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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

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2017 - 04 - 05

并非所有类型的企业都需要均衡化生产有人在问均衡化生产的意思和作用，那么我就来简单地说说我的看法。网上有很多关于均衡化的具体手法资料，如果想了解的话请参考这些资料。举个例子，如果有一家店这个月只卖炒饭，下个月只卖牛肉面，下下个月只卖炒面，那么这家店会怎么样呢？首先肯定客户会不断减少吧。同样的，汽车厂家如果这个月只生产A型车，下个月只生产B型车的话，那么错失了购买A型车月份的客人就只有等着下次生产A了。在这期间原来想购买A型车的客户有可能会买其它公司的车。在客户选择范围宽广的现代，这样的生产方法会让企业损失巨大的机会。这个时候均衡化生产就产生了。这个月每天生产A20台，B10台，C5台，下个月每天生产A15台，B5台，C15台，像这样每个月都在调整生产量，时常每天都在生产着多品种或全品种的产品。通过这种方法就可以满足消费者的各种多样的需求。丰田的准时化生产（Just In Time,JIT）和看板方式也是在进行着均衡化生产这个前提条件下才成立的。希望大家思考一下在均衡化生产推进不下去的状态下推行看板方式（拉动式生产）会发生什么情况。应该很快就会在前后工序之间积累未被领取的产品的库存，或前工序不能提供给后工序产品的现象。均衡化生产是一种非常有魅力的生产方式，但是实际上几乎没有企业能够做到像丰田一样的均衡化生产。其中一个重大原因是企业对生产计划的态度。丰...

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2017 - 04 - 01

新常态下的班组管理新常态下，企业班组管理已经告别了传统模式的管理形式，开始向学习型、创新型转变，这对班组管理提出了更高要求。只有坚持学习，大胆创新，才能整体提升班组管理水平。钢铁行业遭遇“严冬”，对班组的要求不只是“量”的完成，更在于“质”的提升。这个“质”已经远远超出质量这一范畴，涉及安全、成本、现场管理等方方面面，代表着班组的精气神，是班组的灵魂所在。这个过程中，如果不注入创新元素，仍然习惯于穿新鞋走老路，必然适应不了新形势的需要，就会拖了企业发展的后腿。那么，如何找好班组管理工作的创新点？首先，创新点在于学习力上。这里所指的学习，就是要善于向同行业先进班组学习。行业相同，班组性质必然也相近，有很多工作都是相通的。这时，要怀着空杯心态，虚心向别人学习。善于学习就可以少走弯路，因为别人的先进经验是通过多次摸索才总结出来的。提高学习力，并将学习力化为生产力，就能缩短与先进班组的差距，达到完善自我、提升自我的目的。其次，要学会自我找“茬”。班组日常工作不要习惯于已经存在的模式，要学会自我否定、自我挑刺。自我挑刺才能发现不足，自我否定才能实现重生。面对人员减少的新常态，要适应更高要求，就要善于思考，善于琢磨，通过自我找“茬”，推进小改小革与技术创新，实现发展的效率化。再次，要不怕失败。创新不可能一蹴而就，更不会一帆风顺，其间会遇到各种困难与曲折，要取得最后的成功，就要做好敢...

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2017 - 04 - 01

TPM现场管理目前，某些企业的TPM管理小组工作区，尚存在一些不良现象：　　1) 通道不太明确或被占用；　　2) 电源线及管道连接或在地面布置不够规范；　　3) 必要不必要的资料、文件都随意放办公桌；　　4) 库房货架上可见灰尘。在帮助TPM管理小组成员认识设备备件管理现状及自身工作中的不足和差距后，我们将责任片区明确划分，即现场工作区的划分如下：为保证不留下无责任的区域，我们开展了初期清扫活动。 1、实施内容及要求1) 地面、墙面和天花板应保持干净，破损应修复；2) 物品摆放整齐有序，干净无积尘，区分要与不要的物品，将不必要的物品撤掉或予以废弃；3) 文件存放有序，能在短时间内找到需要的文件，不必要的文件则予以废弃；4) 设备及附属机构按具体情况作出要求，特别应对设备内部、背面等平常不太被注意的地方进行清扫。 2、实施周期要求责任人每天进行一次5S管理工作；5S管理工作的内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养(对人的要求)；通过长期坚持按5S要求去做，才能使 5S要求变成员工的习惯，提高员工素养，并最终形成有效的制度，达到备件系统的管理效果，为设备管理带来意想不到的巨大效益。 3、5S实施记录跟进责任区制定5S实施记录，记录中包含区域或设备名、责任人姓名、实施项目、达到的要求、实施周期、实施情况记录、审查记录等内容，并对记录做整理、归集、分析...

