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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2022 - 10 - 31
—1—步骤一:宣讲--TWI专题讲座由TWI-MTP推进办公室派专家进行一天讲座,听讲对象及目的如下:1、针对中高层,赢得经营决策层的了解与支持有系统、有计划、持续的引进与实施TWI训练,对企业而言,是经营管理的重要课题,不是一蹴而就的。必须让经营决策层充分了解,经营层关心TWI训练的程度,对于加强中间管理阶层、一线督导人员对训练重视及促进全公司训练步调的一致性,有莫大的影响。2、针对各相关主管,营造引进TWI训练的氛围要让全公司中层、基层及相关主管、督导人员了解:「为什么必须接受TWI训练,如何实施?」并认知TWI是企业发展所必须的训练,使他们产生兴趣,形成一种乐于参与的氛围。这个道理与植树时需在种植树苗之前充分「整地」一样,也就是做好培土的道理。—2—步骤二:成立TWI工作小组成立TWI工作小组,由主任、副主任和委员组成,具体构成与职责如下:1.  主任:TWI小组最高负责人由能决定公司方针的人,或对方针决定具有影响力的人担任,最好由生产副总、人力资源副总、人力资源经理中的一位担任。主要责任如下:a.主持各种活动,对上级领导说明该项活动的概要及其重要性。 b.任命副主任及委员。c.TWI训练计划的审查及认可。d.训练结果的确认。2﹒副主任:指导实施 由企业三总师、各主管副总共同组成。主要任务是a.选定试点单位;b.监督指导TWI训练的实施;c.总结提炼案例、...
2022 - 10 - 28
1.人人相轻中国人不是文人相轻,而是人人相轻,只要想轻视别人,总有相轻的理由。在企业里面,就表现为硕士轻视本科,本科轻视大专,大专轻视中专,名校轻视非名校,干部轻视职员,职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的,学文科的轻视学理科的,市场部的轻视技术部的,技术部的轻视市场部的。这不是随口乱说,我就常听到“他们技术部的水平不行,解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了,基本的产品知识都不具备”。       说句老实话,在一个公司里面,都是出来打工的,谁比谁高多少呢?2.缺乏团队精神人人相轻,自然不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短,所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。       我最近在公司推行绩效考核,有些部门经理不爽了,因为他们一算,自己的奖金要变少,还要被公司考核,于是背后说坏话的也有,开会大吵大闹的也有,不闻不问的也有,种种姿态,不一而足。有同事问我:“不至于那么严重吧,不就是搞绩效考核吗?一个制度而已。”制度本身倒不复杂,但是损害了某些人的个人利益,于是这个事情就变得复杂了。这些经理不会说自己的奖金变少了,而会说本部门的奖金变少了,本部门的风险变大了,或者挑起部门员工对制度的敌意,来对我施加压力。其实在一个企业,团队利益和个人利益是一致的,公司好了大家好,公司垮了,个人也拿不到薪水。中国的...
2022 - 10 - 28
一个流生产含义即各工序只有一个工件在流动,使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态,是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式,其思想是改善型的。通过追求“一个流”,使各种问题、浪费和矛盾明显化,迫使人们主动解决现场存在的各种问题,实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。一个流要求以现场为管理中心,实行三现主义(现场、现物、现策),建立消火(现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理)和防火体系,形成5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)的文明生产环境,为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心,从以单机操作转向同步生产,变浊流为清流。物流设计要坚持:连续流动原则;规范化装载原则;运输手段简单原则;输送速度要快;便于收集下脚料和便于管理原则。一个流生产特点按产品类别布置的生产线多制程的生产方式固定的、单一的物流采用稳定性好的小型设备产品单件流动作业员一人多岗一个流生产优势生产时间短在制品存量少占用生产面积小易暴露问题点容易适应市场与计划的变更有利于保证产品品质有利于安全生产不需要高性能的、大型化的设备减少管理成本,确保财产安全一个流生产八大重点1.单件流动“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行,使产品实现单件生产、单件流动。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个,将制品经过一...
