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Service 六西格玛
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
现场管理（人员、物料、设备等……）
2019 - 06 - 05
前言：现场管理的定义 管理的定义:1.指导和控制组织的相互协调的活动2.透过他人达成组织的目标 现场管理：现场的物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等 总 纲：管理（作业）的总则 1. 我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？2.我的职责和权限是什么？3.我的各项工作流程是否已明确规定？4.我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？5.是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？6.当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？ 注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知  现场管理工作的主要事项 1、品质：A：按《标准作业书》的标准要求作业；B：进行工序诊断，预防不良发生；C：尽可能改善工序布局，提高工序能力；D：将以往的经验、教训，反馈到新机种里； 2、降低成本：A：在标准工时内，完成生产数量；B：减少材料、设备的在线库存量；C：进行经济动作分析，减少作业工时；D：杜绝滥用办公经费；E：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为； 3、确保交货期：A：编定《生产日程》，作进度管理；B：适当调节工序，平衡工时；C：确保材料准时到位； 4、确保人身安全：A：强调安全守则，必要时可强制执行；B：必要时请专家会诊，提出改善方案；...
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适合做领导的人，都有这几个特质
2019 - 06 - 05
我的好朋友小方，遇到一个棘手的问题：究竟要不要在年底离职？ 一方面，他在公司1年多了，因为能力出色受到老板赏识，对公司也比较满意，因此舍不得离开；另一方面，他的上级领导，经常做一些让人无奈的事情：公司给团队的奖金分配不合理，出了问题让下属背锅… 小方说，他不是不认可领导的工作能力，但领导的某些行为让他很心寒，跟着这样的领导，让他对未来越来越没有信心… 听他说完，我就一点感受：优秀员工辞职，辞掉的往往不是公司，而是他的直属领导。 所以，不管是管理者，还是普通员工，都应该认真思考一个问题：什么样的领导，值得我们追随？  1、言传身教 成为下属的榜样 何川曾分享过一段经历：有幸在某个中午，和集团领导一起吃饭。在等电梯下楼时，领导很耐心地对我说： 小何，以后和其它领导或者客户一起出来，作为晚辈，你要注意几个细节：走在前面按电梯、开门；主动喊服务员点菜、上菜；以及掌握他们的一些小习惯。 这几条建议，成了我工作以来，最为触动的一个细节。 因为，作为一个新人，最重要的就是疯狂吸收对职业生涯有帮助的各种能力，而他给了我很重要也很直接的建议。 吃饭的时候，领导又聊到一个小细节：每次航班落地，他都会对站在舱门旁欢送的空乘人员说声“谢谢”。 何川说：好的领导，都有一种榜样的力...
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如何有效应用六西格玛管理提升生产线效率
2019 - 06 - 03
持续的产品质量改进是制造业企业生存和发展的必要条件之一。传统的质量改进方式直接对产品的高低表现做出回应, 难以对过程整体的关键输入变量进行控制，容易导致改进效果不佳。六西格玛管理则是从界定问题开始，经过测量绩效、分析原因、实施改进、控制改进成效这四个方面入手，将整个改善过程都建立在对统计分析的技术基础上，可以帮助企业以科学的方式认识问题、解决问题，以实现更佳的质量、更高的效率和更低的成本目标。本文以某一大型显示器制造业降低生产过程中不良率的项目为例，介绍了六西格玛改进模式的实施过程，验证了六西格玛方法在降低生产线不良中的有效应用。 一、六西格玛管理方法简介    六西格玛的质量管理策略由摩托罗拉公司于1987年创立。通用电气公司从1996年起将六西格玛作为其首要的管理战略，成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系。六西格玛管理以产品、流程持续改进为基本策略，通过理念、文化和方法体系的系统集成，最大限度地消除缺陷和消除无增值作业，降低成本，为客户创造完美的价值，以追求卓越绩效和客户完全满意，综合提高企业的竞争力和盈利水平。与其他绩效改进工具(如全面质量管理、业务流程再造、精益生产)相比，六西格玛有其明显的优势，主要表现在以下几个方面：1)以顾客为中心。关注所有业务流程的整合，由外向内以顾客的标准为真...
