客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
解决问题之道：答案永远在现场
2022 - 07 - 12
—1—　　如果把零缺陷放进企业运营的系统中，不难发现，管理和运营的最大漏洞，也就是零缺陷工作最大的障碍，就是管理与一线的脱节。公司规模越大，一层一层往上走的环节就越多，决策与现场的距离也就越远。　　零缺陷工作以现场为中心，所有的分析、改进、计划、实施，都发生在工作现场，因为一旦离开现场，人对问题的分析和判断就会脱离现场实际，这就会产生工作失误和缺陷。　　答案永远在现场，零缺陷工作也永远源于现场。一个公司在初创时，大都有着充沛的激情和热忱，每个业务现场都有着旺盛的创造力。然而，随着规模的扩大，形式主义和官僚主义也随之开始滋生，公司就渐渐失去了活力，走上衰退之路。　　而此时，注重安定和自我保护的企业经营管理者与员工，也失去了向新事物挑战的气概。每一个业务现场，学会了逐级把问题上交。高管看到问题，说了就等于做了，强调了就等于落实了。创始人面对亲手建立起来的组织，却往往束手无策。　　不到现场，不把心思放在你的工作现场，所有的决策都有可能失误，所有的工作都有可能发生方向性的偏差。　　—2—　　有一家著名的以生产光驱为主的企业，在中国有四家工厂。有一年，该企业突然发现光驱脱落的质量问题。作为一家跨国公司，管理层立刻下令将120万只光驱全部召回，将近一万职工全部停工。日本和美国的研发人员飞到了中国开始检查问题。　　一个月过去了，没有查到原因；两个月过去了，还是没有查到事故原因。但是，管理层依旧决...
了解更多
现场问题解决八步法，轻松实现现场管理
2022 - 07 - 12
—1—　　现场管理对生产型企业十分重要，这是每一位生产管理人员都有的共识。但作为生产现场管理人员，是否能够判断出生产现场存在哪些问题，并能及时找出问题的解决方案并组织改善，这是开展工作的必备能力之一。　　—2—　　不同工厂企业的生产现场都会存在不同方面、不同程度的问题，但是也存在着一定的共性，下面就是四种在现场管理中最常见的不足之处。　　1、生产现场混乱　　走进生产车间，如果原料、半成品、成品、报废品和生产工具不加规整，随意摆放，使车间显得非常混乱，容易产生产品的品质问题，不良品较多；操作人员需要花费更多时间寻找所需的生产材料，会降低生产效率；管理人员无法统计出物品的数量，会造成管理的混乱和无序；过多地走动，增加了工作人员的搬运时间，会使车间的工作秩序出现问题。　　此外，随意摆放还易造成物品堆积，不仅浪费生产空间，通道不畅，也占用大量资金。　　2、生产设备摆放不科学　　生产现场的机器设备摆放不科学，也是工厂中常见的不良现象。生产设备的摆放直接关系到生产力的三个要素，即劳动者、劳动手段和劳动对象如何更好的结合的问题，合理的布置和摆放有利于企业提高生产经济效益。　　因此，在设备的安装过程中，要优先考虑作业流程是否流畅，尽可能缩短机器设备间的距离，防止虚耗工时增加。　　3、机器设备缺乏定期维护　　有些生产企业的机器设备常年缺乏有效的保养和维护，机器设备上到处都是油污和灰尘，影响了设备的使...
了解更多
精益项目总失败，离不开这5大原因
2022 - 07 - 11
—1—　　死因一之“拖延”　　谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。　　也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是我告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，我能告诉你的，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，　　三个方法：　　1、尽量提前　　如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。　　2、发挥团队效应　　当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。　　3、奖罚分明　　如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人...