2022 - 10 - 26
先说结论:精益生产很难做,尤其在工厂内部,主要是职业难度大一些(当然没有什么好职业不难的)。说一下具体原因:1.IE和精益人员还是有很大差别,主要体现在工作内容上。IE人员主要面对产线工艺技术改善,去做一些”硬件“方面的改善,主要是产线设计(线体平衡,动作改善)、工装夹具、容器包装、自动化机构。精益人员主要去做一些精益工具的落实, 软性的多一些,比如:培训精益基础、5S、车间管理看板、TPM、快速换模、改善提案、价值2.本质上这些工作属于改善,一旦要去改善一件时间就会遇到阻力。这些阻力可以按VCRSP分类:version愿景,工厂高层是不是要往这方面走;Commitment你对接的部门团队是否有承诺去做;Resource有没有资源(人钱物)投入;Skill有没有技能(改善的技能);Plan有没有制定好的计划?很多的时候,一项资源卡死,IE精益人员半年幸苦白费。其实很多IE的痛苦来源于支持他们工作的体系系统不完备。3.问题解决能力问题,现场的改善那么痛苦有很大程度上还主要来源于经验能力的欠缺。对于一个大的严重的问题是否有技能工具去分析到底层并落实解决,这是对IE人员的最大挑战。比如说,你产线质量问题换个设备20万能解决,但是会遇到很多资金投入方面的阻力,这个事情很难做成。但是如果你分析出根本原因,找到关键部位,花1000块能解决问题,这样的阻力就不复存在。4.在问题解决能力方面除了深...
2022 - 10 - 26
01. 您可以学习下面的有效方法:1.帮助解决好新员工的生活问题生活问题是大事,如果这一问题解决不了,那么他是很难进入工作角色的。2.轮换工作员工在不同的专业领域中进行工作轮换,能对他们的工作能力得到锻炼,并且能使他们对自己能力和偏好作出客观的评价,对自己的职业发展作出合理的判断和安排,为新员工提供良好的工作氛围。3.交代好禁忌大事新人到来时一定要交代清楚工作时应注意的安全事项等,不要急于求成,但要预防意外。也就是说先学会不能干什么,再教会应该怎么干。4.多鼓励、少批评新员工因为经验不足而犯错是情有可原的,不能只看工作结果而否认新员工的工作积极性。其实在新员工工作失误时,他们心中更加忐忑不安,如果这时再进行批评,可能会让他们一撅不振。和他们一起总结失败的原因,发掘其中值得称道的地方,加以赞扬,多多鼓励他们从失败中吸取教训,完善工作。5.对新员工做好心理培训,帮助新员工尽快度过心理的空白时段新员工经验不足是难免的,您应该帮助他们适应环境、熟悉工作,保持他们的工作热情,尽快克服经验不足的缺憾。6.提供培训机会对新员工的培训是必不可少的,培训可以作为一个过渡时期,让员工在冲击力比较小的环境下,慢慢融入班组。7.对其他员工教育和指导,让他们不要歧视和压制新员工尽量多地帮助新员工,让新员工在一个互相支持的环境中迅速成长。自己也要多抽时间和新员工进行面对面地沟通交流,询问他们在工作中...