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精益思想与六西格玛理念的融合
2019 - 06 - 03
为了降低成本增加利润，形成良好的企业文化，很多企业采取了六西格玛管理方法，通过各种活动，培养员工注重客户要求，严守流程，拿数据说话的内部风气，公司上下全员参加，形成一种管理风气。与精益思想共通的是，都是降低成本，以客户为中心，在内部安排上做调整。二者融合，可以弥补管理流程，流程速度和资本投入上的不足，达到了取长补短的作用，使企业管理更完善。  1 六西格玛管理思想在20世纪80年代末期，通过对先进理论和模式的整理修改，发展建立起来的一套新的管理思想。美国摩托罗拉公司最先采用了这种管理思想，即六西格玛管理思想。六西格玛管理思想通过创新，稳定的方式，查缺补漏，把质量水平提升到将近99%的高度。这种管理思想即满足了客户的需求，也达到公司的最大收益，实现高质高量高收益。六西格玛管理思想建立了一套流程，即DMAIC流程，在这种过程设计(DFSS)中,首先要对现有过程进行相关了解，进行过程定义(Def ne)、测量(Measure)、分析(Analyze)等操作，在了解了现有过程的前提下，进行改进(Improve)、控制(Control)从而弥补缺陷，提高效率,达到提高产品质量和服务质量，降低成本提高利润，更高效快速的完成客户要求，增强企业实力。企业通过建立六西格玛管理系统，能够更好的了解客户需求，改进项目，提供高质量的服务和产品，在企业战略上具有很大意义。通过对团队进行六...
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8D与六西格玛到底哪里不一样？看完恍然大悟啊！
2019 - 05 - 30
8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤，它们是：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6σ是以顾客为导向 ... 8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤，它们是：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。 6σ是以顾客为导向，以数据为基础，通过DMAIC(确定阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段)过程，减少缺陷，提高合格率，从而提高顾客满意度，增加企业收益。8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。下面重点就两者的异同点进行如下分析。 1关于工作步骤 8D解决问题的8个工作步和6σ解决问题的DMAIC过程大致可以分为4个部分： 1．1 第1部分 对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交*功能小组。 小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述'什么东西出了什么问题'。 6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8D都需要成...
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在线品质管理“三确认”
2019 - 05 - 30
一、“三确认”的内容 1．确认上道工序零部件的加工质量 其含义是本工序的操作者必须用图纸、标准等对上道工序流转下来的材料和部品进行质量确认。如果上道工序质量不合格，应作好记录，并把不合格品返回上道工序。只有完全合格，才可进行本道工序的操作，否则，前者的问题造成的质量事故，完全由本道工序操作者负责。 2．确认本工序加工的技术工艺要求和加工质量 操作者必须在加工前确认本工序的加工内容、相关技术要求、加工设备、工装及有关加工条件参数，操作时必须严格按照图纸、工艺要求操作，严格遵守工艺规程和工艺纪律，确认自己的操作过程是否符合技术要求，发现问题要及时提出，经品质保证人员处理后再进行操作，不允许抛开图纸只凭经验进行操作，对自己的操作过程要进行质量确认。 3．确认交付到下道工序的完成品质量 零部件完成后要确认，质量合格后才能转到下道工序。用同一把量具进行测量，用不同的眼光审视。如果发现质量问题，应立即改正，不得将不合格品转入下道工序，对不合格品要进行分析，找出原因，拟定对策，预防类似问题的再发生。这种质量确认法，与传统质量管理的“互检”法比较相似，不同的关键点在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己并无关系。而这种确认法则讲求确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实...
