客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
智能制造企业精益管理与精益文化体系，了解一下？
2022 - 12 - 16
—1—　　精益管理思想的核心　　精益管理的概念来源于日本丰田汽车公司精益生产模式背后的思想。这种精益生产模式的最初目的是消除浪费。从接到顾客订单起的作业时间内，通过建立标准，持续不断改善，提高企业整体管理水平、现场管控能力，消除不能创造价值的浪费活动，提高生产效率、缩短作业时间和生产周期，提升产品品质，增强企业的核心竞争力，其最终目的是以最少的资源产出更多的价值。　　从精益生产的五个基本原则（精准定义产品的价值；识别每种产品的价值流；使价值不间断流动；拉动式生产；追求尽善尽美）来看，精益生产强调“价值流”和“价值”，因此精益管理思想的本质和核心是创造价值，即企业通过“全员改善”、“持续改进”，以更少的资源为客户创造更多更优的价值。　　今天精益生产已发展成为全价值链精益管理理念和方法，涉及营销、研发、供应链、生产、服务乃至创业，带动了各产业转型，比如：海尔通过应用精益生产模式，衍生出了OEC管理思想、人单合一、业务流程再造等先进的管理思想，实现全价值链精益管理的方式，推进其智能制造快速转型发展。　　精益生产思维也已被应用在生产制造系统、产品开发、协作配套以及经营管理、员工素质、企业文化等各个方面。格力电器将“精益”思想贯穿于经营管理的每一个环节，消除浪费，从根本上提高经营管理水平、提升企业竞争力。因此，智能制造企业应用精益生产模式、方法、思想，围绕以客户需求为中心，消除不必要的投入与...
了解更多
制造业如何构建精益文化？
2022 - 12 - 16
在经过两年时间以来，或者说更长时间，在企业当中为企业服务的经历，经过几年以后，发现一个问题，有一些企业能够把方法和技巧运用的非常充分，而有一些企业没有办法去消化和用好这些方法和技巧，到底原因在哪里呢？　　我记得曾经发生这样一件事，我到一家国有企业的时候，国有企业里的一个部长跟我说，我们国有企业主要还是因为体制不行，你看民营企业，执行力就是好，人家做什么事情都能做得成。可是我到了民营企业的时候，民营企业说，你看人国有企业人才济济，你看看我们的员工，竟是些初中毕业的，我们怎么可能把事情做好呢。　　突然之间，让我想起了网上流行的段子，说中国足球的。中国足球失败的若干原因：今天风太大，今天下雨了，草坪上的草太长，草坪上的草太短，今天的气温太高，今天的气温太低，等等等等一系列问题。对此，我们进行了一些思考，到底原因在哪里呢？可能原因并不在于我们的员工，而在于我们企业文化的问题上。　　在企业文化上，精神层面这一点很重要。这个精神层面是从哪来的呢？往往是从企业的领导，包括我们的一把手，包括我们的中层管理干部，是从这里来的。那么这些企业的领导，他们所倡导的这些行为方式以及工作的方法、思维方法，这个很容易就成为一个企业的文化，这些文化可能左右了我们企业到底能够走多远，也左右了我们这个企业到底能够在经济之路上取得多大的成就，所以从这个角度上来讲，我们今天要跟大家分享的不是一些具体的管理方法，而是一些我...
了解更多
为什么马云最佩服「唐僧团队」？
2022 - 12 - 15
组建高效合作团队的一个重要方面就是成员的互补性。　　世界上一些非常著名的创业团队，比如：苹果的乔布斯和沃兹尼亚克、微软的比尔·盖茨和保罗·艾伦、谷歌的拉里·佩奇和谢尔盖·布林……他们都有两位创始人，凭借性格、能力的优势互补形成了完美的组合，从而共同创造了辉煌的成就。　　那么，到底如何才能做到优势互补呢？　　—1—　　4-D团队　　为什么马云最佩服“唐僧团队”？　　一个高效的合作团队还必须是互补的，包括在性格、年龄、性别、专业、能力、经历、文化等方面，这是团队领导者最关心、最操心的事情之一。　　我也经常在企业的领导力培训课堂上，被询问什么样的人员组合是最佳的团队组合。　　我们还是首先来看一个案例。　　阿里巴巴的18罗汉团队是阿里巴巴成功的关键因素之一。马云是创建伟大团队的大师。　　他在多个场合说，中国历史上有两个经典团队，一个桃园三结义的刘备团队，另一个是西天取经的唐僧团队。　　他比较喜欢唐僧团队，而不喜欢刘备团队。因为刘备团队太完美，千年等一回，而唐僧团队是非常普通的，但它是天下最好的创业团队：　　像唐僧这样的领导，什么都不知道，也没有什么魅力，没有什么能力，但他知道要取经，目标很专一，不忘初心。　　孙悟空武功高强，品德也不错，唯一的遗憾是脾气暴躁，每个单位里都有这样的人。　　猪八戒虽然滑头，懒一点，但积极乐观，没有他，生活也少了很多情趣。　...