2022 - 10 - 26
4M变更:是指在生产过程中因作业者、工装设备、材料、工艺方法的变动给产品品质带来一定影响的变更,即我们常说的人员(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)变更。人:是指生产过程中的操作人员。机:是指生产过程中的设备、工装、模具等。料:是指生产过程中的加工原物料。法:是指生产过程中的加工工艺方法。变更管理,涉及到人、机器、物料、方法和环境,也就是我们常说的鱼骨图的五要素,然而鱼骨图常用在问题发生阶段,未免有点迟,如果在组织里事先对以上五个要素进行分析、预防,则能够减少不少问题。一、人员变更:作业者因缺勤、调动、离职时,由另一个新作业者代替进行作业时,所产生的变更。1.1 一般工序的操作者必须熟悉本岗位的操作要求和质量要求。而重要工序的操作者除熟悉本岗位的操作要求和质量要求外,必须了解设备性能及相关工序之间的影响。(重要工序根据生产状况由品管科和工艺、车间进行确定)1.2 重要工序人员必须定人定岗,人员不许随意调换,确需调换时,必须填写申请会知工艺品管。1.3 车间工艺员根据作业指导书对新变更的员工进行培训考评,班组长每2个小时对新员工加工的产品品质进行检查确认,品管员对此员工的作业质量重点检验,直到新员工培训合格为止。二、设备工装、夹具、模具的变更:2.1 设备工装、夹具、模具因临时替用、增加而对产品品质可能造成影响时的变更。2.2 在实施过程...
2022 - 10 - 24
企业的竞争本质上就是效率与成本的竞争(当然是保证产品质量的前提下),如何持续不断地提高生产效率是企业永续发展的关键问题,提高生产效率也是降低制造成本的根本途径。当然,我们必须严格根据工艺标准来操作(SOP),为了使操作者能够更加了解生产过程,提高工作效率,应该把上下两道工序分别了解并仔细分析,坚持不断地改良工艺的原则,以可行的途径,求得一种最合理的作业方式。在我们作业时,我们是否应考虑以下3个问题:1、做某个动作是否有必要?有没有更好的方法?2、为什么要在此处做?有无更合适的地方?3、为什么此时做?有没有更合适的时间?那么,就如何提高生产率这个问题,笔者结合自己工作现场的体会提出以下几点看法:—1—改善我们的作业习惯1、保持良好的坐姿,使身体与工作台结合的更合理,有利于作业。2、在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。3、操作范围内,尽量保持在短距离的移动,以提高时间利用率。4、提高员工生产技能(进行时段培训和技能考核)。—2—合理分配工作场所,注意原材料摆放位置1、手和手臂的运动途径应在正常工作区域内(正常坐姿手能够触及到的范围)。2、必须用眼睛注意的工作,应保证有正常视野,能够看清作业点的状况。3、工具和材料应置于固定位置,方便一次拿得到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处,按照材料装配顺序依次摆放。—3—工具和设备1、工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。2、设计和使用...
2022 - 10 - 20
举个简单的例子:一台电视没有信号被客诉。分析问题是:高频头坏了。很多人在写这份8D的时候就在原因分析中简单的写上'高频头坏了', 接下来的纠正预防措施感觉就没有东西写了,只好写一些'QC加强检验', '生产过程全检'。这种敷衍了事的8D相信很多人都不希望看到。这只能说是一份问题分析报告,而且还不是全面的。1. 看到问题先想问题影响有多大你需要在8D报告中帮客户进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是谈问题出现后有什么影响。如果问题直接影响到人的生命安全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回!处理方法后面再想问题出现的概率有多大。把你所评估的风险告诉客户让客户心中有底,这点是让客户放心的重点。2. 接下来就想想出去的产品如何处理生产过程的产品如何处理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的也一定得有。没有这个概念开小组会议很被动。3. 接下来就是问题分析问题分析很关键,建议大家没事就去生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了。问题分析不能只是找到原因: 而是需要找到原因的原因。就拿上可例子来说:高频头不良如果再问个为什么原因就多了,比如:来料器件不稳定,出货检验漏失,其他器件的不稳定造成改器件不良等等。可以用头脑风暴法,小组在一起讨论。有了这些造成不良的可能原因,接下来就...
