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Service 六西格玛
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
零缺陷在现实中还适用吗？
2019 - 06 - 27
管理学大师彼得德鲁一直在强调一个理念:管理不在知，而在行。摩托罗拉当初的6西格玛的导入最终导致质量过剩，从而影响整个产品的迭代，从而导致最终退出市场的僵局，在互联网科技时代，零缺陷如何实施并导入，在现实中是否还有存在意义？  回答1jacd (威望:841)  (江苏  苏州)  机械制造  工程师 - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习赞同来自: yzmisi 、Shadower 、逆流行险    、michaelchen521 摩托罗拉是战略错误，和六西格玛和品质过剩完全没有关系。你如果弄医疗设备，弄安全气囊的，不搞零缺陷你就等着死人罚死你吧。零缺陷不是所有品质特性都要追求，而是关键特性，客户不能容忍的特性，这个存在的意义就在于此，和是不是互联网时代没有太大关系。另外随着大数据和全自动视觉检测设备技术的发展，很多过去认为达不到零缺陷的，往往可以依靠这些技术手段探测到，比如螺丝缺牙，镀层剥离等等。 回答2Rawen2012 (威望:122) (广东  )    计算机相关    SQE主管  - 文件编写,异常处理赞同来自: jacd    、yzmisi&#...
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我的2019，该作决定了，成为一个质量经理的跳战！
2019 - 06 - 27
伙伴们，不知觉，又过了一年，去年这个时候，也发了一段感慨，那是空降大腕的季节，质量经理进入第四个年头，空降的没做了，都走了，但作为本土的我，决定19年出去挑战一下，没办法，辛苦了一年，还是看不到在这个地方自己的未来，人说质量经理是寡妇岗位，有同感，忍得太多，黑锅背得很多，认可的越来越少，为自己点赞！  回答1江书星 (威望:2)   (广东  深圳)   从来质量负责人的工作就不好做，历来都是听到抱怨的多。这个论坛只是质量论坛吧，听不到别的岗位的埋怨罢了。做了四年不容易了，我在这个单位做质量部长整7年了，也准备挪窝了，但要清楚，做质量，到哪都是一样的，只是换个环境，换个心情而已，没什么不同。因为有人说过，我知道没有一份工作是容易的！简单就能做的工作，工资都不会高。   与君共勉！ 回答2sunny_283 (威望:2) 做质量确实有点老鼠钻风箱，两头受罪! 回答3chen032308 (威望:76)  (山东  青岛)  机械制造  sqe工程师    - SQE,IQI,NDT 各位经理，主管都抱怨质量不好做，那让我们这些多年一直做质量工程师，还没当过质量主管，经理的人情何以堪，快点...
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来聊聊质量部的预算每年都在砍的问题！
2019 - 06 - 27
很无语，公司在质量这块的预算每年都在砍，能不做的检测就不做，能不拿的认证就别拿，怎么省钱怎么来，可是品控投投入一再缩减怎么把控产品质量呀，最后的锅还不得自己背！大家是不是都这样被砍预算呢？  回答1 yijiayige (威望:322)    (江苏  苏州)  机械制造  经理    - 工作经验超过15年，熟悉绝大多数质量相关管理和技...赞同来自: hubai09   、sarry    、jacd 、孤独的杀手 、蒙奇奇2616     更多 » 重复性的检验工作，能不做就不做？没错！不必要的认证，能不做就不做？没错！质量管理，从微观上讲，一般是说：保障与改善、控制与检验 两个大块，都不是直接从事生产的，其经济效益是站在公司的效益上体现的，很难被人认可。既然如此，压缩压缩不必要的成本，有什么错吗？提高一下效率降低浪费，有什么错吗？ 错在你自己的认知上出了问题。需要详细分析一下，质量部门的成本构成都有哪些，哪些是你可以控制的，哪些是你不能控制的，哪些是可以转嫁的？给你举几个例子： 1.认证，分为产品认证和公司体系认证：体系认证一般...