了解更多
超越对手，需要掌握这三个精益战略思维！
2022 - 07 - 11
过去，无论是简单还是复杂的工厂，精益管理都是工厂运营的重要支撑。即使在今天，精益管理仍然是工厂管理的强大工具，致力于消除浪费和提升生产效率。　　不过多数企业管理者错误的认为，由于企业管理基础欠缺，还不满足进行精益管理的条件，他们希望在管理基础好之后再做精益管理。　　这是错误的，改善管理基础是本身就是精益的重要组成部分。企业应该在精益生产中逐渐完善管理基础，而不是等管理的大框架搭好了，再来修修补补搞精益。　　—1—　　两个重要原则：自动化和准时化　　所谓自动化，即消除不良品的机制或方法的总称。　　因为这些机制或方法拥有判断、自动停止或执行的功能，有人工智慧属性。这通常需要两个层面来实现：　　一是通过精密的工厂环节，从源头上保障产品良品率；　　二是通过严格的质检系统，设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法，出错后能够报警或强制纠正。　　为了减少失败成本，越是靠近品质的源头，越需要进行自动化改善。　　准时化是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现产品在各工序间无停滞流转，这就是我们常说的准时制生产方式。　　在管理实践中，库存和准时化改善是紧密相关的。准时化改善做得好，库存就少。库存是结果，追求准时化既是原则，也是减少库存的手段和方法。　　所以，要减少库存，必须从准时化改善入手，持续缩短各个流程环节的作业周期。　　1、销售部门要设法缩短客户订单处理时间；　　2、采购部门要在最短时间内...
了解更多
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”
2022 - 07 - 11
—1—　　精益管理源于精益生产，目前已由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。　　精益生产管理能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。　　—2—　　精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。　　精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，即以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。　　精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。　　企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：　　错误，提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压，因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工，实际上不需要的加工和程序；多余搬运，不必要的物品移动；等候，因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动，人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理最重要的内容。　　—3—　　精益管理首先是一种科学的管理方法，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使各单元精确、高效、协同和持续运行，最大限度降低浪费。　　因此要实现精...
了解更多
80%企业都存在6个致命“管理缺陷”！
2022 - 07 - 08
1　　只顾眼前，不管以后　　一个企业只顾眼前利益，总是把眼前利益看得很重，给别人造成的印象往往就成了“钱、钱、钱”。就会让所有为企业服务的人感觉没有任何追求，过于势利，同时就会失去很多机会，错过企业发展或转型的时间结点。　　2　　用人疑虑，不敢放手　　说来也很有趣，企业的“企”字由上面的“人”和下面的“止”组成。　　意思是说，人是企业的最基本的组成要素，企业离开了人，就只有停止关门了。因此，如何用好人才是企业家面临的主要课题之一。　　我们都知道，“疑人不用，用人不疑”，充分体现了一个企业的用人原则。　　企业用人要么不用，要用就放手去用，如果，今天怀疑这个，明天顾虑那个，这样的用人方法是极其不可取的。久而久之，员工必定会离开企业而去。　　用人不放手，实质上还是不信任。一方面担心其工作做不好，另一方面担心其在工作中弄虚作假。　　用人疑虑导致的恶果是显而易见的：　　员工在被猜测的环境中工作，积极性自然谈不到；员工在信不过的环境中工作，工作起来自然缩手缩脚，不敢工作，更不敢承担相应责任，工作处于被动的状态下，工作效率必然低下，到头来影响的还是企业。　　3　　职责不清，分工不明　　企业的工作包罗万象，事事都需要人去管，事事都需要人去做。让谁去管，谁是第一责任人，企业要做到各岗位职责分明，责任清晰。　　为此，工作职责范围要明确、清晰，界线分明，不同岗位的职责不要有交叉部分，否则会造成相互扯皮现...
