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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2017 - 04 - 24
浅谈IE人的外功 俗话说外练筋骨皮,内练一口气。在武侠世界里,武林高手基本上都是内外兼修的;同样的道理,在企业里,IE人也必须要内外兼修的,如果说专业知识技能是IE人的内功,那IE人的外功又是什么呢?笔者今天就与大家分享几点个人的体会。 1、IE人的沟通 在我刚参加工作不久,有一天接到主管安排的一个任务:给公司其它部门的同事讲解IE七大手法。当时的我第一反应就是:小意思嘛,哥的老本行。 等到讲课那天,我信心满满站在台上,噼里啪啦的,IE七大手法没二十分钟就讲完了。然而看看台下的听众,却是一片懵懂的情形,正当我疑惑不解之际,主管说:你很专业,但是没有站在听众的角度去讲解,所以他们没听懂,因为他们不了解IE专业。 总结:你自己懂,是一种能力;让别人懂,却是另一种能力,而且后者更重要。因为在企业改善实践中,IE不是一个人在战斗,而是跨部门的协作。 2、IE人的承担 在水帘洞前,当老猴说出“那一个有本事的,钻进去寻个源头出来,不伤身体者,我等即拜他为王”这句话时,摆在一群小猴面前的机会是一样的,同等的,此时,人群中,不,应该是猴群中有一石猴主动回答“我进去,我进去”。 此时,读者马上感受到,石猴与其他小猴拉开了差距,那石猴因为积极主动,成了“美猴王”。 作为IE人,我们的专业就是创造价值,所以必须主动...
2017 - 04 - 21
标准时间的七大作用 这里所指的标准时间,是指生产一台产品所需的时间。这些时间须满足下列条件: (1)标准时间不是指一天的工作时间,也不是指一天的时间除以一天的生产台数。 (2)标准时间不包含材料(零件)入库、出库时间。 (3)标准时间不包含零件入库前的质量检查时间。 (4)标准时间计算起始点为产生附加价值的最初动作,直至产品被包装完成为止,包装后搬送到货柜上的时间不能计算在标准时间里。 (5)为了完成可产生附加价值的动作而必须进行的非产生附加价值动作,只能占产生附加价值总时间的10%~15% 。 (一)标准时间的定义 对于标准时间的定义,根据行业的不同给出的定义也有所差异。但是说的都是在一定条件下,完成某一作业所需的时间。以下是几种角色做的定义: (1)机械技术者协会(美国) 是指有资格的作业者在有效的监督下,按照一般的速度并且体验正常的疲劳和迟缓,按照指定好的方法,完成明确定下的品质和一定的工作量,所需要的必要时间,称为标准时间。 (2)作业时间设定全国委员会(德国) 被分配的工作按照正常的效率来完成所需要的必要时间。但前提是必须满足设备、工具具有正确的状态,且产品品质要求水准明确,同时有正确的作业方法。 (3)标准时间设定专家 使用既定的方...
2017 - 04 - 21
六西格玛推行者的几个特质 根据对一千多位推行六西格玛的相关人士进行调查发现:58%的人员认为六西格玛的推行成败最关键的因素来源于领导的因素,那推行六西格玛的优秀管理者应该具备哪些特质呢? 质疑现状的习惯只有某些方面发生变化的时候才会采取行动。如果你不去质疑今天已经完成的事情,你就不可能去创造未来将他们做的更好的方法。这是很简单的道理。如果你完成了期望你完成的事情,但没有做的更多,你会被认为是胜任的,但你并不会有带来巨大改进的突出成绩。请记住,如果你没有养成用持续改善的眼光来审视你的工作环境,将永远没有机会去尝试。 现实的眼光每个人都有逃避现实的倾向,因此我们有着解决很多问题的能力,但事实上我们完成的却不多。最普遍的现象就是我们拖延,或者更糟的是忽略问题并冀希望于他们自己消失。当然,它们并没有消失,于是我们不得不面对比原来更糟糕的问题。六西格玛是数据驱动的方法论,能帮助企业看到真实的情况并采取相应的措施。换句话说,它帮助我们确认并且接受哪些难以接受的带刺的结果。它强迫我们停留在现实世界中,因为任何其它的结果都会更糟。 积极的倾向心理学多年来告诉我们态度的重要性,特别是当它影响到行动的时候。六西格玛也不例外。如果我们被认为无法完成什么事情,我们失败的机会将是10:1.(注意我们并非在暗示反之亦然)我们说的是自信心对于项目是关键的。六西格玛使我们在...