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QA是个技术活——质量是旅程，而不是终点(理念篇)
2019 - 06 - 27
引言：每个质量人员对质量都会有不同的理解和定义，但是我最喜欢的解读是“质量是旅程，而不是终点”。在每位质量人员之前的是一片未知的领域，等待着我们去探索。或许前面荆棘满地，或许前面鲜花铺道，或许前面万丈深渊，或许前面康庄大道，或许…… 总之一切都是未知，等待着我们去探索。 质量不仅仅是一份工作，它很有可能会改变你的思维习惯，改变你的生活，因此质量人应该时刻感悟旅途中的点点滴滴，用一颗坚强的心应对茫茫前路。 ^_^本人职级比较低，属于基层员工，秉承着“位卑未敢忘忧国”的心态和大家分享一点想法，还行各位方家指正。 OK，你准备好了么？质量的旅程已经起航。  §理念篇§ 一、 理解质量和质量管理： TL9000中对质量的定义是：一组固有属性符合要求的程度，质量就是满足要求。 《质量优化 质量专刊》更加准确的定义了质量，质量是符合客户的要求，第一层次是产品要符合客户的基本要求，第二层次是要符合客户的个性化需求，第三层次是要满足客户的潜在需求。 “说的挺好听，但是我们面对的是活生生的人。” —— 船越文夫 （《精武英雄》） 其实，质量是一个主观性的词汇，每个人可能对质量都有不同的认识。但是，对于每个公司而言，对于质量的评价，只能是来自于最终消费者（实际使用者）的评价。对于好的评价，我们继续坚持；...
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企业的竞争力在生产现场，管理要以现场为中心？
2019 - 06 - 27
企业各级管理者和间接部门员工存在的意义，在于为直接创造价值的一线人员提供一切需要的支持和服务。从最高领导开始，身体力行地践行“以现场为中心”的原则，并逐步形成管理者和间接部门员工关注现场和积极服务现场（一线员工）的良好管理风尚。  01何谓“组织的浪费”？ 精益是一个持续消除浪费的过程。关于浪费，人们经常用这样两句话来表达：一句是“不创造价值的工作是浪费”；另一句是“即便是创造价值的工作，但所用资源超过绝对最少的界限，也是浪费”。 以这两个基准来衡量，人们发现企业管理过程中浪费无处不在，归纳起来共有八大浪费，即等待浪费、搬运浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、制造过多（过早）浪费、管理浪费等，其中前七大浪费由丰田指出，管理浪费是人们后来加上去的。  为了让管理者更清晰地认清企业组织的问题，明确自己的责任和使命，有必要特别把“组织的浪费”提取出来进行认知。 如果我们问，企业内哪几个部门在创造价值？回答肯定会是研发、生产和销售等三大部门，这些创造价值的部门通常被称为直接部门。而其他部门并不直接创造价值，所以常常被称为辅助部门或间接部门。对照上述定义浪费的基准，所有这些辅助部门都应该是浪费。这就是“组织的浪费”。 从企业组织效率上来看，如果能够缩小甚至去除这些辅助部门，只留下高效运营的三个价值部门，...
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QA是个技术活—质量是旅程，而不是终点（实践篇）
2019 - 06 - 27
做QA应该是水无常形，兵无常法。Checklist、指标仅仅是冰山一角，最关键需要建立的是人对产品质量态度和责任感。我们经常分享结果（模板、流程），为什么做和如何思考做这个事的思维方式更加值得分享，明白当初为啥做这个事，才可以促进态度和理念的复制，否则只能模仿形而失去了最重要的神。当然，各个优秀实践，可以作为一种案例可以进行货架化知识管理，便于查询。§实践篇§Ascend P1 是我司的第一款旗舰机，高层期望开始创造华为的品牌，责任重大，同时AP+modem第一款商用，HAP 5.2 首款商用，首款LCD/TP一体式来料，华为最薄设计，N个固件新器件…… 困难重重。 最要命的是，Ascend P1 半路接手，同时要求项目提前计划2个月上市，跟着项目组走过了最疯狂的一段时间，本着找到关键的20%，重点突破，小循环逐步改进的工作思路，做了不少尝试，有好的结果（我们赢得了100万，），也有不好的结果（改版次数多，VS试制流程执行不到位），回首看看，有的也有失，简单总结一下给大家分享，欢迎各位方家批评指正。一、 确定项目质量工作的思路：认清现状:1、 上海团队第一次做智能机，能力不足（北研团队软件人均问题单修改能力是1.5个/天，上海团队最多就是1个/天），项目团队对项目保质按期交付还是存在疑虑。2、 Ascend P1是华为公司第一款旗舰机，余总及其重视并且要求提前上...