了解更多
德国工人终身都不换东家，看看人家是怎么留住工人的心！
2022 - 12 - 15
—1—　　重视人力资源的优良传统　　在德国，很多人进入了一家他们认为很棒的好公司之后，服役20年以上是很常见的事，甚至有些终身不换东家。在宝马工厂，就有很多不足60岁的工人，却在宝马干了40年左右。随处可见的员工高忠诚度是德企的特色。当然，员工们认为这是因为老板先对他们好，因为任何“忠诚”都是双方的。　　德国企业，或者说欧洲企业对员工的尊重，已经成为欧洲特色，主要体现为关怀普通员工的身心健康。　　—2—　　让美国人眼红的劳工政策　　德国人的薪水和各项福利比美国高出66%。　　2015年，德国政府开始发福利，其中一条就是最低工资定在大约1.1万人民币。　　德国这辆工业战车对公民待遇保障又着实令人望尘莫及。德国经济被定义成世界上最健全的经济。是不是“最健全”很难说，但德国式福利的确有很多可圈可点之处。　　例如：如果德国工人不想两地分居，劳动局可以支付行李搬运费。又例如，父母双方双职工又要带孩子，二人可以有一人申请带薪假在家带孩子，薪水为原工资65%。若一方无业，则可申请每月300欧元的补贴。这份福利叫“父母金”，是很多国家闻所未闻。　　—3—　　出手阔绰的德国企业　　先不说德国联邦政府的态度，从企业层面来说，与寒酸的最低工资相比，大多数德国企业给工人发工资时出手其实都很大方。　　EM Motive主席Alex Humpert坦言，他们在德国Hildesheim工厂一线工人的薪资按小时计...
了解更多
精益成本管理的六个基本步骤
2022 - 12 - 14
成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。　　—1—　　一、关注、控制成本动量和成本发生过程　　成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。　　二、系统地和全面地控制成本　　在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。　　三、以战略为导向，以形成模式为结果　　成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。　　四、领导作用、科学决策　　领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。　　五、成本保证　　组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方...
了解更多
成本管理：企业成本管控应从这5点入手！
2022 - 12 - 14
—1—　　从关键点着手　　形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。　　如：一些企业从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点；　　资金密集性的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；　　升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点。　　总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点着手进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。　　—2—　　从成本中占比例高的方面着手　　控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。　　视企业产品的不同，我们简要地将成本分为材料费、...
了解更多
任正非谈质量：要永远记得七个反对，而且要坚决反对的底气
2022 - 12 - 14
在二十年多前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。　　当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。　　迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。　　华为公司也要加强质量文化的建设。公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。　　我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。　　—1—　　（一）什么是大质量管理体系？　　第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。　　你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。　　你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。　　瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。　　我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。　　每个人都愿意兢兢...
了解更多
诸葛亮那么聪明，蜀国却最先灭亡，为什么？
2022 - 12 - 13
做老板难，做中小企业老板更难！为什么老板那么累？　　这篇文章也许能帮你找到答案！　　刘备和诸葛亮相比，肯定是诸葛亮的个人能力更强，但是为什么刘备死后，蜀国也日渐衰落？　　因为诸葛亮虽然有才能，但是他在用人方面还是不及刘备。　　诸葛亮晚年的时候，凡事亲力亲为，打二十军棍以上的惩罚措施都要亲自盯着，有时候他甚至自己亲自上去打。　　一个企业家这样管理团队，到最后肯定要累死。　　诸葛亮解释他这种行为时说，我不是不知道这样做的弊端，但是因为先帝对我太好了，我接受了先帝托孤的重任，就不容许自己出差错。　　其实正是因为诸葛亮太小心谨慎了，所以，他不能放手让他人去做事，因为他唯恐别人做不好。　　他不相信别人，不能放手让别人去做，手下的人就得不到锻炼和施展，自然很难出人才。　　因为就算有人才，你不给他机会，他也被埋没了。　　所以刘备在的时候，蜀国有五虎上将。　　刘备死后，姜维北伐时，蜀之能征善战的大将都已亡故，无人可用，只得让原来在关公帐下做书记的廖化（做过山贼，归顺关羽）做先锋。　　这就是“蜀中无大将，廖化作先锋”的典故。之所以出现这样的局面，就是因为诸葛亮没有去培养年轻人。　　从这里面，我们可以看出一个管理者应该具备什么才能。　　不同层次的人需要具备不同的能力，高层需要胆略，底层需要业务，中层需要人际关系协调。　　处在管理层，你就要学会授权。　　有句话叫“君闲臣忙国必兴，君忙臣闲国必衰”，就是说...