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六西格玛黑带知识大纲
2019 - 05 - 30
I. 六西格玛管理在组织中的开展（10） A. 六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1. 六西格玛管理和持续改进的发展（了解） 了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2. 六西格玛管理的核心理念（理解） 理解六西格玛管理的核心理念。 3. 精益生产的发展史和基本理念（了解） 了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4. 精益生产和六西格玛管理的整合（理解） 理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进（应用） 了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施 的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。 6. 六西格玛方法论的概述（理解） 了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式 DMAIC 和六西格玛设计模式 DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流 程的改进和创新的。 B. 六西格玛领导力和战略 1. 高层管理者的作用（理解） ...
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打造“中国质量”只需5年！
2019 - 05 - 30
道格拉斯·费尔，六西格玛黑带大师，美国最知名的统计应用实践专家，波音公司的质量管控标准制定者之一。2014年11月，道格拉斯·费尔第二次来到中国，当他拉着行李箱出现在记者眼前时，容貌和风采与第一次来华时一般无二。 2009年，道格拉斯·费尔第一次来到中国，面对摩拳擦掌准备进军国际市场的中国企业，他第一次强调了严格把控产品质量的重要性，系统地介绍了美国制造业打造产品品质的方法和经验。那一年，中国政府推出“中国制造”概念，“MadeinChina”开始引起人们关注。5年过去了，“中国制造”凭借低廉的价格打开了国际市场，却也因低劣的品质几乎沦为“次品”的代名词。这一次，道格拉斯·费尔面对已经“走出去”的中国企业，再次为如何科学打造“中国质量”支招。记者：中国制造已经遍布全球，但中国产品的质量却饱受诟病。让中国企业困惑的“速度”与“质量”真是不可调和的矛盾吗？“中国质量”转变该从何处入手？道格拉斯·费尔：一直以来，人们普遍误解“质量”和“速度”是背道而驰的。我们需要明确，企业对质量的追求本质上是源于消费者的需求。通过科学的质量管控，提升质量、减少报废、压缩不良成本，最终的目的和结果都将提高企业的生产效率。不管什么产品，消费者的要求基本一致：可靠、耐用，功能强大且稳定。这是我们对高品质给出的最简单的定义。如果你的产品无法满足这些要求...
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全面解答六西格玛绿带和黑带
2019 - 05 - 30
在企业推行精益六西格玛的过程中，需要借助外部咨询公司的力量培养一定数量的绿带和黑带，来保证推行和项目进行的要求，并实现可持续发展，那么针对绿带和黑带他们的分工是什么？有什么区别？如何进行培训？今天我们将针对一些询问较多的问题一一做解释 每个业务单元必须接受多次时间的培训？ 大多数情况下，让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。但某些时候，例如，企业领导希望让员工产生一种紧迫感时，要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的。 企业推行六西格玛项目咨询黑带是全职还是兼职 黑带应该是全职的，全职的黑带将来要从事领导岗位。有时，某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源，并且（因为种种原因）不希望他们像质量管理人员一样，总是全职的，但根据我们已有的经验，兼职的黑带完成项目的时间要长得多，在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。 企业培养黑带和绿带分别要培训多长时间？ 培训黑带一般要四到五个星期的时间，其中四个星期用来进行DMAIC培训，一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。 黑带和绿带的区别 绿带可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。　　黑带需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议...