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这些质量工作您必须亲自来！
2019 - 06 - 27
高层主管必须积极地参与到质量改进活动中。仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，这是远远不够的。这样的尝试不断重复，结局只能是一再的失败而已。以下是那些质量领先者公司的高层主管实际所承担的一系列角色。这些角色是“非你不可”的。01参加质量委员会这对于高层主管的参与而言是至关重要的，组织的其他成员将此看做是反映高层主管重视与否的一个指示器。02获得质量管理的培训参观成功的公司也属于这类培训的范畴，也有专为高层主管设计的课程。还可参加相关的会议。（缺乏质量管理训练的高层主管要领导质量活动，可能会在组织当中失去可信性。）03批准质量愿景和质量方针越来越多的公司规定了其质量愿景和质量方针，质量愿景和质量方针在公布之前无疑需要得到高层主管的批准。05批准主要的质量目标必须对包括在经营计划中的质量目标加以分解，以确定要做的事情及所需的资源。高层主管在目标展开过程中是重要的一方。06建立基础架构基础架构包括一系列手段，用于项目的提案和选择、制定项目的使命陈述、任命团队牵头人及成员、培训团队和推动者、报告进展状况等。没有这样的基础架构，质量改进只能在局部开展而不可能对基本的经营指标产生显著的效果。07提供资源在20世纪80年代，许多高层主管提供了大量资源用以培训人员，主要是在强化意识和统计工具方面。但在质量管理和建立质量改进的基础架构方面却投入不大。08评审进展情况高层主管个人参与方面的...
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李嘉诚：我之所以不失败，只因记住了7个词！
2019 - 06 - 27
是什么让并未受到很多专业教育的李嘉诚创造了今天的商业奇迹？ 是什么好习惯才使得他变得这么优秀？ 李嘉诚被形容为“一本会行走的书”， 让我们来好好学习一下这本“行走的书”。  第一个词：尊重 按照南方周末记者的描述，他们来到位于香港中环的长江集团中心，李嘉诚的办公所在地。 14：30，门打开，85岁的李嘉诚满面笑容地走进来，步子很快，没有任何搀扶。 他和每一个人握手，微微弯腰递上名片，微笑着，认真地看着每一个人，近乎多余地用带潮州音的普通话自我介绍：'李嘉诚'。 在接受记者采访过程中，李嘉诚时时处处都表现出这一点。李认真地倾听每一个人的问题，生怕没有回答清楚，约好了用普通话采访，李就一直用普通话，虽然潮州话对他来说更自如。 李会照顾每一个人的感受，听问题时，专注如小学生；回答时，一定会看着对方。 李给每个人都发了一张名片，但轮到摄影师时，名片派完了。让人意外的是，采访进行到一半，李突然向远处的助手要了一张，补给了摄影师。他的举动是如此自然。 点评：管理者对下属一般有两种取向。一种是控制取向，一种是尊重取向。哪种更重要？各位自行思考。  第二个词：自律 李嘉诚从早年创业至今，一直保持着两个习惯： 一是睡觉之前，一...
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头痛 | 质量与流程的关系，我居然想的太简单了......
2019 - 06 - 27
质量与流程是一对儿难兄难弟，因为这两者都可谓是说时重要，做时次要，忙时不要。质量发展的道路上，流程不知道背了多少锅。 质量是船，流程是帆；离开流程，质量将寸步难行。 出了问题，究其原因，经常听到大家说，没有流程啊，当然会出错。 先举两个例子 1. 近日收到客户投诉，客户前期曾要求我们变更产品标签内容，完成变更后再发货，而我们还是在源源不断的向客户交付旧版本标签的产品。本是一个客户提出的需求变更，却因为公司内部的管理问题，导致频频交付客户不再接受的产品，最终引起客户投诉。 这类问题多次发生，早已不是新问题了。 如果因为质量问题引起客户投诉，根据售后质量问题处理流程，按照8D方法中的步骤，在确认问题后，立刻制定紧急围堵措施，这时便评估是否需要暂停发货，隔离库存成品，暂停生产等操作。 而客户提出需求变更时，反而遗漏了紧急围堵这个关键的步骤。 2. 有一次，一个新型号产品导入制造部门批量生产，却发现软件批量报错，查其原因是工程师的疏忽导致产品型号录入错误。一个低级问题引发了制造部大面积停线，返工。 继续询问新产品量产，是否按照新产品导入流程进行了验证及评审？工程师反馈，该产品硬件和软件都是借用成熟产品，只是客户定制了型号信息，所以没有新产品导入流程，没有验证，没有评审。 以上两个案例，出现问题的时候，...