2017 - 04 - 20
六西格玛管理提升企业竞争优势 依据一九九六年美国QualityProgress专业期刊研究国家品质奖得主、各州品质案例得主以及相关企业调查,所得结论为「对于品质获奖的得主是否比其它企业绩效更好,无法予以结论」。该调查亦指出企业进行品质改善的管理活动,主要的财务指针并无明显的改善。  相较之下,六西格玛(SixSigma)的成果可以直接由企业的获利能力加以衡量,许多世界级企业因推行六西格玛而展现惊人的成绩,尤其使奇异(GE)公司迈向营运的高峰,并被杰克‧威尔许(Jack. Welch)称许为奇异所采行过最重要的管理措施。因此,今后六西格玛必将成为继TQM之后最新的品质管理新趋势。   从品质活动升华的策略经营  从六西格玛的观点来看,品质是由顾客(Customer)、流程(Process)与员工(Employee)三要素构成。首先由顾客定义品质,一件产品从期待的品质水准、可靠度、价格、准时交期等项目,都会影响顾客对产品的认知,因此仅把品质做好还不能够算完整性,唯有以顾客为中心的品质管理,才能维系顾客的忠诚度;就流程而言,由于是以顾客为中心的品质管理,因此,流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部(Outside-in)活动,藉由了解顾客与交易流程的互动关系,就可以感受到顾客的的真正要求,进而以顾客的观点改善流程,增进附加价值;而就员工的部份,高阶主管则应承诺提供机会...
2017 - 04 - 19
企业精益生产的特点 1.精益生产以简化为手段,消除生产中一切不增值的活动精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费,它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制(Just一In-Time)。 2.精益生产强调人的作用,充分发挥人的潜力  精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组,由小组内的工人协作承担。为此,要求工人精通多种工作,减少不直接增值的工人,并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障,工人有权自主决定停机,查找原因,做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大,激发了工人对工作的兴趣和创新精神,更有利于精益生产的推行。 3.精益生产采用适度自动化,提高生产系统的柔性  精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化,而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的同时,并不拘泥于柔性,以避免不必要的资金和技术浪费。 4.精益生产不断改进,以追求“完美”为最终目标  精益生产把“完美”作为不懈追求的目标,即持续不断地改进生产,消除废品,降低库存,降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施,...
2017 - 04 - 19
班组管理的三个方面 班组管理对于一个企业来说,在提高劳动生产率、节约成本、保障安全、增加效益等方面起着非常重要的作用。班组作为企业的最基本单元,在管理上与企业是点与面的关系,因此,班组管理对于企业来讲是管理金字塔的塔基。班组管理可以从下述3个方面入手。 1.人员管理  人员管理包含素质管理、纪律管理和思想管理。1.1 素质管理  由于班组成员所接受的教育程度各不相同,人员的素质也因此参差不齐,这就需要培训、引导。首先,管理者的综合素质要达到一定的高度,否则无法以身作则。其次,班组管理培训、引导要有针对性,对不同的人要采取不同的方式进行培训。再者,人员的素质不是培训两天就能提高的,这是一个日积月累的过程,持之以恒很重要。1.2 纪律管理  要使班组成员能够自觉地遵守劳动纪律,班组必须有一套比较完善的考核制度。厂有厂规,班有班规,班规是厂规的延续和细化,且更具针对性。考核要公平,透明度要高。考核公平是避免管理者与被管理者矛盾激化的首要条件,考核及时可对应受到教育的人起到良好的警示和促进作用,考核透明就是要让班组的每个成员都知道,从而提高对劳动纪律的认识。1.3 思想管理思想管理是利用正确的舆论导向引导班组成员在思想和行为上向良好、健康的方向发展,思想管理是班组管理的基础,加强思想管理可以提高人员的思想素质,提高班组人员的自觉性,使班组成员和睦相处。 2.设...