了解更多
执行力源于责任心（精辟！）
2022 - 07 - 08
军事上有句话：三分战略，七分执行。　　道理很简单：　　执行能力强，排除万难，千方百计的实现战略目标。　　执行力弱，就会找借口，谈条件，错失良机，导致战略目标一塌糊涂。　　正因为，“成也执行，败也执行”。　　如何提高执行力？提高工作执行力，有两个条件，　　一个是工作能力　　一个是责任心　　两者孰轻孰重，责任心胜于工作能力！　　执行力源于责任心，责任心决定执行力。要营造增强工作责任心的氛围，以责任心提高工作执行力。有责任心的人，工作不会找借口，不会挑肥拣瘦，不会推诿扯皮，而是发挥聪明才智，想办法打开思路，千方百计化解矛盾，解决问题。　　其实工作意味着责任，有了责任心，时时刻刻把工作挂在心上，抓在手上，做到件件有落实，事事有回音；就会使我们把克服阻力、解决困难作为一种勇于担当的责任、推进工作的动力，高效完成任务，就会使我们不找借口，不患得患失，以最佳的精神状态投入工作，将自己的潜能充分发挥。　　有一位管理学家曾说：“如果你能真正钉好一枚纽扣，这应该比你缝制出一件粗制滥造的衣服要更有价值”。　　责任就是对职位的坚守，以责任之心提高执行力，这样才能使我们多一些实干，少一些空谈；多一些深化、细化，少一些空话；多一些激情，少一些推诿，这样才能把我们的工作完成的更好。　　工作的好坏，责任心决定一切。责任出激情，出智慧，出力量。有了责任心，再危险的工作也能减少风险；没有了责任心，再安全的岗位也会出现...
了解更多
工厂管理没有捷径可走！管理人必看要点
2022 - 07 - 07
工厂管理没有捷径可走，高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。　　必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度，过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。　　—1—　　树立制度高于一切的管理思想　　制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。　　管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。　　1、建立健全组织结构　　2、建立严格的用人制度　　3、设计好薪酬制度　　4、建立竞争机制　　5、制度的建立和完善应始终放在首位　　6、坚决抛弃法不责众的思维定式　　7、制度下以身作则　　—2—　　有威信，管理才会出成效　　制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。　　当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。　　1、威信是管理者的第一要素　　2、树立威信要有战术　　3、慎重表态，说到就要做到　　4、用自己的风格感染下属　　5、适当时候要“御驾亲征”　　6、千万不能感情用事　　7、面对压力自己扛　　8、不做假公济私有损个人形象的事　　9、坚决拆散小圈子　　10、适度的发发火　　11、距离产生威严　　12、对于下属恩威并用　　—3—　　一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀　　其实...
了解更多
多品种、小批量生产计划如何编，质量如何控？
2022 - 07 - 07
随着市场竞争的加剧，现代企业所处的市场环境发生了深刻的变革，企业竞争越来越强调基于客户需求的竞争。　　因此，企业的生产方式逐渐转向以柔性自动化生产为基础的各种先进生产模式，目前生产类型大致可以划分为三种：大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产。当下中国制造业多集中在多品种小批量生产企业，这种生产方式开始占有越来越重要的地位。　　—1—　　多品种、小批量生产的概念　　多品种、小批量生产是指在规定的生产期间内，作为生产对象的产品种类（规格、型号、尺寸、形状、颜色等）较多，而每个种类产品生产数量较少的一种生产方式。　　一般来说，这种生产方式与大量生产方式相比，效率低，成本高，不易实现自动化，生产计划与组织较复杂。但在市场经济条件下，消费者的嗜好趋于多样化，追求有别于他人的高级的、独特的和流行的商品。　　新产品层出不穷，企业为了扩大市场占有率，必须适应市场的这种变化。企业产品的多样化也就成了一种必然趋势。当然我们应该看到产品的多样化，新产品层出不穷，也会导致一些产品还未过时、仍有使用价值就遭到了淘汰，极大的浪费了社会资源，这种现象应引起人们的关注。　　—2—　　多品种、小批量生产的特点　　1. 多品种并行　　由于很多企业的产品是针对客户配置，不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。　　2. 资源共享　　生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。...
了解更多
为什么定好的目标，总是完不成？
2022 - 07 - 07
大多数团队完不成工作目标，不是因为目标分解没做好。而是实现目标的措施的具体化和细分化做得不好。　　计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题。目标和资源的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：　　当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。　　—1—　　让目标有一定难度又切实可行　　计划的实现，是依据目标管理来进行的。目标管理包括两个部分：目标设置与目标管理。　　德鲁克强调“目标既要有一定的难度又要切实可行”，沿着这个原则，在设置目标的时候，可以遵守四个基本原则：　　第一，目标一定要很明确，不能宽泛。比如不能设置这样的目标，“成为一流公司”，因为这个目标太宽泛，没有标准。比如“我们要做天底下最好的产品”，这个目标也是错的，因为最好的产品也是无法判断的。　　第二，目标一定要可以衡量，可以检验，能够数量化并能够验证。　　第三，目标之间要平衡。因为任何一个组织或者个人，都会有多个目标，所以目标之间要平衡。　　第四，目标要有预算。可以书面说明，书面表达的目标可以保证符合逻辑。　　—2—　　让总目标成为每一个人的具体目标　　目标管理是让员工亲自参与工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。　　目标管理的注意事项有：　　第一，必须设定总目标，分目标要与总...