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2017 - 03 - 31

实施5S管理的效益企业实施5S现场管理不但有利于提高企业生产管理的发展水平，还可以提高产品质量。实施5S现场要求企业全员参与，上下一心，积极溶于推行5S现场管理当中。那么推行5S现场管理对企业生产发展又什么帮助呢？下面是华天谋5S现场管理专家整理的企业推行5s现场管理对企业有什么作用。 1.创造一个明朗舒爽的工作环境　　企业的发展是一个过渡的时段，当企业面临着很多发展生存的问题时，如何调整企业的内部是企业发展的一部分。当企业渡过生存阶段后，面临的是如何发展的问题，以及如何梳理内部秩序的问题。这个时候企业已经具有一定的规模，创造一个明朗舒爽的工作环境就成为企业一个中长期的问题。　　2.人造环境，环境育人　　5S起源于日本，因为日本是一个岛国，日本古人出海的时候，要带一点淡水。因为船上不能带很多东西，生活环境迫使他们必须比较精简，所以日本在推行5S时因为有思考和行为习惯上的传统就比较容易，从日本的家庭到学校到整个社会都比较容易推行5S管理。在欧美国家推行起来也比较容易，因为欧美国家是强调“ye，”和“no”的国家，什么东西都会进行切割，且分得很清楚，整个思考和做事风格都较为趋同社会环境，因此推行起来也比较容易。　　推行5S现场管理有一定难度的是我们国家，有些企业内部员工对事物的判断标准比较模糊。因此，中国推行5S要下大力气，使之进人到人们的意识当中，否...

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2017 - 03 - 31

用精益管理降低企业成本精益管理，一般而言，“精”指少耗成本、少投入精力时间；“益”指多出效益。《改变世界的机器》的作者沃麦克提出精益生产模式原则是：价值、识别价值流、价值流动、拉动生产和尽善尽美。精益思想的核心内容就是围绕这五大原则进行的。当代企业管理的成本目标不再由利润最大化决定，而是定位于更具广度和深度的内部成本，从而发展到供应链成本和精益成本。企业要走精益管理道路，必须学会像丰田人那样去思考，在降耗思维上实现三个转变。第一，管理者不仅要关注显性成本，更要关注隐性成本。在成本构成中，原辅材料采购成本和员工工资福利支出属于变动成本的范畴。这两项成本在财务报表中均有直接表述，是显性的。管理者关注显性成本理所应当，但不应因此忽视对固定成本或隐性成本的关注。比如设备及厂房折旧、库存等占用资金利息、管理费用、报废成本等大多属于固定成本的范畴，财务上“固定”的表述，让管理者误以为是不可更改的；又比如物流成本、检查成本、效率损失成本、失败成本等等属于隐性成本，在财务报表中没有单独表述，管理者往往关注不多。学精益，就是要学会在关注变动成本和显性成本的同时，更要关注固定成本和隐性成本。做精益管理，就是要在降低固定成本和隐性成本上多下功夫。第二，管理者不应只注重资源价格，而忽略资源效率。很多管理者在关注采购成本和员工工资福利支出时，不知不觉把焦点放在了原辅材料的...

