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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
品质高、成本低、交期快，要这么干！
2022 - 09 - 01
01.生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，第一次就将产品做好，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个QCD管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。 过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实...
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如何用PDCA循环提高现场管理？
2022 - 08 - 31
—1—P(计划阶段）在计划阶段中的主要任务是找出企业生产现场中所存在的各种问题，通过分析，制定相应的改进目标，从而确定达到这些目标的措施和方法。主要从以下三个步骤开展工作。1.1 分析现状，找出存在的问题在没有引入PDCA循环之前，车间的现场存在的主要问题有：一是物料、生产用具等随意摆放，到处可见，给人第一感觉是乱；二是现场使用的设备锈迹斑斑，油污点点，厂房死角处的卫生更是杂物横生，给人第一感觉是差；三是跑冒滴漏情况到处存在；四是员工的清洁与质量意识淡薄等。1.2 分析产生现状问题的原因①管理人员质量管理意识差，规章制度不健全，无章可循，无法可依；②检查、考核制度执行不彻底，检查是为了公司检查而检查，存在应付心理；③员工的培训工作只是为了检查而做，趋于表面，没有做到实处。1.3 针对找出的主要问题，制定措施计划这一步骤很重要，所指定的措施计划要具体，切实可行。针对以上找出的主要问题，制定措施计划为：①建立健全并完善车间规章制度，确保各项活动有章可循，有法可依；②现场管理引进“5S”管理，即“整理（Sort）”、“整顿（Straighten）”、“清扫（Sweep）”、“清洁（Sanitary）”、“素养（Sentiment）”；③建立严肃、严格的检查、考核制度，使违规操作无可乘之机。—2—D（实施阶段）该阶段的任务是按照P阶段制定的计划、方案去执行。车间首先将建立的规章、标准、方法...
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请好好记住，质量源于设计！
2022 - 08 - 30
初次听到DQA的称呼，还真的不知道是什么东东。与一些世界五百强公司接触之后，才明白原来叫设计品保，是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位，所谓品质是设计出来的，其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。统计数据表明：产品的设计开发成本虽然仅占总成本的 10% - 15%，但决定了总成本的 70% - 80%。鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用，人们越来越清楚的认识到：好的产品质量是设计出来的。◆ ◆ ◆ ◆01 . 糟糕的设计真的靠后天克服吗？曾经几何时，围绕QCD-品质，成本，交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念，杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计，而是躲在办公室里画图纸，再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力，而且也不愿承认自己的设计问题。一味地隐藏自己地错误，混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题，让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题，制程克服。”最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决，最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。一但交不出来货则两手一摊，这个是品质部门的责任，这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后，便是无穷无尽的灾难。停线，交不出来货，库存挑选，客...
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现场品质坚守：三不原则
2022 - 08 - 30
在精益品质管理中，坚持“三不”原则是对待不良品的基本原则，也是首先必须保证的，识所有实施具体保证品质零不良的基础。既“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。01.三不原则的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。02.三不原则的实施要点一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符...
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精益生产如何构建企业文化？
2022 - 08 - 30
世界上有两件事做起来比较难：一件事是把别人的钱放进自己的口袋，另一件事是把自己的思想放进别人的脑袋里。将精益融入形成已久的企业文化体系中存在着很大的困难。对企业而言，显而易见的是精益生产方式在组织生产运作中有着无与伦比的优势，但大多数企业精益转型的努力结果并不令人满意，主要原因是人们忽视了一个至关重要的因素——企业文化，它使得精益由企业表面的管理活动逐渐变成习惯，融入企业的血液，注入企业的骨髓，从而形成精益DNA。只有如此，精益的种子才能在企业的土地中生根发芽，最终长成枝叶茂盛的大树。为此，只有将“自己的思想放进别人的脑袋里”这件事情顺利实现才能成功，那如何才能做成这件事情呢？—1—精益文化的内涵企业文化是提升企业管理水平的必由之路，也是精益实施成败的关键因素。因为企业管理的竞争就是深层次文化的较量，是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向建构的企业文化，在已有企业文化注入与形成新的内涵，通过这种“文化上的改变”和传导，可以充分发挥其所具有的导向作用、凝聚作用、约束作用、激励作用，提升精益管理的执行力。精益文化具有相对稳定性，是本质性、内涵性的东西，一旦形成，影响深远。其实质是引起员工共鸣，促进和规范员工行为，提高效率和效益，用有限的资源创造最大价值，根本目标是转变管理理念，创新管理方式，推进管理上水平。精益文化反映的是危机意识、问题意识、人本意识。时刻具有危机意识是...
