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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”

2022 - 07 - 11

—1—　　精益管理源于精益生产，目前已由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。　　精益生产管理能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。　　—2—　　精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。　　精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，即以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。　　精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。　　企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：　　错误，提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压，因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工，实际上不需要的加工和程序；多余搬运，不必要的物品移动；等候，因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动，人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理最重要的内容。　　—3—　　精益管理首先是一种科学的管理方法，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使各单元精确、高效、协同和持续运行，最大限度降低浪费。　　因此要实现精...

推行六西格玛为什么会失败？要如何避免？

2022 - 07 - 06

如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。　　六西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。　　继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。　　—1—　　六西格玛的七大原则　　1. 当成一种管理哲学　　在推动六西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把六西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。　　2. 真诚关心顾客　　六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。　　3. 根据资料和事实管理　　近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（Measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。　　4. 以流程为重　　无论是设计产品，或提升顾客满意，六西格玛都把流...

推行6S管理容易忽视的“行为”

2022 - 07 - 04

6S管理是一种适用性很强，范围性很广的先进的企业管理技术手段，国际上很多的企业成功的实施，并且获得了巨大的成功，也有一些企业突破了原先生产经营的最大经济效益。国内也有一些企业成功实施，但还有很大部分是以失败告终的，在这里我们来详细分析实施6S管理失败的原因。　　、1宣传不到位　　“6S”管理由日本丰田公司工厂制“5S”(未包括安全)管理发展而来，后来逐渐延伸到多个生产领域，它对推动企业管理发挥了重要作用。这一先进管理方法受到了世界各国的重视。　　近年来中国一些建筑企业也开始引入“6S”管理，加强对施工现场的管理。但是，由于企业宣传推动工作跟不上，职工对“6S”管理的内容以及彼此之间的内在联系了解不够，尤其是对“整理”和“整顿”、“清扫”和“清洁”搞不清有什么区别，也不甚明白它对创建文明工地、实现安全生产的重要基础作用，抓不住要点，加之没有统一的行业规范、政府主管部门没有明确要求、企业自身重视和倡导不够，因此职工学习掌握有一定困难，反而不如对创建文明工地的了解程度深入。　　2、执行不到位　　6S管理的难点在于执行。从项目部人员进场到项目交付使用全过程，“6S”涵盖了所有基础管理工作，而且这些工作需要常抓不懈，而这恰恰是目前项目部采用“6S”管理方法最大的障碍。究其原因：　　既有客观调价的限制，如：　　(1) 施工场地比较狭小，空间有限，大量的周转材料无法做到及时分类管理;　　(2) ...

车间生产现场管理十大手法

2022 - 06 - 29

在企业停止内训时，企业消费部部长发问道：部门有一位设备维修工，经常违背纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们能否该处分他？其实国内不少企业都会呈现相似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，假如呈现像这样不可短少的人，那对企业来说是非常风险的。防止或减少这种风险的法宝就是规范化。　　1、规范化　　所谓规范化，就是将企业里有各种各样的标准，如：规程、规则、规范、要领等等，这些标准构成文字化的东西统称为规范（或称规范书）。制定规范，然后依规范付诸行动则称之为规范化。那些以为编制或改定了规范即以为已完成规范化的观念是错误的，只有经过实施才算是施行了规范化。　　管理程度的提升是没有止境的。固然规范化在国内许多企业有体系、制度、认识上的障碍，但必需拿出'明知山有虎，倾向虎山行'的魄力，才干真正让'中国制造'成为高质量的代名词。　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。　　2、目视管理　　目视管理施行得如何，很大水平上反映了一个企业的现场管理程度。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在体会其要点及水准的根底上，大量运用目视管理将会给企业内部管理带来宏大的益处。　　所谓目视管理，就是经过视觉招致人的认识变化的一种管理...