了解更多
为什么你的员工执行力总是那么差？看完你就知道了！
2022 - 07 - 06
有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠们都哑口无言了。　　我们总是计划地很美好，目标定得很具体，但落地执行，却一塌糊涂，最终只能是不了了之，黯然收场。没有执行力，再好的计划也只是纸上谈兵，都是扯淡！　　一、执行力差，会失去很多　　为什么曾经一起挤地铁，租房子的人，几年之后差距会特别明显？为什么大多数国企干不过私企？为什么很多企业不到五六年就倒闭了？　　很大一部分原因就是执行力不到位，混日子的人太多，而不管对企业还是个人来说，执行力差，都将是场灾难。　　领导安排一项工作，下面的人总是打折扣的完成，反正都是在这里混日子嘛，多一分钟舒服就是赚的。　　久而久之，就是企业的衰败，然后面临裁员，本以为能端一辈子的饭碗突然碎了一地，人到中年，这样的打击是残忍的。　　其实，我们大多数人之间的条件和资质都是差不多的。真正差距在哪，就是在行动上，耐力上，执行力上面。　　在《亮剑》里有这么个细节，李云龙和政委商量挑选会功夫的战士，搞一个特别小队出来。政委说，这主意不错，这事你尽快去办。李云龙桌子一拍，不用尽快，我现在就去办！　　这就是为什么李云龙带的部队有战斗力的原因，说干就干，从不拖泥带水，从上到下...
了解更多
推行六西格玛为什么会失败？要如何避免？
2022 - 07 - 06
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。　　六西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。　　继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。　　—1—　　六西格玛的七大原则　　1. 当成一种管理哲学　　在推动六西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把六西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。　　2. 真诚关心顾客　　六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。　　3. 根据资料和事实管理　　近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（Measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。　　4. 以流程为重　　无论是设计产品，或提升顾客满意，六西格玛都把流...
了解更多
优秀的班组长都这么干的
2022 - 07 - 06
—1—　　一般而言，在班组管理标准化中现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等，概括为以下六大任务。　　1、人员激励　　提升人员的向心力，维持高昂的士气。　　2、作业控制　　制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。　　3、质量控制　　控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。　　4、设备维护　　正确地操作设备，维持生产作业零故障。　　5、安全运行　　采取必要措施，保证人员、产品的安全。　　6、成本控制　　节约物料，杜绝浪费，降低成本。　　要点提示　　现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。　　现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。　　—2—　　1、生产控制　　（1）执行每月生产计划　　①安排作业人员，使生产流畅。　　②训练及协助作业人员的工作。　　（2）准备每日的生产活动　　①点检机器设备、工具、零件和材料。　　②执行主管所交付的工作任务。　　③启动机器并确认其能运作正常。　　（3）跟催作业　　①调查出现异常的原因。　　②向主管报告。　　③采取临时措施。　　④设计永久对策。　　⑤依指示协助主管。　　（4）作业完成后的工作　　①准备下一班工作。如发现异常，要...