2017 - 04 - 18
IE是生产现场标准化的设计者、推行者 企业赋予IE的职责具体有许多,如制定SOP,设定标准产能,LAYOUT,现场改善,工装治夹具设计、改善等。在诸多的职责中,设计标准化工作是其中一项基本又最重要的工作(而这项工作,招聘时又不会具体写出)。 IE人都知道,工作研究包括方法研究和作业测定两大技术,方法研究的结论是制定科学合理的作业方法,即作业标准,有了标准的作业方法,去推广应用。作业测定是依照标准的作业方法,制定一个合格工人在正常情况下完成一件产品所需的时间,即制定标准工时。车间规划最终是达到科学化合理化,即方便、安全、流畅,车间规划图通过审批后,施工人员按图作业即可。 我们明白了制定标准化的方案是我们每一个IE工程师的重要职责,是不是就会感到,我们公司现场混乱,还有许多方面没有标准化,有许多事情需要去做,试想: 1.  IE部是否有制定SOP的标准要求?制定标准产能所用的测试方法,宽放系数及评比系数的标准? 2.  每一个产品每一工序都有标准作业方法吗(或SOP)?都有标准的产能(UPPH)吗? 3.  公司是否真的在执行5S?每一个“S“的标准? 4.  物品放置目视化的标准?公司的物品摆放达到目视化的要求了吗? 5.  工位上的工件、工治具摆放是否有...
2017 - 04 - 17
TOC产品组合方式 产品组合(Product mix),亦称为产品(品项)搭配(product assortment), 表示公司提供给顾客的产品线的整体组成。在可得的产能下,如何充分利用产能以最大化销售利润,即根据需求选择高有效产出的产品线,以优化最终利润。 TOC产品组合方式,以TOC聚焦五步骤(Five Focusing Steps)和有效产出会计(Throughput Accounting)为基础,计算系统限制资源的每个单位的有效产出,即Throughput/Constraint-Unit,T/CU,有效产出除以产品所需限制资源的产能。 例如,在一个系统有内部限制资源(Capacity Constraint Resource,CCR)的生产环境(即产能不足以满足所有的需求量),生产一个A产品需要5分钟的限制资源,A产品的有效产出是20元。另一个B产品需要8分钟的限制资源,B产品的有效产出是40元。分别计算A及B产品的T/CU分别为,20/5=4,40/8=5。B的5高过A的4,表示B使用限制资源对于有效产出的贡献高于A,即在利用一分钟的限制资源的衡量下,B比A的利益高,因此,可作为制定使用限制资源的优先级。 如在一个系统限制是在外部市场(市场限制,Market Constraints)的场景,意即目前的制造产能能够满足所有的需求量,也...