通过班组管理建设提升现场管理效果

2022 - 06 - 27

做好工厂现场管理是保证精益管理体系能够推行的重要点，而班组建设活动则是充分调动基层员工做好现场改善的有效管理方式。通过做好班组管理工作，将人的要素管理好，才能更好对其他现场影响要素进行管理改善。　　虽然许多在工厂企业都有在生产管理过程中进行班组建设工作，但是实际现场管理效果不尽如人意，而陆陆续续推进的一些管理方法也不能在现场生根发芽，长此下去，现场没有什么变化。　　—1—　　如果我们找一些现场管理员和班组长聊一聊，问他们他们是从哪几个方面考虑进行现场管理，每一方面工作具体有哪些措施，以及当前自己现场的管理状况处于什么水平？那么他们的回答就只能是一些支离破碎、没有系统的答案。实际上这样的问题如果要企业职能部门的管理人员来回答，同样是难以让人满意。　　而现场管理处于这种状况，症结在于缺乏系统性，没有建立起一个完整的现场管理体系，一个企业的现场管理应该管什么、怎么管和怎样评价自己管得如何，没有人整体、系统的以现场为出发点和中心去考虑这些问题，并把这些内容形成一个系统的管理体系。　　各个职能部门从自己专业管理角度出发，在现场推行各种管理方法，让现场不知所从，同时最靠近现场的基层单位（班组）缺乏自主性和积极性，同时现场人员缺乏相应的能力，而且由于推行的管理方法得不到现场人员的理解和贯彻，于是只能是浅尝辄止走走形式。　　通过前面对工厂目前的现场管理现状的剖析，可以看出现场存在种种问题的根源是企...

6S管理的“3+3+10”

2022 - 06 - 24

精益6S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。　　6S管理的3易原则　　不易放，但没定位，放回去，位置会不一样，每个人放的都不一样，需要寻找工具；　　不易取，工具箱里还要打开工具箱，多了一个动作浪费；　　不易管理，一眼看不出工具是否齐全，不好管理；　　6S管理中整顿的三要素　　1、放置场所：　　（1）放置场所原则上100%设定；　　（2）物品保管：定点、定容、定置；　　（3）生产线附近只放真正需要的物品；　　2、放置方法：　　（1）易取；　　（2）不超出所规定范围；　　（3）在放置方法上下功夫。　　3、标示方法：　　（1）放置场所与物品原则上一对一表示；　　（2）现场标示与放置标示一致；　　（3）某些标示方法必须全公司统一，如用油漆图喷，还是广告纸，反光材质；　　（4）在标示方法上下功夫。　　6S管理中整顿的十个要点　　要点一：6S管理—依据使用频率决定放置场所　　1、常近少远，依使用频率来决定放置场所和位置。　　2、清楚什么物品，在哪里、有多少。　　3、在需要的时候能立即找到需要的物品。　　要点二：6S管理—划线定位，规定区域　　1、通道线　　2、斑马线　　3、止步线　　4、停放线　　5、隔离栏　　要点三：6S管理—调整位置，单向流动　...

如何进行车间管理和生产过程控制？

2022 - 06 - 22

生产的产品品种是越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，质量更好。　　制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。　　卓越、有效的生产管理能力、车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色！　　车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。　　如何进行车间管理和生产过程控制？一、质量的重要性　　“质量是企业的生命”，这是众多企业用经验或教训总结出来的结论，大家已深信不疑。　　这句话的大概意思是：产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。　　从另一个角度去看，质量的重要性也不容忽视：因质量问题而返工不仅影响生产进度，更严重的是影响了员工的工作情绪，从而会导致更多问题的出现，生产进度就进一步受到影响。　　生产进度跟不上又直接影响货期，从而影响销售甚至导致丢单，那么工厂就谈不上创造利润，没有了利润我们的工资哪儿来？那么质量不仅关系到公司的兴衰，也关系到我们的切身利益。　　二、如何控制...

精益成本管理的基本步骤

2022 - 06 - 22

- 1 -　　成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。　　- 2 -　　一、关注、控制成本动量和成本发生过程。　　成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。　　二、系统地和全面地控制成本。　　在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。　　三、以战略为导向，以形成模式为结果。　　成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。　　四、领导作用、科学决策。　　领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。　　五、成本保证。　　组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方...