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没听错！质量是设计出来的
2019 - 06 - 27
初次听到DQA的称呼，还真的不知道是什么东东。与一些世界五百强公司接触之后，才明白原来叫设计品保，是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位，所谓品质是设计出来的，其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。统计数据表明：产品的设计开发成本虽然仅占总成本的10%—15%，但决定了总成本的70%—80%。鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用，人们越来越清楚的认识到：好的产品质量是设计出来的。1糟糕的设计真的靠后天克服吗？曾经几何时，围绕QCD-品质，成本，交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念，杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计，而是躲在办公室里画图纸，再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力，而且也不愿承认自己的设计问题。一味地隐藏自己地错误，混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题，让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题，制程克服。”最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决，最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。一但交不出来货则两手一摊，这个是品质部门的责任，这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后，便是无穷无尽的灾难。停线，交不出来货，库存挑选，客诉，索赔等等等等。举个例子，某机种因塑胶粒子本身物性的问题黑色料件经过长期...
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做好质量管理工作的三大管理手法
2019 - 06 - 27
-1 -质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。- 2 -质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。那要提升质量管理水平，首先我们需要明白质量管理的其目的和意义何在。要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量？质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。- 3 -那么什么是好的产品质量？现代质量管理学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。所谓好，就是充分满足顾客的期望。一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。而产品质量是由过程决定的，它包括：工作质量，研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性；设计质量，设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率；部品质量，部品的可靠性，不良率；工艺质量，制造的工艺水平，直通率。质量管理的目标是多、快、好、省。具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标。质量管理重要的准则是行动，所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。-4 -质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。而质量管理的动力...
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质量是干出来的，不是检查出来的！
2019 - 06 - 27
“质量是生产出来的还是检验出来的”这个话题，一直以来成为企业界争论的焦点：生产者说质量是检验出来的，劣质产品流入市场是检验员没有把好关；检验员说质量是生产出来的，生产者如果不制造不合格品，市场上就没有劣质产品！难道，这是一个没有结论的伪命题？01 我说：“破釜沉舟可以让大家一次性地把事情做好。” 质检处统计各单位的回修件数，每月数据据实公布，厂部严格考核。上工序的问题，如果下工序没有及时发现，而在交车时发现，不仅要考核上工序，还要考核下工序。如果质量问题在用户手里被发现，就要“罪加一等”双倍考核。质检处的职能也进行了调整，只负责机车的最终检查和全厂的质量管理制度、流程的设计和监控，隶属质检处分管各分厂产品检查的质检员的人事关系下到各分厂，其业务由相关分厂负责。一些人反对，一些人好言相劝：“这不是助长分厂作弊之风嘛，自己不应该监督自己！” 这真是一个傻问题。 10多年前，我在美国GE公司的工厂学习时，也向美国人提过同样傻的问题。我发现很多工序没有专职的检查员，一个工长整天夹着个文件夹跑来跑去。我问工长：“你这个工区的质量谁负责？”工长回答：“我负责呀！”他打开文件夹，让我看一张全厂的质量控制图，图中每个部位、每个环节都标有一个人名。他说：“这些人对质量负责，你看，这是我的名字。” 接着，我又提出一个更傻的问题：”当进度和质量发生冲突时...