2017 - 04 - 14
精益与六西格玛 精益与六西格玛的争论,并不是一个新的话题。自从20世纪80年代,制造型企业引进精益,运用丰田模式管理生产系统,减少浪费以后,许多企业放弃了质量改进方法转而钟情于精益,并形成箴言:精益更加简单,实施更快,无需太多培训,就能使很多员工参与到其中。现实情况也确实如此,大多数企业所实施的精益生产项目往往效果更好、实施更容易和见效更快。其实,具有这些优点是因为这些项目是针对那些适合于精益解决的问题的。到底采用精益还是精益六西格玛,要取决于企业所面临问题的类型。美国朱兰研究院院长戴弗曾经建议,如果只考虑加快过程速度和缩短交货时间,可以很容易地应用精益快速改进方案解决过程中的制约问题。如果要让设备维护得更好,那就应该采用以关注维持设备正常运行为核心的全面生产性维护(TPM)。而对服务型公司,没有实体货物,没有设备,业务比较单一,就别采用那些不必要的工具。  如果要解决的是这样的问题:当解决方案不正确或不及时就会存在高风险,例如减少库存,降低劳动力成本或解决顾客抱怨,采用精益的方法可能就不是一种正确的决策。  六西格玛,或是现在更被关注的精益六西格玛,是当今最受欢迎的用于解决比较困难问题的持续改进技术。六西格玛技术得以普及,源于六西格玛黑带认识到他们的顾客所要求的许多关键质量特性(CTQ),不但是要解决其中的缺陷,还关系到过程加速和减少浪费,在大多数情况下,这些其实就是顾...
2017 - 04 - 14
5S管理的五大效用 5S管理的五大效用可归纳为5个S,即:Safety(安全)、Sales(销售)、Standardization(标准化)、Satisfaction(客户满意)、Saving(节约)。 1.5S管理之确保安全(Safety)  通过推行5S,企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒;因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生;因灰尘或油污所引起的公害等。因而能使生产安全得到落实。 2.5S管理之扩大销售(Sales)  5S是一名很好的业务员,拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境;一支良好素养的员工队伍的企业,常常更能博到客户的信赖。 3.5S管理之标准化(Standardization)  通过推行5S,在企业内部养成守标准的习惯,使得各项的活动、作业均按标准的要求运行,结果符合计划的安排,为提供稳定的质量打下基础。 4.5S管理之客户满意(Satisfaction)  由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低,甚至直接影响产品的质量。而推行5S后,清扫、清洁得到保证,产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户,质量得以稳定。 5.5S管理之节约(Saving)  通过推行5S管理咨询,一方面减少了生产的辅助时间,提升了工作效率;另一方面因降低了设备的故障率,提高了设备使用效率,从...
2017 - 04 - 13
夹具车间精益生产管理 在激烈的市场竞争中,精益生产管理是企业增强竞争力的工具,企业必须在技术开发、交货周期和成本控制等方面确立优势,而工装夹具等资源在车间生产过程中能否得到合理的利用,直接决定了企业整个生产系统能否正常的运行。提高工装夹具利用率,提高机床负荷率,降低夹具投入比,从而降低生产成本,提高企业的核心竞争力。夹具在车间的生产管理中,既要做到供应充足,周转快速,保证工装夹具供应的及时性和高效性,以避免工装夹具投放数量不足,而使整个生产线停产,又要尽可能减少夹具的生产周转数量。夹具的车间精益生产管理要求体现在以下方面:1、降低工装夹具的生产投入量和消耗量,提高其循环周转次数,以较少的工装投入,取得较大的生产经济效益。2、夹具投入量应满足工艺流程各环节的实际生产的最低需求量,确保“夹具流”的流动顺畅。3、降低生产异常停滞的频繁发生,确保生产系统的连续、稳定运行。4、通过“夹具流”中的过程检验,了解夹具对产品加工异常的影响,及时处理不良之流动夹具,并提出对夹具结构及功能的改进要求。5、柔性制造系统(如“一拖八”机器人柔性加工系统)对工装夹具的数量、分配及物流等过程的及时性提出了更高的要求。6、均匀分配“夹具流”各工位的负荷状况,以提高生产率。7、工装夹具确保了产品设计意图的工艺可执行性。而产品信息的准确性,车间生产管理的规范性,是工装夹具确保产品加工质量,保证生产正常运行...