5S实施管理办法

2022 - 06 - 20

1、目的　　为加强公司的现场管理水平，营造一目了然的工作环境、培养员工良好的工作行为习惯、进一步提升企业形象，达到提高产品质量、减少浪费、降低成本及安全生产的目的。　　2、适用范围　　适用于公司各办公场所、作业现场、厂区环境等区域。　　3、定义　　5S：指的是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE　　（素养）5个单词，因日语的罗马拼音均以“S”开头，所以简称为“5S”。　　3.1整理　　1）定义：将办公场所和工作现场中的物品、设备等清楚的区分为需要品和不需要品，对需要品进行妥善保管，对不需要品则进行处理或报废。　　2）目的：把“空间”腾出来活用。　　3.2整顿　　1）定义：将需要品依据所规定的定位、定量等方式进行摆放整齐，并明确地对其　　予以标识，使寻找需要品的时间减少为零。　　2）目的：不用浪费时间找东西。　　3.3清扫　　1）定义：将办公场所和现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、　　无脏污、干净整洁的状态，并防止其污染的发生。　　2）目的：消除“脏污”，保持工作场所干干净净、明明亮亮。　　3.4清洁　　1）定义：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其成果，并对其实施做法予以标准化、制度化。　　2）目的：通过制度化来维持成果。　　3.5素养　　1）定义：以“人性”为出发点，透过整理、整顿、...

精益成本管理的基本步骤

2022 - 06 - 17

成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。　　一、关注、控制成本动量和成本发生过程。　　成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。　　二、系统地和全面地控制成本。　　在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。　　三、以战略为导向，以形成模式为结果。　　成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。　　四、领导作用、科学决策。　　领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。　　五、成本保证。　　组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方...

当好工厂班组长的45要诀

2022 - 06 - 16

一、班组长的5个角色　　（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。　　（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。　　（3）桥梁。对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。　　（4）同事。对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。　　（5）助手。对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。　　二、班组长的6项使命　　（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。　　（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求，组织质量培训和进步操纵技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。　　（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件...

精益管理推行困难？原因是你走进了这些误区！

2022 - 06 - 16

近年来，智能制造炙手可热。不少业内人士认为，智能制造精益先行。但在生产实践中，企业怎样推行精益生产才能带来真正的效益？推行过程中如何避免偏差？这不，一位精益管理培训师凭借多年的企业辅导经验，总结出了以下几点企业在精益管理方面存在的误区。一起看看精益管理中有哪些弯路吧！　　误区一：少人化≠人数减少　　少人化是体现精益生产是否有效的直观指标之一。一般企业推行精益生产都要研究如何提高人员的工作效率，通过优化人员节省人力成本，所以少人化这个词在推行精益的企业中会经常用到。　　但实施少人化有个前提：提高整体的效率与流程的平衡性。精益的少人化真意是指运用适宜的设备、优化作业流程、减少不必要的动作去提高员工的工作价值，实现人员能率的提高，而非简单的人数加减。如果这工序（部门）增加1个人，能减少下工序（其它部门）2个人的工作量，这就是少人化，并且这才是少人化的真正意义所在。故企业在实施少人化项目前，一般要遵从以下三点原则：　　1.研究整体流程的平衡性，从全局性层面测量人员的最优配置；　　2.减少流程中存在的停顿与等待，使流程与工作快速流动起来；　　3.减少单个环节存在的浪费，提高每位人员有效作业率。　　误区二：减少搬运≠完全杜绝　　搬运作为精益中的七大浪费之一，其存在的浪费不容置疑，企业中的仓储物流人员对此应是意见最大的。某企业仓库部一位专门负责搬运的员工抱怨，“现时公司都在讲精益了，还老要我们这...

企业新员工入职培训操作流程

2022 - 05 - 31

入职培训，主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范，组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是为了使员工融入这个团队。这种培训一般由人事主管和部门主管进行，除了对工作环境的介绍和同事间的介绍之外，最重要的是对企业文化的介绍，包括企业的经营理念，企业的发展历程和目标，通俗地讲，就是告诉新员工我们公司是什么样的一个企业，我们的辉煌历史如何，我们在同业之间的地位如何，谁是我们最主要的竞争对手，我们想把公司带到什么地方去等等，告诉员工我们想做什么，这很重要。在很长一段时间内，员工会牢记这些并且通过对其他人(家人和朋友)的再描述强化这些，从而深入到意识深处，而且一朝形成，就不会轻易改变，一个员工可能不会记得昨天在办公室里发生了什么，但他绝对不会忘记头一天上班公司主管对他说的话。新员工培训必不可少的相关内容包括：1.企业概况：公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、经营理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制度等;2.员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等;3.财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用;4.实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所;5.上岗培训：岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。新员工培训流程：在实际操作的时候，大多数的流程是先...