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2017 - 03 - 31

做好QC品质管理的准备品质管理是quality control，以两个缩写字头，称为qc。是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责方针的制定与实施。那要做好qc品质管理需要做好哪些准备工作？近些年，在与著名制造业厂商的qc品质管理人员做了充分的调查和研究后，我们做了如下的几点总结。1、qc品质管理人员在所有产品开机前必须核对客样、原始样件、检验标准书、作业指导书、图纸等基本要求。　　2、qc品质管理人员在所有产品开机前必须有客户驻厂品质确认签样OK后方可进行生产，无确认不准生产（特殊情况除外）。　　3、qc品质管理人员在开机后半小时内必须确认首件，开立首件检验报告单。尽量避免先生产后签样（特殊除外）。　　4、第一次开机产品qc品质管理人员必须参照图纸上所列出的各个尺寸点进行测量，测量出的尺寸数据须与图纸要求保持一致（特殊除外、按客户要求进行管控），如有异常及时通知生产及上报。　　5、qc品质管理人员在产品开机前需了解、熟悉各种产品的质量要求、允收限度、包装方式、操作方式、检验项目、检验方式、重点及次点问题点的要求、允收限度。　　6、包装方式和外箱标签。须严加控制，包装方式是否符合客户要求、在符合客户要求的情况下会不会影响产品质量；外箱标签有无漏贴、位置贴错、贴反、标签内容有无写错、数量是否核实、OK章、PASS章有无漏盖。　　7、所有产品每隔半小时qc品质管理人员必须...

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2017 - 03 - 30

TPM管理与创新 TPM设备管理作为现代化企业管理的重要组成，TPM管理在企业的实施关着企业的生产发展，TPM管理不但改善企业的生产设备，还提高企业的设备创新能力。很多企业意识到企业的竞争就是企业的管理模式的竞争。下面是TPM咨询师整理的TPM管理与设备创新的七大方面。一、设备维修与技术创新相结合　　面对现代化的生产装置和复杂的设备，操作人员对所使用的设备要做到“四懂”、“三会”。TPM设备管理人员要做到对设备全过程综合管理。作为工程技术人员，不仅要对原有设备进行技术改造，而且要对引进的外国先进设备，在学习、消化、吸收的基础上进行技术开发。为了达到这些目的，就必须对全体人员进行有组织、有计划、长期的、多层次、多渠道及多种形式的专业技术和管理知识的技术教育培训和开展继续教育工作。　　为了搞好TPM设备管理工作，应加强对现代设备管理理论与方法的学习与研究，积极组织国内、国外及本部门与其他部门之间的技术经验交流。对国外先进技术设备和管理经验进行考察、学习、引进、移植、总结、推广，使企业技术装备水平与设备管理水平逐步达到国际先进水平。各企业必须进行设备研究工作。对于重点设备研究项目或具有广泛应用价值的项目，要组织各企业的设备研究力量或与科研单位、大专院校协作，集中力量，分工协作进行攻关。研究出来的技术成果应及时推广应用。二、设备维护保养与计划检修相结合　　...

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2017 - 03 - 28

价值流图绘制六大注意事项价值流图绘制是价值流图分析的重要步骤，价值流图绘制的科学与否，直接决定着价值流图分析的价值。笔者根据十多年的实践经验，总结出了价值流图绘制六大注意事项，与大家分享。一、要首先全面了解整体生产流程在准备绘制价值流图之前，绘制者应该先沿着企业整个“门到门”的价值流快速地走上一圈，系统性地了解企业的整个生产流程，并对生产流程中的各个工序进行辨识和记录。这样做的好处是有助于绘制者对企业的整个生产流程进行全面的了解，为价值流图的绘制奠定“全局理念基础”。注意：不要在没有对企业整个生产流程进行全面了解的情况下进行价值流图的绘制，这样绘制出来的价值流图往往是局部的，或者是失真的。二、要亲自收集数据信息价值流图中，未来状态图的成败取决于绘制者在现场观察时，对实际状况与信息数据的掌握（包括：设备可靠性、废品率、返工率和换模时间等）。因此，在对各工序进行信息数据收集之前，绘制者应该针对各个工序的特点，分别制定出各个工序的数据信息收集要点，以免有漏项。同时，绘制者要亲自采集各类信息数据（譬如：亲自用秒表到现场测时）。注意：绘制者不要依赖别人测量的工时数据或采集的其它信息，档案文件中的历史数据往往是正常情况下采集的，并不一定反映实际情况。三、以顾客需求为导向《精益思想》一书中着重强调，精益改善最重要的是从顾客的角度来确认产品的价值。也...