2017 - 04 - 12
施工企业推行TPM的可行性 建筑施工企业设备管理一般分为两块,一是企业本部成立机械管理部门负责整个企业所属设备的管理;一是施工现场设立机械管理部门负责现场使用机械设备的管理。  现场使用机械设备按照属性的不同可分为公司自有机械、外部租赁机械以及专业分包队伍自带机械。机械设备属性过多造成多头使用管理,使现场不能合理配置机械,从而使设备综合效率(OEE)不高,造成了很大的浪费。 推行TPM面临的困难TPM在建筑施工业中鲜有耳闻,究其原因,并不是该种模式不适用于建筑施工业,而是禁锢于旧有维修观念,且当前粗放型的建筑施工只是把机械设备当作一种手段,视之为辅助工具,加之项目法管理割断了施工机械设备管理的长期性、持续性和稳定性,部分项目管理人员仅着眼于本项目利益而出现短视行为,导致TPM推行不畅。 推行TPM的必要性  TPM作为一种先进的设备管理理念理应受到更多的重视和推广,这不仅是企业自身管理的要求,也是时代发展的需要。  当前建筑施工处于薄利状态,为了获取更多的利润,施工企业摒弃了以往粗放型的经营理念,创新了项目管理方法。  随着标准化、集约化、精细化等“三化”管理的实施以及制造业中“精益制造”理念在建筑施工中的推行,单机经济核算的精确性要求越来越高,提高机械综合利用率,减少故障维修成本成为企业提高经济效益所重视的问题。  TPM管理的实施过程,也是企业文化...
2017 - 04 - 12
TPM全面质量管理五点要求 TPM全面质量管理有哪些要求,TPM培训公司出以下总结: 1、强调全员的参与意识  全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气,人人都将公司的生存和发展视为自己的事情,积极关心参与TPM等各项活动,这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心,是产品质量的可靠保障。   2、形成TPM的管理理念  开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备,而是通过全员的参与和共同的劳动,使工作场所更加安全可靠,排除影响生产效率和质量保证的不利因素,给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境,给顾客留下深刻印象和充分的信心,创建良好的企业文化,使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的质量管理理念。   3、养成员工的自律习惯  TPM活动的重要思想之一是“从小事做起,从我做起,认真、讲究地做好每一件事情”,这种思想使得员工形成人人做好事的习惯,养成遵守每一种协议规则的习惯。   4、要求员工成为复合型人才  传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工,如操作员只会机器的操作,如果机器出了故障,生产就停止,等到维修员修好机器后才能重新开始操作,这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来,都要掌握设备的操作和维修,以...
2017 - 04 - 11
企业推行精益生产的重点 推行精益生产绝不是花费巨资购买新设备,做个布局改善做成“一个流”,或者简单地做一个“5S”,然后生产周期缩短了,库存减少了,现场干净了,就以为实现精益生产了。市场在不断变化,生产方式也在不断调整。无论是TPM设备管理、JIT准时生产还是IE现场改善,关键就在于“持续改进”,永远不可能一劳永逸。 推进精益生产的两个重点:  1、缩短制造周期。因为整个市场环境存在许多不确定因素,因此从缩短内部制造周期开始是可取的,这是提高企业竞争能力的一个重要因素。从内部开始逐步扩展到业务接单、物料采购的信息流的优化、制定销售与制造之间的规则,全面实现精益生产。2、提升生产均衡性。实现均衡生产,制定销售、生产计划、采购、制造之间的规则十分重要,此外,滚动式生产计划是实现均衡生产的重要手段。 推进精益生产的重要原则:  1、减少在制品停滞时间。  根据调查,许多企业产品在各工序上,真正加工时间之和,只占该批产品从第一工序到最后一工序实际所花时间的10%-20%,也就是说80%-90%的时间是“停滞在车间的某处”:机台旁、临时放置区、料架上等。在制品出现如此多时间的停滞,带来现场管理困难、拉长制造周期,进而影响交货时间。精益生产的拉式生产,能够大幅度减少在制品停止时间,让产品“流动起来”,让设备都在生产加工“现在真正需要加工的产品”,把产品按照真正需要...