了解更多
生产现场改善的八个小技巧！
2022 - 12 - 13
—1—　　工艺流程查一查　　即向工艺流程要效益。　　分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？　　哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。　　—2—　　平面图上找一找　　即向平面布置要效益。　　仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向；　　有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。　　—3—　　流水线上算一算　　即向流水线要效益。　　研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。　　—4—　　动作分析测一测　　即向动作分析要效益。　　研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等。　　通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。　　—5—　　搬运时空压一...
了解更多
员工现场改善实战之五大原则
2022 - 12 - 13
所谓改善，就是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与企业科研生产经营各个领域的改进活动，运用常识性的方法与低成本的“管理技术”手法，确保现场管理水平渐进地、螺旋式上升，促进企业绩效指标持续向好，增强企业市场竞争力。　　实施现场改善，制造业企业与员工应把握五大原则：　　—1—　　把握转观念、聚办法、快行动的原则　　人们在长期的社会生活和工作实践中形成对事物总体的综合认识就是观念。由价值观、思维、心理等因素构成的观念一旦形成，就难以改变。　　在现实生活工作中，人们普遍认为传统的就是最好的，破坏传统就是离经叛道。这种没有批判精神的继承，造成墨守成规而不自知。这种陈旧的观念，严重地阻碍着企业改善工作的进行。　　思维方式决定行为方式，进而决定绩效结果。“改善的关键是思维”。观念转变是前提，从改善的角度看转变观念，就是破除经验主义、崇拜思想、理想主义、权威思想等，企业要提倡打破常规、突破思维禁锢，强调“三现主义”的思想，勇于否定现状，否定“存在就是合理的”，运用改善工具及可行方法，马上行动，坚决实施。　　—2—　　把握穷则变、变则通、通则久的原则　　《易经》中有句名言：“穷则变，变则通，通则久”，说的是事物处于穷尽局面则必须变革，变革后才会通达，通达就能长久。这句话强调事物的动态魅力、发展变化，重视事物的新生、日新、上进，主张积极的变革。　　“变化日新”、“革故鼎新”、“与时偕行”、“日...
了解更多
做不到这5点，开会就是浪费时间
2022 - 12 - 12
开会是一种能力，不是所有人都会。　　如果你仔细观察，会发现很多公司的会议都是问题导向的——只要有问题，就召开会议，也正因为如此，企业内部的会议非常多，另外，问题层出不穷。　　会议的工作方法决定公司两件事情，一个是效率，一个是品质。工作效率和工作品质就由会议方法论决定，一定不要小看这个会议的方法论。　　管理者如何开会？有几件事特别重要。　　—1—　　讨论行动方案，而非问题　　会议必须要有一个很明确的主题，而且所有围绕这个主题的资料要提前准备，没有准备的会议就不要开，这是一个非常明确的要求。　　比如月度经营分析会，主题就是检验目标的行动方案是不是真正被落实，每一个汇报的人必须讲行动方案，而不是讲自己遇到的困难，没有达成目标的原因。　　开会的最终目的，是解决具体问题，落实行动。因此，开会的核心主要是谈行动方案，不是谈观点，也不是谈问题。　　—2—　　谁负责，谁主持　　开会谁来做主持人？　　一般来说，解决问题的负责人做主持人。因为只有负责人才会想尽办法让这个会议有结果。如果不是对这个问题负责的人来主持，他就按流程把会议主持完，但是绝对不关心会议的结果。这在方法论上是一个极大的错误。　　很多公司开会很喜欢让老板来主持，我建议除了战略会之外，老板都不要主持，因为只有战略会是老板的责任，其他会都是别人的责任，应该让别人去做。　　比如说产品会、经营会，其实都不需要老板主持，就应该是那个主负责人去主...
了解更多
工厂现场管理越来越重要，具体要做哪些？
2022 - 12 - 12
如何利用现代化先进的管理手段，提高公司的管理水平，已经成为制造业发展的当务之急... ...　　随着我国经济的迅速发展，人们的生活水平有了显著的提高，各种制造业如雨后春笋般迅速崛起，各地政府企业也把当地制造业当作本地经济发展的重要支柱之一，从而促进了制造行业的快速发展，同时，随着中小型制造公司的越来越多，竞争的愈来愈激烈，问题也越来越多，其中有不少因为管理不善而腰折者。　　如何在激烈的竞争中生存发展，是每一个制造公司必须面对的现实问题。对公司的经营状况起决定作用的是公司的管理水平。　　—1—　　一、现场管理的重要意义生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。　　通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。　　—2—　　二、班组长现场管理的六大任务一般而言，现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、安全、人员训练、改善活动、6S、改进员工工作技能、质量等，具体包括以下六项：　　1、人员管理：提升人员的向心力，维持高昂的士气；　　2、作业管理：制定完善的工作计划，执行良好的工作方法；　　3、质量管理：控制好工作的质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺点的要求；　　4、设备管理：正确的操作设备，维持零故障的生产；　　...