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优秀的六西格玛黑带人员应该如何挑选？
2019 - 05 - 30
在六西格玛管理中，黑带具有十分重要的角色意义，它融合了应用六西格玛解决实际问题、领导项目团队以及成为企业文化变革中坚力量的基本职能。黑带在团队发展中所发挥的作用是无法取代的，他所散发出的领导与管理智慧，可以使团队在秩序与效率的带领下得到长远的发展。因此，对黑带人员的培养，也就成了六西格玛管理中的一项重要任务。一个好的培训资源与好的六西格玛黑带培训方案，还不能完全实现对员工的培养，还需要企业选择最好的员工把他培养为六西格玛黑带。在黑带的引领下，增强团队整体对于六西格玛领导的认识，进而增强团队的凝聚力与战斗力。要想做到这一点，首要的任务就是要找到第一批优秀的员工，让他们作为六西格玛黑带的培训班底。 第一批六西格玛的黑带人选至关重要，就如同团队的发展方向，在六西格玛引入团队的过程中，树立一个正确的、有效的、秩序的六西格玛领导力的模范。这只是一个开始，但也是六西格玛得到发展必经的考验。当然，其中的一部分骨干成员将会成为六西格玛专家，继续为我们的企业培养更多、更优秀的黑带和绿带成员，促进六西格玛在团队中的融合与发展。 对于首批六西格玛黑带人选来说，他们要具有两方面的素质： 1、基础的执行力优势 这主要体现为，他们能够掌握六西格玛方法，能够克服组织内的不同领域、不同内容的阻力。 2、发展的六西格玛执行力优势 这主要体现为，他们能够接受...
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质量体系管理的困惑与反思
2019 - 05 - 28
质量体系管理在各行各业成为一种必需和时尚，但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。质量体系管理的定位是否处于企业的重要位置，决定着企业生存和发展的命运。文章列出了质量体系管理过程中常见的一些问题及解决思路共勉。对于每一个在制造企业工作的员工来说，ISO9001（GB/T19001）质量体系并不陌生，但对于质量体系管理来讲，却大有文章可做。质量体系管理的定位是否处于企业的重要位置，决定着企业是以什么样的态度来对待产品质量，决定着企业是以什么样的理念来经营企业，没有质量的产品带给企业的是无尽的痛苦和萎缩甚至破产。质量体系管理在各行各业成为一种必需和时尚，但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。 一、推行、保持ISO9001质量体系运行的困惑 1、只在意有质量管理体系认证证书 企业中最高管理层80%只在意获得质量管理体系认证证书，不在意、不理解、不投入提高质量管理体系运行的效率和效益，甚至把质量体系管理实际作为附属部门对待，使领导和广大员工对质量体系规范工作产生抵触情绪，大家还是随心所欲的工作。这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象，建立的体系与实际运行不符，做质量体系管理纯粹是为了取证装点门面，实际的工厂运行管理还是土“皇帝式的”，从领导的骨子里根本没有把质量管理放正位置。 2、只是企业内部之间自卫的武器...
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质量管理中的15个怪现象，您是不是深有感触？
2019 - 05 - 24
1.品质管理人员薪水低，调薪难，升级难； 2.调整办公室时优先减少的是品质部，减少加班时，首先减少品质部门的加班； 3.生产过程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置； 4.品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）； 5.外观检验出现不合格时，无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求客户出具书面标准并请求客户放宽；6.生产部门遇到强势品管，对不合格品的处理意见有分岐时而品质部门不让步时，自行严加检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣； 7.要求品质管理人员成为一切项目的leader(领导者)，但没有任何授权和支持； 8.生产部不顾过程中自检发现的不合格产品，抢着生产；维修过的产品入库时悄悄混入，逃避检验； 9.发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知OQA（出货品质保证）到场处理，并同时通知老板； 10.生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏； 11.市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理； 12.工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理； 13.生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息，而不认可出现的不合格品； 14.对OQA（出货品质保证）抽检的不合格品，生产部借口难标...