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检验是否真的可以保证质量？
2022 - 08 - 29
某公司使用这样一个零件，工人在装配时，经常出现位置装反的情况。管理人员对工人反复进行质量意识教育，甚至对操作者进行了考核，但装反的问题依然时有发生。01员工的问题是管理不到位造成的后来，公司领导外出参加了《丰田质量管理》的培训，回到公司后，就召集了相关干部，对上述的这个问题进行了分析。 领导先将五个零件放在了会议桌上，然后问道：“员工为什么出现操作错误？”有人立刻回答：“因为员工的质量意识薄弱，不遵守操作规程，所以出现了错误。”领导继续发问：“那我们采取了什么措施呢？”有人回答：“加大了考核力度。” 领导沉默了一会，一字一顿的说道：“如果由在座的诸位，去现场装配这个零件，连续干上10天，你们能否保证不装反？”一边说着，一边指向桌面上随意放置的五个零件。 会场一片沉默，谁都没有绝对的把握。 “看来人无完人，谁都没有把握做到，那么，凭什么要求员工做到？”紧接着，领导话题一转说：“我出去参加培训后，懂得了一个道理，员工的问题就是管理者的问题，员工的错误，是管理者只提出要求，而没有给出有效方法造成的。下面，请各位用30分钟时间，到现场观察员工为什么会出错，并提出切实的解决方案。” 02防错不是技术，而是管理者意识30分钟很快就过去了，参会人员一边讨论着，一边回到了会议室。设计人员率先发言：“这个零件的上下部分直径一致，员工不留心就容易装反，...
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生产车间，现场评审看什么？
2022 - 08 - 26
无论是供应商评审、参观客户或同行工厂、收购目标评估，还是内部现时现地现物的管理，都涉及到大量的现场观察。而现场观察往往因时间的限制，需要相关人员练就火眼金睛，在很短的时间内对现场进行快速的评估与判断。本文尝试从外部人员角度，对到生产现场看什么这一话题做初步探讨。1. 现场观察的重要性现场观察是持续改善的基础。丰田的大野耐一将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，他也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。本企业人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。作为同行，如果有机会到其他工厂参观， 也是非常好的学习、对比、参照的机会。企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节两方面来谈谈如何进行现场观察。2....
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产品质量问题70%来自产品设计缺陷，而非制造！
2022 - 08 - 25
初次听到DQA的称呼，还真的不知道是什么东东。与一些世界五百强公司接触之后，才明白原来叫设计品保，是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位。 所谓品质是设计出来的，其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。 统计数据表明：产品的设计开发成本虽然仅占总成本的 10% - 15%，但决定了总成本的 70% - 80%。鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用，人们越来越清楚的认识到：好的产品质量是设计出来的。 1、糟糕的设计真的靠后天克服吗？ 曾经几何时，围绕QCD-品质，成本，交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念，杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。 很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计，而是躲在办公室里画图纸，再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力，而且也不愿承认自己的设计问题。 一味地隐藏自己的错误，混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题，让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题，制程克服。” 最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决，最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。 一但交不出来货则两手一摊，这个是品质部门的责任，这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后，便是无穷无尽的...