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2017 - 03 - 27

谈谈“精益” 1.精益印象说起精益管理，比较熟目共知的有：价值流管理、拉动管理、均衡生产管理、看板管理、准时化管理、方针管理、QCC管理、3P管理、4P理念、5S管理、标准化管理、人性化管理、少人化管理、精细化管理等等。若论及到管理工具，瞬间头脑会飘过几十上百个，可见精益涉及的范围和深度远超过我们的想象，这里对工具就不多述。今天，谈及制造，必曰精益，为何？——这是摆在我们面前的一道坎，一堵墙，更准确的说，我们被围困在墙里。如果有一天我们翻越过去了，就说明我们的生产体系，产业体系已经颠覆了国际标准化下的产业体系，而建立起了一种新的产业体系。为什么把高度提的这么高，因为从现有的产业情况来看，大部分我们还没有形成优势，自己的体系和风格还没有框架，在面临资源、人力、成本、效益、现金流、库存等的复杂局面时，没有切身的经验总结，也没有妥善合理的处理方法，所以不得不硬着头皮听和学，以应用并快速转化为价值，否则，寻到新径又何须在精益上徘徊呢。截止目前，很多外企比如苹果、三星、当纳利、贺曼等在中国区或供应商都有招聘专职的精益工程师；不少国内企业如联想、华为、比亚迪、真功夫也在迎头赶上，行业从电子、精密到物流、服务呈面状的开阔和发展。 2.精益理解说起精益，就会想到到IE，估计做精益的同行绝大部分都有做IE的经历或背景吧。原因是10多年前，精益在中国还没有像现在一样有相对完善的培训...

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2017 - 03 - 24

实施精益生产管理的措施 1、精益生产管理选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。 2、精益生产管理画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(FutureLeanVision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。 3、精益生产管理开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。 4、精益生产管理营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改...

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2017 - 03 - 23

浅谈《企业5S管理推行》 “为什么自己公司的5S管理总是做不好，培训听了不少，内部也反复推过5S，但效果却不好，到底原因何在？”5S是一家企业的管理基石，这点已是毋容置疑，并且从整理、整顿、清扫、清洁、素养的内容来看也不是特别难理解，但为何能真正把5S彻底做好，并能良好保持下去的企业却不多。下面就个人在5S方面的一些经验，与大家分享企业在实施5S的过程中某些关键因素或需注意的细节问题。成果的大小，在于追求的度部门主管对5S管理的理解程度是5S活动能否成功的最大关键因素。推动并维持企业各个部门的5S管理，最佳人选不是公司的5S监督部门或外部的顾问，而是对5S有深刻理解与追求的中基层管理人员。顾问发挥的作用是协助企业系统性的导入5S管理；给企业传授专业知识技能；企业在推行过程问题的把握与纠正指导；为企业引入成功经验而少走弯路。企业内部的5S监督部门只能是间隔性的核查与纠正，但这种核查间隔期是较长的，很难做到问题及时改正。而企业的中基层管理人员却是每天面对所管理区域内一切的人员、机器、物料、环境等，管理着车间场所的一举一动。5S本身就是要求从细节做起，当部门主管有着对细节完美追求的心态时，就会时刻对工作现场的异常现象（物料凌乱、工具难找、设备脏污、文件乱放、员工随意操作等等）感到不舒服，而要求员工立刻改善纠正。部门只有这样的管理者，才能把5S维持住并推向更高的高度。...

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2017 - 03 - 23

六西格玛与改善缺陷六西格玛作为企业管理方式之一，很多人管理者觉得他是挑刺的管理，下面精益生产管理专家就来讲讲六西格玛对于缺陷的处理：有一个关于性格色彩分析的课程，按照人们的不同性格，被分为红、黄、蓝、绿四种，以“色”论人，“色”眼看人。类似的性格分析方法和课程还有很多，其内容大同小异，只不过将不同的人按照不同的形来分类，人变成了老虎、孔雀、无尾熊、猫头鹰四类。人还是同样的，然而论述的方法各不相同，我们也就成了不同的“形”与不同的“色”。其实，人们对世界的看法确实迥异。在宗教的眼睛里，大千世界是上帝完美的杰作；在哲学的眼睛里，大千世界“存在就是合理”(还算过得去)；在科学的眼睛里地球处处充满危机(问题大了去)；在医学的眼睛里“细菌”无处不是(实在是无法忍耐)。而在六西格玛的眼睛里，则是缺陷无处不在。黑格尔说过：“熟知并非真知。”当我们高歌取得的丰功伟绩的时候，有没有想一想，我们生活的时空中有无数的缺陷同时存在，而其中的很多缺陷通过我们的努力是可以得到改善的。六西格玛缺陷是什么？就是对完美的偏差。物质存在的基本条件是时间和空间，由于时间和空间的连续性，因而不存在“完美”和“好”的自然分界点，只有向“完美”和“好”无限趋近。因此可以看出，缺陷是时间和空间连续性的反映。人们为了对事物进行判断，将连续的空间和时间的变量进行了阶段性的划分，在事物之间进行比较，从而形成了我们熟知的缺...