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什么叫优秀的班组长？
2019 - 06 - 25
在企业中车间的班组长，既是企业执行力的基石，还是基石的修筑者。在管理人员里班组长是“最难”之人，而优秀的班组长就要有“上天入地”的本领---自己要做得好、领导要看得上、兄弟姐妹们要服得管、事情要一天更比一天好。但是造就一名优秀的班组长并不是容易的事，我们先定看到底有多难。一、业务要入得地优秀的班组长具有很强的业务能力，即胜任岗位。首先要具有岗位资质，要持证上岗，是岗位上比较能干的人；二要有解决突发事件的能力，在遇到突发事件时，班组长要能果断告诉员工怎么做；三要有对台帐、原始数据的汇总、分析能力，公司推行的SMS系统就强调了如何改善台帐，让台帐发挥作用，班组长要能够通过对原始数据的记录、积累、分析，发现问题，找出原因，然后再加以解决。班组长要做出高品质的事情，“入地”能力是关键。比方我们发现候机楼厕所卫生纸经常很难扯断，旅客上厕所用纸不方便，仔细一研究发现是装法错误，改进后方便多了。而班组长“入地”力也许就体现在这些细节的改进上。二、管理要上得天优秀班组长光自己做好是不够的，还要以身作则，同时具备较为全面的管理能力，即要能懂得引导团队，把本班组人员的积极性发挥到最大，还要沉得下去拔得出来，这就是能“上天”的本领。首先要会排班，如何用最少的人把事做到最好，这是班组长管理能力的核心。在工作面上，我们发现有些岗位上的排班十年如一日，工作天天一个样，和公司的新要求慢慢拉开了距离。班组长要敢于...
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管理是管事，领导是带人
2019 - 06 - 25
在现实生活中，很多人都会认为，领导=管理，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程，实际上这两者之间的差别很大。管理主要强调控制，领导主要强调激励。 领导的魅力驱动，团队的强大支点 一只狮子统帅的羊群，能够战胜由一只羊统帅的狮群。由此可见，领头人是团队的强大支点，而领头人能否具有卓越影响力的关键就是领导力。具有超强领导力的领导，也是最有魅力的领导，因为他能驱动整个团队变得更强大。因此，要想在激烈的市场竞争中取胜，领导者的领导力亟待提高。那如何提升自己的领导力呢？在这一篇中，我就和读者仔细探讨如何运用领导的魅力驱动，形成团队的强大支点。 领导于无形，管理须有道 为什么领导者已经事无巨细，事必躬亲，而企业的发展还是缓慢？ 不少企业的领导者成年累月地忙来忙去，结果是自己累得半死，公司的业绩却没有明显的增长，甚至出现下滑。同样，也有很多企业家学员对我说，他很累，可是公司业绩总让他操心，想放也放不下。可以说，100个领导者当中，有99个都很累，天底下没有几个领导者说自己不累的！ 他们为什么累？很大的一个原因就是，他们没有明白这样一个真谛——领导于无形，管理须有道。真正懂得领导真谛的人，不会什么事情都亲力亲为，而是知道如何让别人帮助自己去完成任务。所以，改变习惯，就从自身开始。 当然，领导者很重要的一个工作就是与人打交道。...
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为什么“赢”字这么难写？
2019 - 06 - 20
想赢一件事，其必须有危机意识、极好的口才、充足的时间、丰厚的财力、平淡的思想才行。 为什么赢字这么难写？因为它的背后包含太多方面的努力才换来的。 赢 由五个汉字组成：亡、口、月、贝、凡包含着赢家必备的五种意识或能力。 亡：危机意识。必须随时了解和掌握环境的变化，熟知生于忧患而死于安乐的道理。 口：沟通能力。善于在任何场合宣传自己的形象和宗旨、目标和决心。成功的沟通是双向，既要有好的表达能力，也要有好的倾听能力。 月：时间观念。成大事者需要时间检验和阅历积淀，绝不能昙花一现。 贝：取财有道。财富是物质基础，但不义之财不可取。 凡：平常心态。从最坏处着想，向最好处努力。要去争取目标成功，但结果不一定如意，度量要大，眼界要宽，心态要好，方法要多。 一个赢字由五个字组成。从字面上理解，一个人想赢一件事，其必须有危机意识、极好的口才、充足的时间、丰厚的财力、平淡的思想才行。从这个赢字上，可以看出中国的汉字是多么的厚重精深。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除精益六西格玛让我们的质量、效率、成本、管理上了一个台阶，并得到了美国质量协会、中国质量协会等单位的奖励和认可。”———上海贝尔某某公司
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孟晚舟：金子其实不发光，选择比天赋重要。
2019 - 06 - 20
“大学之大在大师  企业之强在强人。”“勇敢不是不害怕：而是心中有信念。”“英雄不问出处，出处不如聚处。”“金子其实不发光，选择比天赋重要。” 清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。 我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：黄金时代，就在眼前。 大学之大在大师，企业之强在强人 首先，我要向清华的大师们致敬。 梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师  企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。 清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。   勇敢不是不害怕，而是心中有信念 常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？ 第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。  在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自...