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你的企业是否达到精益状态？
2022 - 08 - 23
传统企业是那些被诟病的企业，它们继承了传承百年的遗产，却没有采用丰田在过去100年里开发的精益方法。据估计，现今99%的企业属于传统企业，仅有1%的企业采用了精益战略。在寻找评估和审计精益运营状态的方法时，我最终确定了以下三个关键词：流动、同步、均衡（FSL），它们是隐藏在精益战略背后的秘密。—1—流动流动的概念是20世纪初在美国福特汽车的移动装配线上构思并付诸实践的。然而，它只在福特汽车的总装线上使用，并没有延伸到其他生产环节。贯穿整个生产过程的流动概念的实现，要等到半个世纪后，丰田的大野耐一以流动概念为中心对丰田生产方式进行了改进和完善。大野耐一在谈到老亨利·福特时总会充满敬意地说：“如果老亨利·福特活得更长，他会像丰田一样扩展流动概念。”虽然流动概念已经在丰田实践，但传统企业由于过于关注生产的数量和速度，忽视了流动作为管理哲学的基础。找到传统企业和精益企业之间区别的一个简单方法就是去传统企业的现场看看流动状况。你会发现，传统企业生产过程中的流动不断地发生停止、停滞、断开、延缓、拥挤、扭曲、交错等情况。简而言之，没有发现通过管理建立的生产过程中平稳、持续和快速的流动。建立一个平稳、持续和快速的流动是减少资源使用、保证质量、减少在产品、降低库存、缩短生产周期和降低成本最可靠的方法。每一次平稳的流动中断，成本就会增加，库存就会产生，质量就会受到影响，交货时间就会...
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造就企业改善文化的三步曲！
2022 - 08 - 22
丰田生产方式创始人大野耐一先生曾抱怨，丰田员工对他的改善思想和改善要求一开始也是持反对意见的，后来经过了一个相当长的相持过程（高层坚持，员工怀疑），员工才逐步开始了改善。在这个过程中，在以大野先生为代表的管理层坚定意志的影响和推动下，员工的思想、意识和行动持续发生了微妙的变化，这种变化从简单的“物理反应”开始，最终以复杂的“化学反应”甚至是“核反应”延续着。高层的持续坚持和员工的积极参与之间形成了良好的互动关系，并最终成就了持续改善的企业文化。造就改善文化除了高层表明坚定意志和从组织上提出要求外，重要的是循序渐进和持续地推进改善活动，以便让员工在改善活动中，体会变化和转变意识（第一步：意识革新），提升能力（第二步：学习方法），实现价值（第三步：营造氛围）。1、树立现场管理样板，促进员工意识革新许多企业面对落后的管理面貌，期望通过培训解决员工意识革新的问题。实践表明，看似有效的培训往往只能短暂改变员工看法，而且这种改变很难持续，原因是企业落后的管理现实更能引领他们将学到的东西“归零”。只有现场的变化甚至是根本的变化，才是员工意识革新的良方。所以，通过5S等基础管理手段，快速彻底地改变现场面貌，树立现场管理样板，让员工亲身经历和体会身边的变化，才有可能真正革新员工的意识。在样板的感召下，员工会迸发出一种不甘落后的干劲，和你能我也能的自信心。2、搭建员工参与平台，提升员工改善能力员工的意...
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精益生产和六西格玛的区别，你知道吗？
2022 - 08 - 15
很多人经常会将精益生产与六西格玛作对比，那么，六西格玛跟精益六西格玛到底有什么区别？我们在学习时，应该选择精益生产，还是六西格玛，一些人表示不是很理解。今天，一位优秀的质量人，对比他自己多年的精益生产经验以及六西格玛经验，谈谈他对两者的看法。一什么是精益生产精益生产是日本丰田汽车公司的一种生产方式，通过生产过程优化、消除浪费、降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大产出。是一种降低生产成本，提高生产效率，减少浪费的生产方式。同时，它也是一种经营理念和企业文化内涵。精益生产与大批量生产，以及一些传统的生产有很大的不同，在一开始推行精益的时候，可能就会有一些生产部门的人会说：我每天有产量要跑，没办法配合做精益。很多人不了解，为什么我要放弃产出产能，去做精益？随着经济发展迅速，为了顺应市场需求，相应地要求企业生产需要向小批量、多品种、低成本、高质量的方向发展。日本丰田汽车公司精益生产方式也慢慢的摸索出来了。经过30多年的努力，终于形成了一套完整的丰田生产方式，也让日本的汽车工业超过了美国。日本企业在国际市场上的成本，引起了其他国家的关注，他们认为，日本丰田生产方式正是他们成功的关键。二什么是六西格玛六西格玛的概念是由摩托罗拉提出的，代表着品质合格率达99.9997%或以上。也就是说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺陷”的要求。六西格玛在GE取得的成功，让它成为世界学习的...
