克·鲁斯《丰田套路》里的两大套路之一——“改善套路”。这里的一个...
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走进精益领导力的世界
2018 - 03 - 19
关于领导力，早已是各企业、各商学院、各大培训公司着重关注的话题。传统领导力在这里不想多谈，这里着重谈谈精益相关的领导力。在这个话题上，精益派系的著作也一直没有给予明确的定义和规范。相比之下，项目管理派系早已对项目经理的能力模型做了不少定义和阐述。精益派系也在一直摸索探索和成长的路上，精益领导力迟早会被官方定义，这里，先做初步展开。领导力是冲着一定的组织愿景去的，所以，首先，以终为始，精益推进者需要负担什么样的责任？或许从这个开始，才更是结果导向，更是“为客户增值”导向，内部客户和外部客户。精益对企业的贡献和意义在于，短期的运营结果的点滴改善以及重大改善项目，长期的全员改善的行为模式、持续改善的运营更优的不断完善、运营和组织整体软实力和应变能力的提升、精益思想的落地和精益企业的形成。简言之，短期是结果，长期是结果、行为模式、运营最优、企业能力、精益企业。在这个基础之上，展开精益领导力，貌似有点把一个中层职位挖掘到了极致。项目管理能力正统起步，深度更好。精益不但是跨部门协做的职能，更是深度推进其他各部门职能的部门内和部门间的双线变革或脱胎换骨的得罪人的职能，需要起码的和各部门之间的游刃有余的沟通和合作。另外，这种沟通和合作，以及精益人的在企业的起码的立足，需要有一定的数据化的产出来证明和维持，而除了点滴的改善行为和改善活动的培育和传播外，识别的重要改善机会的立项推进，作为精益改善项目以...
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最大的浪费，是对员工智慧的浪费
2018 - 03 - 19
什么是真正的浪费？丰田的回答是：“最大的浪费，是对员工智慧的浪费。”2009年11月，当北京迎来第一场雪时候，我也在这一天，再次从北京来到丰田。第二次零距离地学习丰田，感觉仍然是那么震撼。1945年8月，当丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了“赶超美国”口号时，美国的生产率是日本的8倍。“8倍是什么意思？难道是美国人体力是日本人的8倍？如果不是体力，那又是什么？那是因为日本的浪费是美国的8倍。”说这句话的是后来被誉为丰田之父的大野耐一，以彻底杜绝浪费思想为基础，追求汽车制造合理性的丰田生产方式由此产生。尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说，丰田模式改变了对制造的定义。过去，我一直对所谓的“中国式管理”不以为然，但通过在丰田的参观学习，却让我开始思考一个问题：中国企业未来在全球范围内的崛起，背后是不是需要“中国式管理”的支撑？而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远？每年和我一样来丰田参观的人成千上万，但很少有人能够复制丰田的成功，道理很简单，他们总是习惯于询问那些技术性的问题，而不是去了解丰田的文化。作为一套基于东方文化基础的管理哲学，丰田管理是建立在消除浪费基础之上的管理，整个丰田管理的核心，全部是围绕浪费来进行的。这正是为什么丰田能够消除与美国企业8倍的差距，并最终赶超美国的原因所在。实质劳动与非实质劳动丰田管理体系...
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改善的精髓到底是什么？
2018 - 03 - 19
被誉为改善之父今井正明先生在中国领袖力年会中分享了一个小故事，是关于日本商人和美国商人的故事。有一天日本商人和美国商人一起去了北非去撒哈拉沙漠去打猎，那天他们打猎非常开心，打了很多猎物以至于把所有子弹都用完了。这个时候他们发现离他们有500米左右，站着一头凶猛的非洲狮子。这个时候他们感到很恐慌，就想赶快往车方向走，这个时候突然出现的狮子向他们扑了过来，这个时候日本商人看起来很淡定，并不惊慌，他从口袋里拿出一双跑鞋，美国商人就很好奇，问他你在做什么？日本商人说我在换跑鞋。美国商人说你换的什么鞋？日本商人说这个鞋是日本制造的跑鞋，要比耐克好上五倍以上，美国商人说可是不管什么鞋也来不及了，狮子马上扑过来了，日本商人说你不知道吗？我其实只要做一件事，我只要跑的比你快一步就行。在这个充满竞争的全球化时代，原来领先的企业不能代表在变革的环境中继续领先，你必须要了解在业内最好的企业他们理念是什么、他们实践方法是什么？所以这就是为什么我们需要一直不断超越我们同行、超越我们竞争者，改善理念是领先企业应对环境变化的重要管理思想。其中包括三个关键词：改善、现场、客户。我们先看一下改善。大家可以看到“改”意味着改变，“善”是好，所以改善合起来就变成持续的进步，改善核心意义就在于永远不满足现状。第二关键词是现场。现是现在、当前，场是指一个住所，现场就是指公司真正产生价值的工作和行为发生的场所。现场是一个公司...
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当计件制遭遇精益生产
2018 - 03 - 19
19世纪末、20世纪初，美国完成了从农业国向工业国的转变，许多工厂发展成为生产多种产品的大企业，并出现了巨型企业—铁路公司。当时这些大企业的管理还相当落后，美国的经济发展速度和企业中劳动生产率的水平远远落后于科学技术成就和经济条件所提供的可能性。这时阿克莱特等人发明和使用了当时先进的机器，采用科学的方法进行管理。亚当·斯密在有关工作时间和工作方法问题上已经做了初步的考察，杜平、巴比奇等人又做了进一步的探讨，巴比奇还提出了进行作业研究的“观察制造业的方法”。麦卡勒姆和普尔对企业的组织结构和职能控制进行了研究。汤和哈尔西对工资及收益的分配做了分析和实验。这样“孕育着科学管理诞生的客观环境和物质条件都已具备，在社会需要和学科成熟的交叉点上泰勒站了出来，“科学管理的时代到来了。”弗雷德里克·泰勒(Frederick W1Taylor)在1895年针对工人的“磨洋工”提出了差别计件工资制度，作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”。这个计划包括三部分内容:(1) 通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准；(2) 差别计件工资制；(3) “把钱付给人而不是职位”。泰罗认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。计件工资制是按照员工生产的合格品的数...
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