100条6S管理经验！

2022 - 05 - 27

6S在企业的持续推行，也是通过训练员工的规范性来提升团队的整体素养！100条6S现场管理经验希望对你有所帮助！01整理要与不要，一留一弃1.、作台上的消耗品、工具、治具、计测器等无用或暂无用物品须取走2、生产线上不应放置多余物品及无掉落的零件3、地面不能直接放置成品、零件以及掉有零部件4、不良品放置在不良品区内5、作业区应标明并区分开6、工区内物品放置应有整体感7、不同类型、用途的物品应分开管理8、私人物品不应在工区出现9、电源线应管理好，不应杂乱无章或抛落在地上10、标志胶带的颜色要明确（绿色为固定，黄色为移动，红色为不良）11、卡板、塑胶箱应按平行、垂直放置12、没有使用的治具、工具、刃物应放置在工具架上13、治具架上长期不使用的模具、治工具、刃物和经常使用的物品应区分开14、测量工具的放置处不要有其他物品放置15、装配机械的设备上不能放置多余物品16、作业工具放置的方法是否易放置17、作业岗位不能放置不必要的工具18、治具架上不能放置治具以外的杂物19、零件架、工作台、清洁柜、垃圾箱应在指定标志场所按水平直角放置02整顿科学布局，取用快捷20、消耗品、工具、治具、计测器应在指定标志场所按水平直角放置21、台车、棚车、推车、铲车应在指定标志场所水平直角放置22、零件、零件箱应在指定标志场所水平直角整齐放置23、成品、成品箱应在指定标志场所整齐...

精益生产的18个黄金法则

2022 - 05 - 26

法则1 使命比赚钱更重要－－管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。法则2 顾客至上－－追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。法则3 杜绝浪费－－为了降低成本，消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。法则4 建立无间断操作流程－－使问题被浮现丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。法则5 实施拉式生产－－避免生产过剩根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。法则6 强调生产均衡化－－使生产与日程均衡丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则...

生产车间员工管理制度

2022 - 05 - 25

01总则1.1为确保生产秩序,保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制订本制度。1.2本制度适用于公司生产车间全体员工。02员工管理2.1工作时间内所有员工提倡文明礼貌，现场作业严禁使用侮辱性字眼，不讲脏话，在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。2.2员工必须遵守上下班作息时间，按时上、下班（员工参加早会须提前5分钟到岗），不迟到，不早退，不旷工（如遇赶货，上、下班时间按照车间安排执行），有事要请假。2.3员工因特殊情况需请假，应严格按照公司请假程序逐级向各级主管请假，得到批准后方可能离开。2.4工作时间内，车间主管、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向车间主管申请方能离岗。2.5上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事要求离岗者，须事先向车间主管申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过15分钟。2.6员工必须服从合理工作安排，尽职尽责作好本岗位工作，坚决反对故意刁难、疏忽或拒绝上级主管命令或工作分配。2.7现场人员在工作期间不得做与工作无关事情，生产现场禁止吃食物、吸烟、看小说、报刊、聊天、玩手机、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为，吸烟要到公司指定的地方或大门外。2.8作业时间谢绝探访及接听私人电话，禁止带小孩或厂外人士进入生产车间。2.9员工工作...