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2017 - 03 - 22

实施精益生产应该从领导层开始精益生产来源于日本丰田公司，为制造业带来了巨大的效益，越来越多的企业都开始效仿，但不是所有的企业都能成功，失败的原因在哪里呢？实施精益生产应该从领导层做起，具体细节我们来看：一、计划　　在领导的计划层面上，主要包括以下几个方面：方针目标展开，从整个工厂关注价值流，宏观上使用价值流图寻找浪费发生源；针对目标的绩效和评价；依据已确认的消除浪费的机会来建立未来状态价值流图析；实施/改善计划来监控和遵循(总计划)；时间数据管理。　　1、方针目标和总计划　　目标管理是一种先进的科学管理制度，它以科学管理和行为管理理论为基础，通过以目标来管理员工，使员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。　　公司的方针目标管理是一个看得见的，有组织的集中考虑工厂策略的计划过程，是一个为了保证整个组织都为了实现企业的总体目标而奋斗的过程。　　通过总计划，使整个组织以共同创造绩效为工作重心，都集中致力于共同的目标。对员工方面，则应强调相互协调，以决定在订立目标时采用“何种”方式，以利员工积极参与，确保组织内的垂直和水平分工合作，互相沟通支持。　　2、时间和数据管理时间是有限的，每天只有那么几个小时可以用来工作和生活，公司的《时间和数据管理流程》提供了一个标准化的时间安排流程，它规定了一些可预见的关键会议的时间、地点、信息以及会议参加人员，工厂管理层培训和...

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2017 - 03 - 21

5S管理提升企业竞争力 5S管理活动已经综合了环境心理学、技术经济学、统筹学、管理学等综合学问，真正实行5S管理活动，对企业的生产经营大有裨益。所有企业，都必须从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产、销售，而现场正是这些活动发生的场所，现场是整个制造业的中心，是改善的源地。考察上海一汽大众的5S现场管理，可以感受到，现场管理人员在今天被赋予更大的责任。在传统的企业管理中，实行的金字塔形的层级管理，现场管理人员和基层员工扮演的往往是被动执行的角色，处在基层的管理者和员工往往对市场的变化和客户的要求不敏感———只要完成生产任务，提高产量就行，员工关心的只是产量。现在企业面临的外部环境瞬息万变，如何提高整体企业的响应速度，使每个环节都能关注客户的需求，已成为企业制胜的关键。越来越多的企业组织结构趋向扁平化，基层管理人员要对经营目标负责，面向市场，中高层管理提供方向与支持，现场管理人员被赋予更大的责任。海尔的流程再造和大众区域经理负责制都是此种管理模式的写照。海尔推行SBU的管理，打破企业围墙，让每一个员工变成独立的利润中心，上道和下道工序模拟市场结算，5S管理咨询的目标让每个员工都面向市场，生产员工已不在单是执行命令生产就行，衡量工作好坏的是客户是否满意，他要对质量、成本、交期、服务等多项指标负责。而在大众的生产现场，区域经理也要求经营目标负责，有23项具体指标的考核。而且每个...

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2017 - 03 - 21

我国品质管理工作存在的缺陷实行品质管理的企业普遍提升了企业的竞争力，但也只有少数的企业达到了预期的高度，我国在品质管理工作上依然存在很多缺陷，其中既有企业本身的原因，也有整个大环境的原因。自20世纪八十年代起，随着世界各国的经济发展，制造业也逐步迈向了智能制造时代。强烈的市场竞争刺激着各家企业不断创新，不仅在制造技术上有所突破，在产品质量这一问题上也得到了各行各业的肯定与重视。纵观我国这些年的品质管理工作，不得不承认我国对于品质管理的认识确实落后于制造业强国，但是在引进美系、日系等成功的品质管理理念以后已经有了很大改善。当今竞争日益激烈的情况下，品质管理越来越受到企业的重视。实行品质管理的企业普遍提升了企业的竞争力，但是也只有少数的企业达到了预期的高度，我国在品质管理工作上依然存在很多缺陷，其中既有企业本身的原因，也有整个大环境的原因。没有找到合适自己的品质管理方案我们要明确一点：一套好的质量管理方案，不是最好的，而是最适合自己的。一些大型企业劳民伤财（如ERP），只为了制定所谓的品质管理方案，但其实它并不适合自家企业，硬要这样做甚至影响原有流畅的工作流程，品质管理工作效果不明显。忽视企业基本素质，造成了执行力不够我国制造业企业不重视对于员工质量意识的培养，常常因为企业内部制度漏洞、人员意识差、流程不合理、领导不重视、部门利益、个人利益等等原因，...