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丰田人力资源管理的精髓都在这了！（值得收藏）
2019 - 06 - 20
导读 ：通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、论资排辈、年工序列工资制等。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。 中国当下企业管理尤其是人力资源管理的问题根源在于: 1.定位不清晰-人力资源管理不是人力资源部的职责，更是包括CEO在内所有管理者职责; 2.使命不明确-人力资源管理要实现什么?是要做那些劳什子模块，还是要做有益于吸引人、凝聚人、振奋人以整合资源形成合力服务战略的事情； 3.技术不配套-把玩这些新潮概念这些永远正确的废话时，是否站在业务部门立场上体会一下，你的招聘、培训、绩效挠痒痒挠对地方了吗?挠不对地方任你什么高科技时髦词儿新工具，挠得对地方老头乐痒痒挠也能管用; 4.判断不到位-没有审辩式思维，跟着那些没有真才...
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工业工程16问：IE工程师如何修炼自己？
2019 - 06 - 20
一、问：一个新组建的IE部门如何生存？应该如何分配下属的工作？答：新部门生存法则：１、规划第一：发展规划，业务规划，方针计划及方针展开２、样板先行：选定适合于你的方针开展的区域做出样本，以显示你方针计划的有效3、常规业务：样板业务转化为常规业务，维系部门生存4、创新业务：不断添加新的业务，推陈出新，以体现IE部门的重要性。某公司IE课组织体系：IE课的方向：依据部门方针，继续巩固现有拉线改善的成果，且对拉线进行深度优化，力图建设成一流的XX产品生产线；且致力于部门的管理氛围的营造，利用IE技术补充部门的管理，并拓展IE的业务。T1系：以对应生产拉线为主要工作内容，以建立理想拉线为主要工作目标，以不断深入与完善为主要工作方向主要工作项目：ａ、部门综合效率提高ｂ、单元生产方式优化ｃ、生产现场在库低减及部品精度提高ｄ、要员平衡管理ｅ、新机种立上对应及立上提高ｆ、部门平面规划及1800万台/年的生产能力建成T2系：以管理改善为主要工作内容，以营造部门良性竞争氛围为主要工作目标，以现代IE及IE领域的延伸为主要工作方向主要工作项目：ａ、目标式管理体系的完善与推进ｂ、改善提案制度确立与运行ｃ、探索经营式管理ｄ、现场基层管理者的IE知识普及ｅ、IE课人员水平提高ｆ、部门系统问题提出与改善ｇ、新IE课题的提出这是某公司IE部门的规划，请参考！二、问：IE工程师如何修炼自己？答：IE人需要练眼、练手...
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管理就像带军队，规则最重要！
2019 - 06 - 20
人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。 一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流” 一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。 特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如研发时，我每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题；有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程；二是及...
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制造企业的三大根本：生产、质量和技术
2019 - 06 - 20
很多道行较浅弟兄的认识让人哭笑不得：生产认为质量什么事也没干，就是动动嘴；反过来，质量人员经常强调生产管理混乱，这么简单的事都做不好。 道行深一点的人员认识各异： 有人认为：生产就是按标准100%实施操作，其它都不用管； 有人认为：质量只需要做最后抽检，只需要说Y或者N； 现在很多类所谓质量战略，全面质量管理、6sigma都是一个方向或者方法，与实际操作都有很大的距离。 也许有更直观点的三者 1.生产管理认为：生产部门可以说是企业的动脉，承担企业产品生产盈利的部门，是所有其它的部门的中心，没有产品生产一切都是零！可想而知。 2.质量管理认为：先是有质量要求在先，要做什么样要求的产品，品质要达到何种要求，由市场与品质部门针对市场及消费者要求提出，然后由技术部制订达到这种要求所要求的技术规范，和选用材料、设备及工艺方法，最后由生产部门组织人员去生产，而控制整个过程就是全面质量管理的过程，所以质量管理为先。 3.技术管理认为：顾客要求高品质产品，而高品质的产品源于技术部门制订的技术规范和选用材料、生产设备及工艺方法，因此而言，技术部门是优化生产，提高生产效率和品质的主导者。 技术部门针对产品设计、制造工艺进行开发规划； 生产管理根据制造工艺，进行生产规划，进行过程管理。 质量部门...
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