2022 - 10 - 18
俗话说,居家七件事,柴米油盐酱醋茶。身为班组长亦是如此,不敢说十八般技艺样样精通,起码也得是熟悉全活儿,习得常识。好友老沈曾担任班组长,他告诉我,管理就是对车间现场的分寸拿捏,身临其境,抓主流,订规则,勤监督。特别是开早会,一日之计在于晨,马虎不得。说得兴起之时,老沈抖出了自己的管理秘笈:开好早会的“一二三四五”。01、首先是要树立一个中心让员工感动、激动,心动才会冲动。形式为内容服务,万变不离其宗,有效激励,深入人心,业绩达成才是根本。“以前总是不讲方式,机械布置工作,结果是上下两层皮,员工口服心不服,结果自然不尽人意。”老沈心有悻悻地说。02、其次确定两个基本点快乐的心情和灿烂的微笑。做事之前先解决心情,这就决定了早会现场不是一言堂和批斗会,相反早晨的心情应该是愉悦的,微笑就是生产力,正能量无处不在。“特别是个性鲜明的90后新新人类,以人为本的企业文化氛围建立刻不容缓。”老沈对此深有体会:“从威严型领导到亲和型领导的转变,不换思想就换人。”03、然后是采取三明治法四两拨千斤,找到杠杆解。将欲取之,必先予之,管理工作同样如此。要学会赞美褒扬,针对性的行为描述,直指班组成员昨天的工作;同时及时指正改进之处,更上一层楼,再就是要百尺竿头更进一步,鼓励式的提出今天努力的方向。“这就是一种软着陆。”老沈说,其实这正是当前管理的趋势,巧实力的精确体现。04、第四是要强调安排四件事清洁、清扫...
2022 - 10 - 18
班组管理的内容复杂,如何才能把千头万绪、各个细节都做到位,需要事先进行一定的整理和规划。按照时间顺序班组管理的主要内容包括:班前一般来讲,班组长最少要在规定上班时间之前15分钟到达现场,进行现场观察和工作交接,主要从QCD:Q(品质)、C(成本)、D(交货期)和4M1E:即人(Man)、材料(Material)、机械(Machine)、方法(Method)和环境(Environment)等角度了解上一个班现场的状况,以形成对本班工作的初步计划。班中这一时段集中了班组管理的最主要内容,要对现场现物,落实跟踪,要确认质量,管理进度,发现变化并及时应对,同时推动作业改善,即实施现场控制。班中管理时,班组长应该注意以下几点:班前会:通常上班开始,要对全体成员进行5~10分钟的班前会,以确认人员出勤情况,总结头一天工作,布置当天工作及人员调配,进行工作指导和人员教育。生产确认:员工各就各位开始工作,班组长则进入下一个工作程序,对生产安排的落实情况进行现场确认和检查,主要包括:(1)生产的产品型号是否正确;(2)相关人员对当班的生产数量是否清楚;(3)现场的材料是否到位;(4)设备是否正常;(5)工艺条件和作业标准是否得到遵守。现场巡检:班组成员进入到正常的生产状态后,班组长都要进行不定时的现场巡检,以随时把握现场各种变化点,预见性地发现问题。对员工的异常行为和现场的异常状态,及时采取应对措施...
2022 - 10 - 17
01 . 与短期绩效相比,员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于,都强调对人的尊重。西方的“以人为本”,重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”,主要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说,企业最大的浪费是员工智慧的浪费,讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷,并热切期望通过考核快速提升管理绩效,主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快,简单易行,管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发,比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀,企业上下是一个共同体的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自...