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6sigma(六西格玛) 管理推展步骤
2019 - 05 - 21
一、定  义(Define)选定专案与改善指标1.企业诊断与辅导2.高阶主管Six sigma观念导入训练3.专案经理(盟主Champion)训练4.专案负责人(黑带Black Belt)训练5.专案执行人(绿带Green Belt)训练 *策略分析/ 文化变革6.选定专案及设定目标7.定义关键性顾客需求 *关键品质 (CTQ, Critical To Quality)/关键输出变数(KPOV,  Key Process Output Variables)/直通率(RTY, Rolled Throughput Yield)/ 品质机能展开 (QFD, Quality Function Deployment)/ VOC (Voice of Customers)/ C&E (Cause & Effect) Matrix/ Tree Diagram/ FFA(Force Field Analysis)8.订立专案衡量指标 *推移图(Run Chart)/ 管制图(Control Chart)9.专案成本效益评量 *不良品质成本(Cost of Poor Quality, COPQ)/投资模式(Investment Model)10.订定专案执行计画 *甘特图(Gatt Chart) 二、评 ...
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质量管理“三字经”
2019 - 05 - 15
质量关乎企业命运，质量管理部门可谓是操碎了心。做质量的都很善于总结，不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。在此为大家总结质量管理的三字经，其效果：透彻、到位、精辟。“ 质量三字经  ”01质量管理“三部曲”质量计划质量控制质量改进02质量概念“三个阶段”符合性质量的概念适用性质量的概念广义质量的概念03质量检验“三种形式”查验原始质量凭证实物检验派员进厂（驻厂）验收04质量检验“三种时机”进货或来料检验过程检验最终或成品检验05质量检查“三种方式”抽样检验全数检验免检06质量检查“三个项目”外观尺寸性能07质量“双三检制”自检，互检，专检首检，巡检，末检08首件“三检制”工人自检班组长复检检验员检验09不合格品“三种缺陷”严重缺陷(CR)主要缺陷(MA)次要缺陷(MI)10不合格品“三种处理方式”返工返修让步接收或降低报废或拒收11质量“三不”不接受不合格产品不制造不合格产品不移交不合格产品12质量“三按”按图纸按工艺按标准13质量“三员”产品质量检验员质量第一宣传员生产技术辅导员14质量“三满意”服务的态度员工满意检验过的产品下工序满意出厂的产品客户满意15质量事故“三分析”分析事故产生的原因分析事故的危害性分析应采取的措施16质量事故“三不放过 ”原因不明不放过责任不清不放过措施不落实不放过17质量部的“三种情况”哪都瞎掺和投诉就找你审核就牵头18检验员的“三低”...
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生产老说“差不多”，质量永远“差很多”！
2019 - 05 - 15
工厂水平高低，“差不多”就是差很多！工作中你是“差不多就行了”， 还是“差一点都不行”？ 看看国内工厂的生产水平，普遍存在“差不多“思想。制造出来的东西谈不上有明显的问题，但离精品的距离总是有那么一点点差距，总是难以令人满意！-“这套模具的型腔怎么有段差？”-“差不多的，只有几个丝，不影响使用的。” -“图纸上的尺寸标错了，怎么没有改好就发下去了？”-“我已经给加工的师傅说过了，差不多的，他们会改一下。” -“机床加工的零件怎么这么多的刀纹？”-“差不多吧，拿去给钳工抛光一下就可以了。” -“这台设备的钣金接缝怎么一头大一头小？”-“差不多，又不影响机床的加工性能。”在这些“差不多”思想的影响下，我们的工作行为变得不够严谨，对待工作任务不去追求精细化，最终的结果是这里差一点，那里差一点，致使工厂的品质游离在不稳定的边际。 我们来看看： 欧美厂商验收模具，首先不是看打样的产品，如果模具外观有划痕，模具分型面有打磨痕迹，没有铭牌等等，模具肯定是被拒绝验收的。对于产品尺寸，则严格依据产品图纸的公差要求来检测判定，即使是不影响产品使用的部位，不合格也必须修正，绝不是“差不多”的事！ 国外品牌的数控机床，先不谈它的加工性能与技术有多么先进，往往从机床的外观及制造的众多细节会先让客户产生信心。相反，如果钣金接缝不严...