了解更多
制度&流程，管理的“疏”与“防”
2022 - 07 - 05
01　　制度和流程的涵义　　“制度”，简单的说，就是约束组织成员的行为规范或评价准则。有了正式组织，便有了制度的出现。人们在这个组织中共同约定和遵守的行为准则就是制度。制度规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。“流程”是做事的先后顺序。企业中的流程是指，在合理利用资源的前提下，将输入转化为输出的相互关联的活动。一般来讲，企业的流程包括两大类型，一是价值（包括产品和服务）创造流程，二是服务支持流程，包括财务、人力资源等。从更微观的角度看，流程也是正确地完成某一工作的步骤和顺序。比如采购流程，就是指导采购功能团队完成原材料采购并入库的过程。　　02　　制度和流程的区别　　1. 管理思想的不同起点：“疏”与“防”　　不同的企业有着不同的管理模式，我们不能简单地划分孰优孰劣，但是我们能从不同的管理模式和措施上看出其背后的管理思想和逻辑。　　历史上有名的典故“大禹治水，三过家门而不入”只是赞扬大禹治水的执着精神，而让大禹名垂千古的则是他的治水方略“疏导”，而不是黄帝治水的“死堵”，后人在总结两人的治水功过时，无不指出二者最大的差异在于“治理思想”的差异。　　现代企业管理所倡导的“流程导向”，更多地体现了大禹的“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”或“Y理论”。它以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人员素质以及其他资源，站在公司的高度来...
了解更多
十种常见的质量管理工具，收藏！
2022 - 07 - 05
01 . 顾客满意度评估　　ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。　　对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。　　对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。　　02 . 精益生产　　精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕...
了解更多
所谓管理，就是让二流的人做一流事！
2022 - 07 - 05
—1—　　让二流的人做一流事　　这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。　　让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。　　—2—　　业绩最佳时立即调整　　这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。　　因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。　　—3—　　评选优秀的比例必须达到70%以上　　长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内，实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15%以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。　　就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现，他们的理论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。　　—4—　　...
了解更多
推行6S管理容易忽视的“行为”
2022 - 07 - 04
6S管理是一种适用性很强，范围性很广的先进的企业管理技术手段，国际上很多的企业成功的实施，并且获得了巨大的成功，也有一些企业突破了原先生产经营的最大经济效益。国内也有一些企业成功实施，但还有很大部分是以失败告终的，在这里我们来详细分析实施6S管理失败的原因。　　、1宣传不到位　　“6S”管理由日本丰田公司工厂制“5S”(未包括安全)管理发展而来，后来逐渐延伸到多个生产领域，它对推动企业管理发挥了重要作用。这一先进管理方法受到了世界各国的重视。　　近年来中国一些建筑企业也开始引入“6S”管理，加强对施工现场的管理。但是，由于企业宣传推动工作跟不上，职工对“6S”管理的内容以及彼此之间的内在联系了解不够，尤其是对“整理”和“整顿”、“清扫”和“清洁”搞不清有什么区别，也不甚明白它对创建文明工地、实现安全生产的重要基础作用，抓不住要点，加之没有统一的行业规范、政府主管部门没有明确要求、企业自身重视和倡导不够，因此职工学习掌握有一定困难，反而不如对创建文明工地的了解程度深入。　　2、执行不到位　　6S管理的难点在于执行。从项目部人员进场到项目交付使用全过程，“6S”涵盖了所有基础管理工作，而且这些工作需要常抓不懈，而这恰恰是目前项目部采用“6S”管理方法最大的障碍。究其原因：　　既有客观调价的限制，如：　　(1) 施工场地比较狭小，空间有限，大量的周转材料无法做到及时分类管理;　　(2) ...
了解更多
ABC时间管理法则，高手都在用
2022 - 07 - 04
—1—　　认识ABC时间管理法　　ABC时间管理法由美国管理学家莱金（Lakein）提出，他建议为了提高时间的利用率，每个人都需要确定今后5年、今后半年及现阶段要达到的目标。人们应该将其各阶段目标分为ABC三个等级，A级为最重要且必须完成的目标，B级为较重要很想完成的目标。C级为不太重要可以暂时搁置的目标。　　ABC时间管理的具体步骤如下：　　（1）列出目标：每日工作前列出日工作清单。　　（2）目标分类：对日工作清单分类。　　（3）排列顺序：根据工作的重要性、紧急程度确定ABC顺序。　　（4）分配时间：按ABC级别顺序定出工作日程表及时间分配情况。　　（5）行动实施：集中精力完成A类工作，效果满意，再转向8类工作。对于C类工作，在时间精力充沛的情况下，可自己完成，但应大胆减少C类工作，尽可能委派他人执行，以节省时间。　　（6）及时记录：每一事件消耗的时间。　　（7）归纳总结：工作结束后评价时间应用情况，以不断提高自已有效利用时间的技能。　　—2—　　详解ABC时间管理法　　ABC时间管理法，就是以事务的重要程度为依据，将待办的事项按照重要性从高到轻的顺序划分为A，B，C三个等级，然后按照事项的重要等级依次完成任务的做事方法。ABC时间管理法可谓事务优先顺序法的'鼻祖'，它不但屡屡为时间管理专家们所称道，还被许多热忠于规划生活的人们所采用。　　这种方法可以有效的解决因...