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2017 - 03 - 20

《班组精细化管理》读后感《班组精细化管理》这本书告知我们什么是精细化管理，为何要推广班组精益化，如何实现精细化管理。日本企业以精细著称，任何产品都是以人为本、重视细节，从而推动了日本的经济增长。书中举了这样一个例子：一家日本企业，在车间工作的工人身上至少带有三样工具：笔、尺子和表，看似不经意的东西实则有很大作用。笔是用来做记录或者做标记的。日本人做事很细心，哪个地方只要有不明白或不一致，就马上把它记录下来反馈给上级。尺子代表的是精度。中国人做事靠感觉，判断差不多就可以了，先主观后客观。日本人则是先用尺子量一下，是多少就是多少，不断地去测量，不断地去改进。表是用来看时间的。他们每完成一项工作，就把时间记录下来，这样不断地对时间进行记录和比较，不断地改进工作方法，不断提高效率。正因为注重细节才使得今天的日本产品质量如此优良，代表世界一流水平。从这些事实上看出我们应该积极倡导精细化管理，每个人都努力去做，久而久之养成习惯，企业才会逐渐进步、逐渐强大。从这本书中我对这几点比较感同身受：一、必须要有改进工作的动力和能力。班组员工仅凭自己过去积累的经验、知识做事，而不主动学习新的管理理念、新工具和新的工作模式，这样便不能在工作中发现问题并及时解决。所以一定要培养员工的主动性和创造性，这样才能不断提高班组管理水平。二、做到管理专业化、规范化、标准化、数据化、系...

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2017 - 03 - 20

精益管理，全员创新创新不神秘，也并非高不可攀，它是精益管理的题中之义。应把群众性、全员性放在岗位创新的突出位置，最大限度地吸引广大员工参与，使创新工作深入到每个部门、每个班组、每位职工，树立人人都是创新主体、处处都有创新课题的新观念，使全员创新成为企业转型升级的引擎，为企业发展提供不竭动力。什么是创新　　精益管理创新从本质上讲是一种“智慧”。　　人类对物质世界和精神世界的认识，中间要经过数据、信息、知识三个层阶，最后到达最高境界——智慧。人们将数据按照一定规律整理后就变成信息，再经过科学分析归纳，就形成知识。一部分有技术和天赋的人将知识升华到智慧，创新即是其一种表现形式。数据是一座山，信息是一堵墙，知识是一层窗户纸，创新，就是要捅破这层纸。　　精益管理创新最大的敌人是“思维定势”。　　当新任务、新课题出现后，尤其是那些有难度的新任务、新课题出现后，人们的习惯反应往往是不可能、办不了。实现创新，从根本上讲，要改变心智模式，思考怎样创造条件实现它，而不是按照以往的经验，简单断定不可能或做不到。要找到实现目标的可能性因素以及阻碍性因素，或利用，或克服，使不可能变为可能。　　精益管理创新更多指向“改善”。创新有两大类，一是重大创新，二是渐进创新。重大创新，如相对论、量子力学、DNA双螺旋结构的发现等。企业里一般发生的是渐进创新，也叫“改善”...