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精益生产的18个黄金法则
2022 - 08 - 08
01.使命比赚钱更重要－－管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。02.顾客至上－－追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。03.杜绝浪费－－为了降低成本，消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。04.建立无间断操作流程－－使问题被浮现丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。05.实施拉式生产－－避免生产过剩根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。06.强调生产均衡化－－使生产与日程均衡丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必...
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工厂推行5S，一不留神就走入这7个误区！
2022 - 08 - 08
有很多刚开始实施5S的企业认为：5S无非就是整天扫地、整理物品以及将物品进行定位。在这种想法的作用下，他们认为5S就是为了在企业有客户进行参观，或者有重要的政府官员来视察的时候，给外界留下一个良好的形象，让别人觉得本企业已经脱离了家庭作坊式的生产。总的来说，当前很多企业对5S管理活动的认识还存在不少的误区，这些误区可归纳为如下7点：—1—误区一：5S就是大扫除很多企业的员工，包括领导都认为5S仅仅是一种大扫除，只是为了改善企业形象所开展的活动。实际上，5S活动不仅能够使工作现场保持清洁，更重要的是通过持续不断的改善活动，使工作现场的5S水平达到一定的高度，促使员工养成良好的工作习惯，提高员工的个人素养。因此，5S活动与大扫除的根本区别在于：5S是持续的活动，大扫除是临时性活动，二者过程不同，目标也不同。—2—误区二：5S只是生产现场员工的事情很多不在生产一线的工作人员认为：5S活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员不需要开展5S活动。这种观点也是不正确的，单个部门的5S活动是很难在全范围内取得预期效果的。例如，如果业务部门所下达的订单没有及时出厂，致使产品堆积在车间，生产车间的人员将无法进行5S活动。因此，5S活动强调的是全员参加，领导者尤其要带头参与。—3—误区三：搞好5S企业就不会有任何问题很多企业在推行5S活动的时候总希望5S活动能够“包治百病”，解决企业内部所有的问题...
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精益生产中的七大浪费及改善对策
2022 - 08 - 04
如何降低搬运浪费？搬运是作业时有必要，但是搬运本身不产生附加价值所以是浪费。1、表现形式搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生2、原因生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当3、对策U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装4、注意点工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以5、精益生产的搬运要求地点准：直接送到需求点上品种准：只搬运现在需要的品种质量准：拿来能用，拒绝次品和返工数量准：不多不少时间准：不早不迟方法准：集成包装、过目知数、快速运输怎样降低动作的浪费？1、表现形式工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费2、原因作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理3、对策一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练4、注意点补助动作的消除运用动作经济原则作业标准怎样降低品质不良的浪费？制造不良品所损失的浪费，越做损失越大。1、表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，如检验、搬运和等...
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TPM管理实现的九大基础
2022 - 08 - 03
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，而是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将“把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。　　TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。01TPM基石——5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。　　02培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推行不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。　　03生产支柱——制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性...
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精益生产之线平衡基础
2022 - 08 - 01
1、线平衡理论知识“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失或浪费就越大。制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产能等往往是不等的，企业现场管理的整体水平并不取决于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。线平衡的定义：生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化的技术手段与方法。瓶颈：把一个流程中生产时间最长的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产线中的瓶颈则决定着生产线的生产速度。精益生产促进中心瓶颈的常见表现：①整体进度缓慢，生产效率下降；②出现产品零部件不能配套的现象；③一些工序加班赶货，而另一些则很轻松；④一些工序的半成品堆积过多，而另一些则很少；⑤个别工序在等材料、设备，其他工序进展正常；⑥个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长情况。瓶颈的不良影响：工序的先后关系,会影响后续工序进度,如发动机装配的总装线:工序间的平行关系，则会影响产品...
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生产车间，影响进度的头等坏事是什么？你一定猜不到...