2017 - 04 - 10
测量系统分析(MSA)概述 1. 测量的意义测量指的是以量化的结果来对事物的某种特征进行比较。在诸如科学、工程、生活等众多领域发挥非常重要的作用。所以研究测量过程及其结果就具有非常重要的意义。2. 什么是测量系统分析所谓测量系统分析就是用统计学的方法来研究测量过程中的各种波动源以及它们对测量结果的影响,来判定测量系统是否符合要求。一般来讲,测量系统就是人员按特定的方法,使用仪器、量具、辅导夹具等对测量对象进行测量时,整个过程整体。所以,测量系统分析的对象一般有人员、量具或仪器(包含夹具等)、测量方法、测量对象等。那么因为以上几种因素都是测量系统的波动源,所以我们需要运用统计学的方法来分析和判定有哪些因素显著影响着最终的测量结果,从而对测量系统提出针对性的改善意见。通常我们从测量系统的以下几个特性来判定测量系统是否需要改进: 偏倚、分辨力、线性、稳定性、重复性和在线性。偏倚是指对同一测量对象多次测量的平均值与其真实值之间的差异。这里重点要说明测量系统的重复性与再现性。3. 测量系统的重复性重复性是指在尽可能相同的条件下对同一测量对象多次测量的波动。主要反映量具、仪器等本身的波动。尽可能相同的条件指的是同一个测量人员、按照同一种测量方法,对同一个测量对象的同一部位,放在量具或仪器的同一位置,在较短的时间内进行多次测量。简单的说就是尽可能...
2017 - 04 - 10
测量系统分析(MSA)实施方法简述 1. 测量数据的类型在我们实施六西格玛改善项目中,会用到各种测量数据。从统计学的角度来讲,这些数据按测量方式分为连续型数据和非连续型数据(也叫离散型数据、计数数据)。用连续坐标进行测量并得出的数据是连续型数据也称计量值数据。如物体长度、重量、直径等。非连续型数据对反映过程变化不如连续型数据敏感。比如合格/不合格、好/中/差、男/女、1~3个字符错误/4~10个字符错误/大于10个字符错误等。 2. 连续型数据测量系统分析实施方法这里主要讲系统的重复性与再现性。首先,安排测量系统分析试验。选定测量对象、测量人员、测量样品等。一般选择20件以上待测量样品并编号,但测量过程中编号不能让测量人员知道。选择2名以上操作熟练的测量人员。然后让所有测量人员对所有样品随机的测量一遍,改变随机顺序,所有测量人员对所有样品再测量一遍以上。Minitab软件可以帮助我们生成试验安排。设计好试验安排后严格按照试验顺序进行试验并记录数据。将整理好的测量结果复制到Minitab软件中自动计算结果。判定测量系统是否合格的标准是:合计量具R&R两者都小于30%且可区分的类别数大于等于5。 3. 离散型数据测量系统分析实施方法离散型数据测量系统分析步骤与连续型数据测量系统分析类似。选择20件以上待测量样品并编号,...
2017 - 04 - 07
精益生产管理的特点 一、精益生产之拉动式准时化生产  “准时化”生产方式是指运用多种管理方法、手段,对生产过程中的“人、机、料、法、环、侧”诸要素进行优化组合,做到以必要的劳动,确保在必要的时间内,按必要的数量,生产必要的零部件,以期达到杜绝超量生产,消除无效劳动,降低成本,提高产品质量,用最少的投入,实现最大产出的生产方式。  1、以最终用户的需求为生产起点。  2、强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序。  3、组织生产线依靠看板的形式,即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。  4、生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后工序供应的准时化)。5、由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上只作最终产品的生产计划,过程中各个生产单元自主协调则极为必要。 二、精益生产之不断求新、务实、强调整体性和自我完善  精益生产的管理目标和管理深度没有止境,它是根据企业的方针目标,从初级低层次逐步向高级高层次发展,而且是一个不断完善自我提高的过程,从工序分析、时间分析、动作分析、设备分析开始,到生产要素的组合、管理方案的确定,是一个不断求新选优的过程。精益生产方式综合配套地运用多种现代化管理方式和管理技术,强调发挥整体功能,所以既...