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放弃昨天，是变革的第一原则
2019 - 05 - 14
经典带来的惊讶莫过于：管理者兜兜转转突然发现，N年前德鲁克就已在前面不远处。 领教工坊数年对“组织执行能力”的研究中，“管理变革”是其中一个重要的维度；德鲁克所说“有系统的放弃”恰恰是变革的根本。“变革从来不受欢迎”，因为它要求放手沉没成本，包括看得见的财务成本，也包括看不见的情感成本；团队要从舒适圈走向挑战圈，对领导者也意味着耗费巨大的心力。 然而，德鲁克说“没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。”只有有系统地放弃，才能避免更大的沉没成本，甚至沉没。 在我们现今所处动荡不安的巨变时代，变革是常态。说真的，变革是痛苦和冒险的，尤有甚者，变革要下很多苦功夫。但是，除非一个组织认定主导变革是它的任务，否则这个组织（不论是企业、医院、大学等等）就不可能幸免。在一个结构变迁一日千里的时代，惟一能存活的只有能领导变革的人。 “创新型组织”在今天是热门话题。但是，单单使一个组织愿意接受创新，甚至把它组织起来创新，仍然远不足以使它成为变革的领导者。这样的做法，有时甚至还分散了注意力，并误入歧途。因为作为变革的领导者，并不仅仅是愿意接受新的、不同的事物，还需要有意愿和能力来改变现行做法。它需要制定出“由现在创造出未来”的策略。 放弃昨天是第一原则 放弃昨天是第一原则，同时也是其他原则的基础。首先，就是要把投注到无效领域的资源...
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漫说项目管理之时间原则
2019 - 05 - 14
时间管理： 新概念GTD、6点优先工作制、帕累托原则、麦肯锡30秒电梯理论、、莫法特休息法、具体方法。枯燥的理论，感兴趣的可以去百度。下面为实际应用，算是实战吧！ 时间似流水，一去不复还。有限的时间，如何得到更加有效的利用，获得好的效率和效益，需要我们好好学习时间管理的方法。 日常的生活中，常见陪姑娘或者媳妇逛街是最痛苦不过的事。逛街，重在逛字，漫无目标，买东西只是附带。对男同胞来说，逛街等同于买东西，去之前心里已经有明确的采购目录。 话说好记性比不上烂笔头，特别是做工程或者技术的人，把一天要做的事列清单，按照顺序依次完成。每一天，完成几件事，积累到一段时间，你会发现自己做了很多事。一周抽出两个小时，把自己的事，理一下，分为几类，大概有几步，有那些难点。 最近参加公司组织Excel技能比赛，触动很大，很多对文员常用的Excel函数和公式，大家都没有学会，造成自己频繁加班，叫苦连天的累。只要你有意识到，重复、机械的流程或者动作，都是可以自动化，你就会主动寻找解决方法。 比如：求和，使用计算器手工还是用SUM好。 人的一生短短几十年，成功或者失败，就是那么几步。如果我们每天进步一点点，量变会积累到质变，离成功更近一点。要接触到的人和新的知识向潮水般涌来，如何分辨？ 对时间管理来说，学会“轻重缓急”，对所有的事情进行分...
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七种公司永远做不大，十种老板永远成不了功！值得借鉴!