2022 - 07 - 28
在车间一线，头等坏事不是中断生产，而是生产出了不良返工品！　　二等坏事是存在隐患和效率低下，三等坏事才是生产的中断。　　在服装、箱包等行业更是如此，最可怕的不是因为停电货期晚了，而是裁片出了问题，成品出现色差等......　　—1—　　精益是一种不断改善的企业文化　　企业的精益改善，需要全员参与、人人主动地发现问题和解决问题，消除一切形式的浪费。　　这是一种不断渐进和积累的过程，它是最终目标是实现局部效率和整体效率的提升、个人收入与企业效益的共同增长。　　—2—　　顾客不会为你的无效劳动买单　　发动员工献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。　　什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。　　假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？　　—3—　　管理人员不是“救火队长”　　过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似'救火水龙'的本领，而今天却要求具备那种'着眼长远的整体改进'的思想。　　一线的管理人员，要按照JIT（适时管理）的要求，当出现质量问题时，要立即加以揭露并集中力量解决，而不是应付当前订单，下一批大货生产老问题又出来，变成恶性循...
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实用！车间班组交接班管理制度
2022 - 07 - 27
—1—　　一、目的　　为规范生产班组交接班管理，清晰、明确交接班的方法、内容和双方责任和权利，提高员工的工作效率和工作责任心，养成良好的职业习惯，确保生产稳定、连续、安全运行，特制定本制度。　　二、适用范围　　本制度适用于生产运行期间的生产装置班组交接班的管理。　　三、职能分工　　生产管理部门负责交接班的管理。　　四、定义　　本制度所指的交接班，是指上一生产班组在完成工作时间即将下班，下一生产班组即将上班，两个班组进行工作交接的过程。　　五、交接班程序　　1、交班准备　　（1）一次全面检查：交班班组员工在交班前1小时在保证正常生产的同时，必须对本岗位设备运行、生产操作、公用工具、安全文明生产（环境整洁、整理）情况等进行一次全面检查。　　（2）做好交接记录：交班前20分钟将本班生产、卫生、工具等检查情况真实详细记录在《交接记录表》上。　　2、接班准备　　（1）准时到岗：接班人员应提前到达公司，按规定要求穿戴好劳动防护用品到达自己岗位，保证有足够的时间了解本班工作任务和上班工作情况，并进行预先检查，一般要求提前10-15分钟到达岗位。　　（2）检查签字：接班班组人员到达各自岗位后，查看交接班记录，认真听取并询问交班者介绍，进入现场对所属生产、机械设备运行、操作、卫生、工具用具、安全等情况，进行逐项检查，重点生产部位要重点检查，一点一点的交接，重要的生产数据一个一个的交接，重要的工具一件...
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精益项目总失败，离不开这5大原因
2022 - 07 - 11
—1—　　死因一之“拖延”　　谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。　　也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是我告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，我能告诉你的，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，　　三个方法：　　1、尽量提前　　如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。　　2、发挥团队效应　　当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。　　3、奖罚分明　　如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人...
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超越对手，需要掌握这三个精益战略思维！
2022 - 07 - 11
过去，无论是简单还是复杂的工厂，精益管理都是工厂运营的重要支撑。即使在今天，精益管理仍然是工厂管理的强大工具，致力于消除浪费和提升生产效率。　　不过多数企业管理者错误的认为，由于企业管理基础欠缺，还不满足进行精益管理的条件，他们希望在管理基础好之后再做精益管理。　　这是错误的，改善管理基础是本身就是精益的重要组成部分。企业应该在精益生产中逐渐完善管理基础，而不是等管理的大框架搭好了，再来修修补补搞精益。　　—1—　　两个重要原则：自动化和准时化　　所谓自动化，即消除不良品的机制或方法的总称。　　因为这些机制或方法拥有判断、自动停止或执行的功能，有人工智慧属性。这通常需要两个层面来实现：　　一是通过精密的工厂环节，从源头上保障产品良品率；　　二是通过严格的质检系统，设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法，出错后能够报警或强制纠正。　　为了减少失败成本，越是靠近品质的源头，越需要进行自动化改善。　　准时化是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现产品在各工序间无停滞流转，这就是我们常说的准时制生产方式。　　在管理实践中，库存和准时化改善是紧密相关的。准时化改善做得好，库存就少。库存是结果，追求准时化既是原则，也是减少库存的手段和方法。　　所以，要减少库存，必须从准时化改善入手，持续缩短各个流程环节的作业周期。　　1、销售部门要设法缩短客户订单处理时间；　　2、采购部门要在最短时间内...
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