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2017 - 03 - 17

医院行政科6S管理办公室是医院行政工作人员办公的场所，同时也是给医护人员和患者留下第一印象的地方，所以办公室的6S管理水平如何，会直接影响到医院的形象。那么，行政科室6S管理工作如何进行呢？推行6S管理的原则有哪些呢？具体的6S管理咨询专家将在下面为大家介绍。1．公共的与独立的要明确。是公用使用的，还是某个人专用的，这个是首先要区分开来的。公共使用的物品就要放在大家都方便存取的地方，私人专用的就放在他附近就可以了。　　2．公私要区分开。在工作区域规划上，还是功能业务公私上面都要明确的划分，办公场所以及休息场所最好也清除的区分开。物品也要分为公司用品以及私人用品。分开之后，公司用品放在明显的地方，而私人用品就放在不显眼的地方；有抽屉的话，最好放在抽屉中。　　3．柜架标识。文件柜、放置物品的柜架要标识清楚所放物品分类别、名称以及管理责任人等，必要的时候要设定库存等内容。文件柜左上角要贴上柜子的编号、名称、部门以及负责人；柜子内部还要贴上物品对应图；而且柜内要分层分类。　　4．文件的分类。文件资料也要分类处理，通过一定的方法，使文件拿走后能够马上发现。　　5．桌面整理，工作所在的桌面也是需要进行整理的，而且有的已经是一种习惯了或者应该说是一种规定吧。桌面上允许放置的物品包括：文件夹、电话机、文具盒、电脑、台历、日历和电话表，文件夹中的文物也要按照待处理、处理中、已经处理进行分...

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2017 - 03 - 17

TPM管理经验分享 TPM管理在通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，通过日常的维修活动，养成设备进行保养的习惯，制定相关的TPM管理制度，降低设备的故障率，使设备的性能达到最优，提高设备的综合利用率，从而提高生产效率。下面是小编整理的TPM管理在企业实施的经验分享。第一，摸索分阶段模块化设备维修方式。由于现在小批量、多品种、快交货的生产模式已逐步常态化，传统计划维修管理体制面临严重冲击。纺织设备的传统维修方式是计划维修，即把设备维修分为大平车、小平车、状态检修和保养揩车四类。　　当前，单机台生产品种较多，多数因生产计划影响，大、小平车往往无法按期进行，设备潜在隐患无法及时排除，导致设备故障率有所增加。即使生产允许进行大小平车，由于维修时间均在白班进行，中夜班大约有2/3的时间是无效停台，资源浪费严重，尤其对于24小时连续运行的细纱机来说矛盾更加凸显，与TPM管理追求设备综合效率最大化的管理理念严重不符。　　为此，企业参考快速换产(SMED)的思维方式并结合设备的自身特点，先后在梳棉、粗纱、细纱等需要大、小平车而又很难如期进行的工序，成立SGA课题攻关小组，探讨分阶段模块化设备维修方式，即在满足平车项目、平修质量不变的同时减少无效停台时间，达到既能满足生产需求又能确保维修质量的目的。　　第二，建立运转与设备双沟通和反馈机制，全面推广TPM管理自主保全。过去员工就业相对...

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2017 - 03 - 16

班组管理提升企业改革的推进，离不开基层班组管理水平的提升，表工所数控班管理提升在行动，班组始终将自身的特点与精益管理相结合，发现自身的不足，查找存在的问题，并将“加、减、乘、除”四则运算法合理的运用到班组管理当中，力促班组管理“蜕变”，为公司改革发展的提速，提供强有力的支撑。落实组员多能化，以人为本做加法　　加强组员主动学习、自我提高的意识，只有让组员有了自主意识才能实现从“要我变强”到“我要变强”的转变。　　结合班组设备多、工序多、人员少的特点，“一专多能”是班组一直推行的发展模式。实现“一专多能”班组坚持“三部曲”，第一步学习技能，将理论与实际相结合，加强基础知识学习，强化基本功练习，从而巩固组员技能。第二步提升技能，将好的生产经验、加工方法固化下来制定为标准化作业指导书，在班组进行推广学习，另外强化质量管理，制定质量等级划分考核制度，通过评比来激励组员打造精工品质，树立工匠精神。第三步展示技能，开展技能比武大赛，评选出“技能之星”给予奖励，并让明星上墙从而激励组员的工作积极性。落实组员多能化，文化助力做乘法　　文化对于一个班组具有润物无声的作用，他把工作中好的经验方法固定下来、传承下去，让每一个人都去遵守，形成一股力量，助力班组的成长。如今导师带徒活动的开展，已经逐步形成了班组的一种文化，慢慢的影响着每一个人，组员们以同事为师，人人有绝活，...

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