2022 - 10 - 17
产品测量知识及方法和数字化质量有什么关系呢?我们认为:1、一件事物如果你能够测量它,并且能用数字表达它,你对它就有了深刻的了解;但如果你不知道如何测量它,且不能用数字表达它,那你的知识可能就是贫瘠的,是不能令人满意的。2、我们是通过‘规’和‘矩’来认识质量的,有测量才有数据,有数据才有计算,有计算才有分析,有分析才有优化,有优化才有保证。3、测量是感知质量,数字化是在“知其然”基础上解决“知其所以然”,善于运用数学解决问题,才能避免“看上去是对的,其实是错的”。如果您同意以上观点逻辑,那么我们就一起来学习一下数字化质量业务层的基础知识:一、测量精度测量精度是仪器最重要的参数指标之一,大部分的仪器精度基本都是百分之一、千分之一、部分可以达到万分之一,精度越高,代表测量的误差越小,那么误差是如何界定出来的呢?二、测量误差的名词术语真值:被测量本身所具有的真实值,是一个理想的概念,一般很难知道。指定真值:由国家设立各种尽可能维持不变的实物标准,以法令的形式,指定其所体现的量值作为计量单位的指定值,也叫约定真值。实际值:国家通过一系列的各级实物计量标准构成量值传递网,把国家基准所体现的计量单位逐级比较,传递到日常工作仪器或量具上去。在每一级的比较中,都以上一级标准所体现的值当作准确无误的值。标称值:测量器具上标定的数值。由于制造和测量精度不够以及环境等因素的影响,标称值并不一定等于它的真值...
2022 - 10 - 14
【用人标准】基层看才能、中层看德行、高层看胸怀如果把企业比作是运动场,那基层就是运动员,中层就是教练员,高层就是裁判员。基层只做事不做人;中层既要做事情又要做人;高层不做事只做人!对于考核基层运动员金牌就是目标,没资格指手画脚!多做少说!目标就是金牌,把事情做好,达到目标,这就是标准!其他的别谈!一切用数据说话,把好的事情做到更好,把不好的事情也做到尽善尽美!这样,就是优秀的基层!这样才能谈做人!对于考核中层员工,就是教练员教练员既要做事又要做人,因为好的教练员是拿过金牌的运动员,有背会的传承,也有经验的创新,这样的教练员,必须既做事又做人。也就是说,既要做好工作,也要带好团队,做人做事相结合,做人无私则无畏,做事无私也有畏,这样,才是合格的中层!而对于考核高层,就是裁判员裁判员就是只管人不管事,因为高层只负责用好人,该管则管,不该管千万不要管!给下面的人多留点空间,允许人犯错,这样才能使下属迅速成长。万万不能做诸葛亮般的人物,最后累死了自己同样亡国,因为不是后续无人,而是没培养人才。说说德行才能、德行、胸怀,这就是检验基层、中层、高层的用人标准。才能和胸怀大家都能理解,需要解释一下的是中间的德行,什么是德?即品格;什么是行?即性格。一流的人:品格为方刚毅,做人如山,以不变应万变,性格为柔韧圆通,做事如水,以万变应不变。这就是德行。【用人的理念】讲文凭更讲水平,讲职称更讲称职讲阅历...
2022 - 10 - 14
一·提高生产品质   众所周知“品质是企业的生命”。有一流的品质,才会有广阔的市场。那企业如何才能提高产品品质,将是每个企业永恒的话题。  首先须从原材料把关,严格杜绝不良品入库,并进入生产线。那如何才能把好这第一关呢?(责任部门:采购、品管)  采购人员需挑选有资质的供应商,确保所购买的物料,品质达到要求。品管人员协助采购督促供应商提高品质。物料到货后,品管需严加把关。合格品方可入库。  第二关:物料的储存(责任部门:仓储部门)  物料的储存在品质管理中同样很重要,因搬运、储存不当而造成物料的不良时有发生。所有仓管人员一定须按照重下轻上的原则,注意轻拿轻放。还要做些“防尘、防潮、防晒、防锈等”工作。不定期对物料进行查看。确保物料储存的质量。 第三关:制造生产(责任部门:制造生产部门) 物料进入生产线后,首先须避免因为操作或使用不当,而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、互检及抽检。成品需品管进行检查,合格品才可以入库、进行销售。  第四关:产品的运输 (责任部门:物流)  为什么把产品的运输也放在品质管理当中?因为运输不当,同样会造成产品的损坏。所以物流部门,须选择有资质、信誉高的物流公司进行...