了解更多
苹果公司是如何“驻厂”管理供应商的？
2022 - 07 - 01
很多公司希望加强对上游供应商的监督和控制，通常会安排一两个SQE品管人员去供应商那里驻厂。而对供应商的管理又岂止于质量？！　　首先，影响产品质量的因素实在是太多了，有原材料问题、制程问题、工程问题、人员问题、设备问题、供应商内部管理问题等；如果仅仅停留在质量技术层面，那永远有解决不完的问题。　　此外，管理供应商除了管理质量，还有on time delivery 准时交付问题；还有价格和成本问题；还有其它商务合作问题，这些问题更加宏观，更加侧重于与供应商高层的关系，一两个SQE工程师还够不着那个管理高度。　　很多SQE工程师驻厂时，就拿着一张事先准备好的Audit check list 稽核表格, 对着工厂的基本面勾勾划划，将发现的问题列出来，至于驻厂，可能也就一两天，完成check list后就走人了，留下一堆问题交给供应商去完成。至于怎么完成，还得靠供应商自己去寻找答案、自己去解决。　　于是乎，质量有问题的继续有问题；缺料的继续缺料；成本搞不清的还是搞不清…… 供应商驻厂管理归根结底就是解决——谁来管？管什么？怎么管？的问题。　　让我们看看业界领袖苹果是怎么做好供应商Micro Management精细管理的。　　01　　首先是驻厂人选　　什么职业资质的人选才够格驻厂？什么类型的适合驻厂？选择谁来领导驻厂管理？如何才能建立一个高效的驻厂管理团队？　　从制造层面来分，有原材料、模组...
了解更多
管理不谈对错，只谈解决问题
2022 - 07 - 01
导读：管理是什么？每个管理者都有自己的理解。但在日常管理中，大部分管理者犯的很多错误，其实是不必要的。问题的关键在于是否真的理解管理。　　管理应该是大家最熟悉的，只要有两个人，就要进入管理，因为我们要协同大家的行为，这是管理和别的动作不太一样的地方。　　管理的核心是什么？核心就是激活人。如果我们不能够很好地把人激活起来，只能说明你的管理本身出了问题，而不是说管理价值的丧失。　　大部分人在管理上犯的很多错误，其实是不必要的。关键在于我们是不是真的理解管理的本质是什么。首先我们要理解什么是管理。　　—1—　　管理必须回答四个基本问题　　第一，管理一定要解决管理者与管理对象、管理资源三者之间的匹配问题。无论谁来做管理，都要回答这三者之间的关系。人、资源和管理者，三者之间的关系，是整个管理都要回答的问题。　　第二，在管理中，一定要回答让人有意义这件事情。如果我们在管理中，不能回答让人有意义这件事，在管理上就是一个巨大的失败。在今天我们要特别强调这一点，因为在管理中，大家都习惯性地关心目标、绩效，我们很少关心每个人在组织中到底有没有意义。　　第三，在整个管理中，我们永远要让每一个人和工作目标相关。我们怎么让员工和工作目标相关，我们怎么让员工和工作目标之间保持最重要的关联，这是必须回答的问题。　　第四，在管理中一定要注意到，人是独立的个体。他有自己的价值判断，他需要自由，他需要流动。　　—2—...
了解更多
共5442条页次37/273首页上一页...  32333435363738394041...下一页尾页
扫描进入小程序
分享到：
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
京ICP备16032023号-1
  网站地图
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线：400-168-0525
联系人：王老师
邮箱：cynthia.wang@gzconsult.com
地址：北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开