从精益生产走向智能制造，还有这9步要慢慢走

2022 - 05 - 24

企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下迷失了方向，不知该如何下手，盲目跟风。君不见，很多企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下迷失了方向，不知该如何下手，盲目跟风，看别人投自动化，自己也跟着投，看别人上信息化，自己也跟着上，很有可能在看到智能制造落地之前已经被自己折腾死掉。其实，智能制造也好，智能工厂也好，都有自己的实施条件和路径，没有捷径可走，行业不同、企业不同，道路都会不同。一般来讲，以下十个路径方向是中国工业从制造迈向智造的必经之路，只不过对于不同的行业和不同的企业来说，由于市场需求模式不同、产品工艺不同、管理基础不同等，侧重点有所不同而已，但你总能从中找出几条通往智能制造的可行之路。01精益化精益生产，最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的，其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”。至今为止，精益已经演变为一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法，带动了全球产业的转型，从制造业到服务业，它所追求的“创造价值消除浪费”的思想、方法和工具促进了生产资源的优化配置，获得质量、效率和反应速度的快速提升。根据我们辅导企业的经验，只要企业坚持做下去，大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是，精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施，他们大多只是口头上说说，因为急功近利以及缺乏导入经验方法等，无...

做好目视化管理的十三大步骤！

2022 - 05 - 23

目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。目视管理可以分为3个水准：初级水准：有表示，能明白现在的状态中级水准：谁都能判断良否高级水准：管理方法（异常处理等）都列明1、无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2、能迅速判断，精度高 3、断结果不会因人而异目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。1、规章制度与工作标准公开化 2、生产任务与完成情况图表化 3、与定置管理相结合，实现视角显示信息标准化 4、生产...

做好了5S后又回到老样子？为什么？

2022 - 05 - 17

很多企业在推行精益生产的时候，前期已经做好的5S工作，到了进一步推进其他工具的时候前期已经完成的工作又慢慢回到了原点，导致进一步推行精益生产其他工具的时候遇到很大的困难，最终导致了推行精益生产失败。这是为什么呢？—1—什么是标准化作业？标准化作业是为了更有效地生产，把物料、设备、人等生产要素进行合理组合的一种集约化作业方式。在标准化作业条件下，现场浪费少，机、物料技术条件有机结合，同时现场自主化管理，组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行，执行中不断改善，所以标准化作业条件也在不断优化。现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。标准作业和作业标准完全不同。所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准，例如，加工时的温度、时间、压力等，比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等，这是技术标准。为了制作出规定的品质，把作业上的经济性条件作为标准。标准化作业与表准化作业也完全不同。标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效，是将浪费降低至最小，当然其中会产生许多表单，也会有许多目视化管理方式的应用，但是表单.和目视化管理方式只是手段。但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门，在推动中只应用了标准化作业的表单格式，而没有按真正的标准化作业去做，比如测量时间不准确、工序没有Cell化、浪费没有解决、改善推动慢、表单内容更...

车间质量问题频出怎么办？

2022 - 05 - 16

01.实施群体网络管理，有效组织生产针对车间实际情况，结合全厂整体改革规划，在车间管理中，逐步摸索形成了群体网络管理模式。即：从纵向管理来说，有车间领导、值班长、班组长、挡车工四个层次；横向管理有劳动管理、质量管理、统计管理、设备管理、现场管理五条经络。纵向四个层次，一级管一级，层层有权、层层有责，上级不越俎代庖，下级有有效的管理幅度；横向五条经络，有组织，有专职，职责也十分明确，把合理的管理层次和有效的管理幅度紧密地结合起来。如：以车间主任、值班长为主体的劳动管理，把相对稳定的月度劳动配备作为管理基础，每天根据出勤情况，以组为单位自行调节，值班长全面协调，保证机台开足。以车间质量检验组专职检查为主，班组机台自查自检为辅的质量管理，每天既负责对原辅材料进行检测，将不适用性调节到最低限度，又对机台质量进行严格检查，做到及时反馈，督促改进。以设备主任、保养组为骨干队伍，以班组机台维修保养为辅助的设备管理，既坚持针对机台的清洁、润滑、完好率三个方面进行定期检查，维护保养，又重视对机台进行合理的小改小革，提高设备的工作性能，减轻工人的劳动强度，以调动工人爱护机器的积极性等等。在横向经络线上，各项管理都有一摊子人，根据不同职能，配备干部、管理人员、检验工、保养工和机台工人。车间领导，就做好指挥和平衡协调工作，一方面注意不使一部分干部、管理人员和工人兼任工作太多；另一方面，要求他们压缩管理弹性...

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