2022 - 10 - 13
生活中常有这样一些现象:在公共场所看到厕所里面经常出现的一些提示性标语”来也匆匆,去也冲冲”,”上前一小步,文明一大步”,”请节约用水”等等。但是呢,厕所里面还是脏兮兮的,水龙头总是会不关紧。 大家有没有想过,这样的标语和供应商车间里经常出现的警示语:危险!请不要将手伸入机器工作区域;落地品必须放入红箱子里面;产品100%检,每次只能拿一个产品并按照规定的目视顺序进行检查等等是一样的无效呢?当你前往供应商现场进行突击检查的时候,你发现工人随意将身体的某一部分伸入到设备工作区域;满地都是落地品,工人拿起来随手扔进完了品周转箱内;全检工位的工人手里面拿着一串儿产品进行所谓的线末百检,大有古人讲一目十行的神功。那么问题来了,厕所标语写明了要大家完事后冲厕所,为什么还有人不冲?标语中明明让大家上前一小步,为什么地上还是脏兮兮?我们产线明明规定了工人要怎么操作,为什么工人就不遵守,偏要按照他想的方式干呢?你说我们不文明,你说我们工人喜欢耍小聪明,你说工人素养差。。。其实都不是!我想说的是操作工永远是对的!记得我们的一位领导说过:去一家新供应商审核,先去看洗手间。你可以去洗手间洗把脸,洗去一脸的倦容准备精神饱满地工作,同时也看看他们的厕所文化。其实厕所文化最能反映供应商的产线状态。如果供应商卫生间里面装有红外线自动冲水和洗手设备,那么他们的产线也一样会出现很多这样的自动监控和操作设备...
2022 - 10 - 11
质量管理就是标准管理。如何让员工按照标准去作业?标准制订出来了,如何让员工自觉地执行,并成为一种好惯,这是每一个管理者所面临的难题。在标准执行比较好的公司,其主要法宝总结起来有以下几条:01 . 灌输遵守标准的意识:培训首先在日常的管理过程中要向每一位员工反复地输入这样的理念,标准人人都要遵守,而作为领导者更要成为遵守标准的楷模。这样全公司才会形成一种以遵守标准为荣的良好的风气。 案例:有一家企业实施了将近两年的标准化,最后失败得很惨。为什么说挫败得很惨呢?刚开始他们请了一个非常不错的职业经理人,担任这个公司高层领导的职务。这位职业经理人一进公司以后,便开始了一系列的调研工作,然后根据推行高品质服务的这个理念订出了一系列的标准化。 刚开始时这家公司很不习惯。但经过一年半以后,公司开始走入正轨,但这个职业经理人任期满了以后,没有再与这家公司签约,离开了。而这家公司原来的老板,他找不到更好的人选来担任这个重要的职务,于是他自己来干这个公司的总经理。很可惜,这个老板把所有以前都标准化了的东西全部给推翻了,最后导致这家公司开始走下坡路。所以,一个领导应该成为遵守标准的楷模,公司才会形成一种遵守标准的良好风气,这非常关键。 在这一过程中,全员要理解标准化的意义。按照标准作业是不良、浪费、交货延迟等三方面的情况都为零,所以也叫三零工程。从领导到现场人员都...
2022 - 10 - 11
01、培养三种意识 作为质量培训,讲得最多得就是什么叫做质量,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句话:好是好,就是对我们不实用!作为培训者听了,半条小命又气没了。 质量其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心,这样受训者又好记,也容易理解。有时员工自己也会问,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识,再适当往下引导,这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。 因为中国人有个习惯,就是怕对不起自己的良心,他们会主动问你,以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也,可以培养员工品质的三种意识了! (1)自检意识 产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。 (2)互检意识 对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看都不看,就忽拉拉往下做,要检验认为是合格品,才可以进行生产,对查到上工序或车间的质量问题,要及时反馈。坚决做到不制造...