2017 - 04 - 06
生产现场七大改善要点 1、工艺流程查一查即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停放,包括储藏保管、停放状态、保管手段(如储存容器配备、货架配备、设施条件)、有无积压状态?哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?寻找最佳停放条件,确定经济合理的工艺路线。 2、平面图上找一找即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图,分析作业方式和设备、设施的配置,按生产流程的流动方向,有无重复路线和倒流情况,找出不合理的部分,调整和设计一种新的布局,使生产流程在新的布置图上路线最短,配置最合理。 3、人机工程挤一挤即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,有无窝工、等待、无效时间,通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到最大限度,充分发挥人和机器的效率。 4、关键路线缩一缩即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线,然后从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业。交差作业等等形式,实现时间和费用的优化。 5、流水线上算一算即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡,如果发现不平衡,...
2017 - 04 - 06
金庸武侠中的高人论IE之道 “飞雪连天射白鹿,笑书神侠倚碧鸳”,再加上一部《越女剑》,十五部金庸武侠小说可谓惊天地、泣鬼神,构造了磅礴大气的武侠世界,创造了一大批栩栩如生有血有肉的人物:萧峰、郭靖、令狐冲、杨过、黄蓉、小龙女等等。既是武侠江湖,有武有侠,武功自有高下之分,谁是金庸小说中武功最高的人呢?但小说所写年代不同,关公如何战得秦琼,然可从武功的描述中将各部小说的顶尖高手作比较,仍可较出一番高低来。 《越女剑》太过久远,且与《白马啸西风》同为中篇分量不足,《鹿鼎记》里面的武侠已经太过边缘,韦小宝的火药枪便轻而易举战胜陈近南,让武林绝学顿失颜色,将此三部去除,其余十二部,年代最早的为北宋的《天龙八部》,接下来是射雕三部曲,最晚要数清朝的《书剑恩仇录》和《碧血剑》。民间有句老话:教会徒弟饿死师父,师父在传授技艺时,总会留一手,而等徒弟学成也当了师父后,再留一手。这样一辈留一手,几辈子下来,再好的技艺,也都平庸无奇了。随着时间的推移,远古年代神乎其技的武功逐步在遗失、在失传,应验了鲁迅笔下九斤老太“一代不如一代“之说。 对于武学失传,在《书剑恩仇录》中,点穴是非常厉害的武功,而在《天龙八部》中,点穴是一个小丫头阿朱都会的粗浅入门功夫。南宋时的《天龙八部》中萧峰的降龙十八掌,十八招招招俱全,惊天动地,威力无比,而在《射雕英雄传》中降龙十八掌传到洪七公,就已...
2017 - 04 - 06
不一样但有效的动作浪费研究 动作浪费是根据作业动作来分析,通常分为三大类十二种动作浪费,这些动作往往导致作业时间的增加,作业者劳动强度的增加,降低了生产效率。动作浪费对系统而言是相对独立的。而且其最大的好处就是人人可以参与,人人可以动手,所以关注这一块的浪费改善可以带来很多的好处:① 直接改善作业者的劳动强度、提高效率,效果立竿见影,基层响应性好。② 改善对象的影响范围小,可实验性强,减低失败机会,为大型改善项目奠定基础。③ 最基础的浪费消除掉后,能更加清晰的暴露出其他浪费的改善方向。④ 容易号召全员参与,帮助企业快速创造改善氛围进而形成改善文化。 没有任何价值的动作,称为“白劳”             (1)两手空闲的浪费作业者在作业过程中有双手不参与作业的现象;比如说:在我们的人机联合作业,折弯机在折弯的时候,作业员等待折弯的过程就是两手空闲的浪费。 (2)单手空闲的浪费作业者在作业过程中有单手作业的现象。主要从作业者生理和心理上产生的疲劳程度考量,称为“疲劳“           (3)多余动作的浪费作业者在作业过程中有不产生实...
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