2019 - 05 - 14
能做大的企业占绝对的少数，大多数的企业都会死在小规模的阶段，或者永远长不大，那么，究竟是哪些原因导致了这样的结果呢？ — 这七种公司永远做不大 —  格局小的企业 1999年2月，牛根生对孙先红说：我给你100万的宣传费，对谁也不要说。先红问：为什么不能说？牛说：现在总共筹到300万，拿出100万做广告，我怕大家知道后接受不了。我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。于是1999年4月1日早上，一觉醒来，人们突然发现道路两旁冒出了一溜溜的红色路牌广告，上面高书金色大字：蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌！ 但在现实中，许多老板肩上扛着品牌大旗心里打着小算盘，乐于小打小闹，希望以小的投入来获得大的回报，从没想过以大的投入来换取更大的回报。这实际上就是一种格局。格局小的老板，想的永远是自己，希望从一颗鸡蛋中吃出黄金；而格局大的老板，则能着眼于未来，在大环境中定义自己的事业。 心态小的企业 俗话说：善弈者谋势，不善弈者谋子。 许多企业之所以做不大，就在于只谋子不谋势。谋势就是定战略，有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。置战略需求于不顾，希望用1分钱换来100元的效果的主，很难走出穷的境界，因为占便宜本身就代表没有境界。死抠一城一池，是活三年的企业，因为它不抬头看天。东一榔头西一棒子的...
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时间——改善的利器
2019 - 05 - 14
时间似流水一去不复还，用时间度量东西，做不得半分虚假。公司可以形容为一个精密的机器，每一部分按照一定的节拍重复正常工作，才能保证活力，我们才能守其位，得其势。机器会坏，当然也会有升级，公司也一样。对公司全体来说，工作大体分为三种：维持性（如保全、体系认证、人力）、重复性（如采购部门采购、制造部门制造、产工研发新品）、改善性（各部门改善、TPS小组）。我们通过时间，对确定的对象进行描述，每一个时间节点应该的目的（为什么做）、目标（做到那一步）、方法（怎么做）、时间（做多久），基于公司和外部条件的实际，对对象进行步步质疑，从而发现浪费，便于改善。用时间来衡量公司全体，准确来讲是VSM价值流技术，构建公司的改善路线图，可从三个方面来说，物的流动、信息流、过程流。物的流动，物的位置、放置时间，上一工序在那，下一工序在那。为了管理物流动，我们需要制定《现场物品放置“5S”标准》、《仓库呆滞品处理方法》、《库位标识看板》等等。信息流，对应为职能部门的流程，比如异常处理流程、工装夹具验收流程。异常处理流程中，10min异常、30min异常、4H异常、3天异常，需要时间来评估对生产影响，从而确定处理方法和处理人。工装夹具验收流程中，验收标准、什么时候时间、验收人、验收一套要多久等等，用时间可确定一天可以验收几套夹具，便于安排生产和人力调配。过程流，为生产的作业纯加工时间，也就是作业过程的控制，是一...
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你只是一个合格的搬运工
2019 - 05 - 13
2018年已经过去，2019年已经到来，回顾自己的2018年，一直都在忙碌中度过，再回过头静下心来思考自己的工作方式，感觉似乎是出了一些问题，仔细思虑之后，终于明白，原来自己在2018年只是做了一个合格的搬运工。 其实，大家都会碰到这样的情况，为何在工作时，总觉得自己很尽心去做一件事，但到后来却发现，看似高效的工作，实际是很快的传递，但是缺失了效率。尤其是质量管理的这个职位，要做好一个事情的传递很简单，准确的说是一个信息的传递很简单，我们可以在现如今通信及其方便的时代，通过邮件、微信或者QQ将一个个的信息传达出去，但是，传达的只是一个信息，你也只扮演好了一个搬运工的角色，你再忙碌再努力，你也只是一个合格的搬运工而已。 今天就想和大家分享一下如何避免把自己的工作，做成了一个合格搬运工的角色，首先，质量管理这个职位很特殊，它是公司内部和外部沟通的一个重要渠道，甚至可以说是一个桥梁。 而你要做好这个桥梁和体现你的价值，则在信息的传递上，就需要做到五点要素（接收、分析、传递、反馈、跟踪），只有做好这五点要素，你才是真正将信息传递和处理好，而不是只是做了一回搬运工。 下面来看看如何真正理解这五点要素： 接收：何为接收，当我们接收到不论是内部还是供应商信息时，我们第一时间要做的，就是确认信息的完整性，信息的内容你在接收到时，可能比较简单甚至是缺...
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