2022 - 10 - 10
一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事,不但影响产量和质量,还影响部门间和谐的工作关系,究其根源,我认为主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。当然,也不排除有人揣着明白装糊涂,山头主义、本位主义思想严重,擅长太极和踢足球。现就一些理解,浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系,供大家参考。 工厂现场的生产、品质、技术三大部门,就好比国家的立法、司法、行政三权分立,各司其职,又相互制衡与监督,保障了现场生产的高效有序进行。技术部就像国家的立法机关,制定工厂现场的相关法律法规,即:生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上,现场生产和品质人员的工作依据(即输入)是技术部提供(输出),即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”,其专业称呼为:“过程方法”,这是一个非常重要和有效的管理原则,也是ISO9001八大管理原则之一。品质部就像国家的司法机关,即公检法(公安、检察院、法院),品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能,检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能;即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事(即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常),专找坏人坏事,并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。要监督检查的是现场三大符合性,即:体系符合性、过程符合...
2022 - 10 - 10
针对工程师所写的问题分析与改进报告,你曾有没有这样的疑惑:是不是一定要问5个?问4个行不行?问6个、问10个行不行?每个why是不是都应该找出几个原因呢?5个why是串联的关系还是层层递进的?还是可以呈树形关系呢?......针对产品质量问题的原因分析,我们提出了 四个层面的原因分析理论。用来明确原因分析应该要覆盖哪些方面,应该要深入到什么深度。这四个层面分别是:1 . 产品层面2 . 过程层面3 . 控制方法层面4 . 管理层面那怎么理解这四个层面呢?一、产品层面原因分析客户的期望,是由产品功能来满足的。面向产品最终用户的功能,是由产品下级系统的功能、子系统的功能来满足的。层层向下,作为最底层的功能组件的功能,是由各个零部件的产品特性(例如长度、距离、位置、硬度、粗糙度、圆度、材料疲劳强度、电阻、电压、焊接强度,等等)具体的产品特性来实现的。如果产品功能要求是函数Y,保证功能的相关产品特性就是自变量X。可以有函数关系式y=f(x1,x2,x3,x4...)。大写的X、Y代表多个变量组成的向量,或者变量组。小写的x,y代表具体的单个变量。从产品的功能障碍出发,即y不符合要求。找到是哪个相关产品特性x所带来的影响,这个层面的原因分析,就叫做质量问题的产品层面原因分析。例如:① 某个零件密封螺纹处漏水,漏水是因为密封性功能要求出现障碍。其产品层面的原因是密封螺纹孔和螺柱的压型...
2022 - 10 - 10
工厂管理就是以生产现场为主要对象,研究分析人、物、场所的状况,以及它们之间的关系,并通过整理、整顿、改善生产现场条件,促进人、机器、原材料、制度、环境的有机结合。一、班组长工作的日、周、月每日三抓1、班前抓准备,保证机床开动率;2、班中抓质量,保证产品合格率;3、班后抓统计核算,保证生产效率。每周五查1、查组员各项指标完成情况;2、查设备使用和保养情况;3、查工、夹、量具使用和保管情况;4、查安全文明生产制度落实情况;每月开好四个会1、月初开好生产工作计划安排会;2、月中开好生产工作完成情况分析会;3、月末开好生产工作总结会。二、质量工作的“三检三对”“一分析”三检三对首件交检,核对图纸工艺;中间检查,核对尺寸公差;互相检查,核对量具检具。一分析针对班组质量问题,及时进行分析和研究,制定改进措施,搞好质量控制。三 、开展技术创新活动指标一个目标以提质量,增效率、降成本为目标。三一三全1、一人提出,全组研究;2、一人试验,全组帮助;3、一人成功,全组推广。六针对1、针对生产技术关键;2、针对生产的薄弱环节;3、针对新产品加工的难点;4、针对降低生产成本;5、针对完善工艺;6、针对设备现状。三个公开技术创新成果推广要做到:1、创新实物公开;2、操作方法公开;3、相关数据公开。四 、规范生产的班前、班中、班后班前“三做好”1、做好生产前交接班;2、做好设备检查润滑;3、做好生产技术准备。...
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