了解更多
现场管理十二原则，质量人必学！
2022 - 12 - 12
—1—　　原则1：消除八大浪费　　企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。　　—2—　　原则2：关注流程，提高总体效益　　管理大师戴明说过：'员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程'。什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。　　—3—　　原则3：建立无间断流程以快速应变　　建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。　　—4—　　原则4：降低库存　　需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。　　很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。　　—5—　　原则5：全过程的高质量，一次做对　　质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。　　精益生产要...
了解更多
现场管理的九个基本方法
2022 - 12 - 09
现场管理，简言之，就是生产现场的基础管理、综合管理。现场管理有那些特点？由那些要素组成?有那些基本的管理方法？下面就现场管理的“一个定义、五个特点、五大要素、两个基本观念、九个基本方法'作简要介绍。　　—1—　　现场管理的定义　　现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段,对现场的各种生产要素，如人（操作者和管理者）、机（机器设备）、料（原料和零部件）、法（工艺和监测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、协调和控制等管理职能，以保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。　　—2—　　现场管理的五个特点　　现场管理具有基础性、系统性、群众性、规范性和动态性五个特点。　　2.1 基础性。企业管理一般可分三个层次，即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性与协调性管理、作业层的控制性现场管理。现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。基础工作健全与否，直接影响现场管理的水平，通过加强现场管理，又可以进一步健全基础工作。加强现场管理要从基层建设、基本功训练、基本素质的提高来开展。　　2.2 系统性。现场管理是从属于企业管理这个大系统的一个子系统。人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场有机的转换过程，向环境输出各种合格的产品或服务。　　同时，反馈转换中的各...
了解更多
超一流的成功管理者必备的精益领导力技术
2022 - 12 - 09
制造企业的发展，经历了上百年的历史。而日本制造业的崛起，使欧美国家的制造业在国际市场里受到了前所未有的打击。　　当我国大多数企业家还在热衷学习那些无法复制的领导艺术时，日本的制造企业已经通过几十年的摸索，在领导力上形成了自己的特色。而就是这些特点，使日本的制造业得以崛起。　　这就是最重要的领导技术！　　在这里，我们把领导力区分为领导艺术和领导技术。　　领导艺术是需要靠个人的各种素质在不同的环境下发挥不同的作用。领导艺术很大程度依赖个人的正直、价值观和领导意愿，是依赖每位领导者的综合素质而发挥出来的领导特质。而领导技术，则可以说领导所必须做的一些事情，是领导者可以通过实施这样一些领导方法，获得好的管理结果的行为，是可以一代一代传承的行为标准。　　在在翰威特领导力咨询的研究中心，对领导力框架的定义为“领导风格”、“领导技能”与“领导宽带”三部分。　　“领导技能”属于“应知”部分，即一位领导者所必须知道和掌握的领导方法。在那些优秀的精益制造企业（包括欧美和日本企业），他们的领导者都在努力运用丰田创造的那些领导方法，试图将自己的企业引领到精益之路。　　如一家著名的德国企业集团公司在实施精益的制造工厂里，为了管理者做到真正的现场管理（注：现场管理是一套综合的制造管理方法，并不是简单的字面的到现场看看的意思），对每位管理者的现场管理行为做了明确的规范。　　例如工厂总经理需要每周到车间的一个单元...
了解更多
一线班组长的两大领导职责，如何做好班组长？
2022 - 12 - 09
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。　　企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。　　—1—　　关于责任　　生产的职责　　1、提高产品质量　　质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。　　2、提高生产效率　　提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。　　3、降低生产成本　　降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。　　4、防止工伤和重大事故　　有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。　　工作的职责　　1、劳务管理　　人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。　　2、生产管...
了解更多
弯道超车，丰田汽车的成本管理之路
2022 - 12 - 08
进入正题之前，大家不妨来想想。　　提高质量和降低成本相互矛盾的吗？　　质量和成本是统一的，并不矛盾！！！　　你答对了吗？　　假如你在生产产品的时候为了降低成本选用了劣质的原材料，售出后出现了质量事故，客户不但会退货还要求索赔，甚至砸了自己的企业品牌，降低了企业的口碑。到头来偷鸡不成蚀把米。　　我们都知道，质量成本为零是企业一直追求，但永远无法实现的目标。但是，可以试着把质量成本从4%降低到1%作为一个追求的目标。　　丰田之所以取得如此骄人的成绩，离不开丰田全体员工执行“成本减半”的战略目标。　　丰田里的某位董事兼任了几家合作公司的督导，必须每个月有数天在合作公司常驻，针对“问题在哪里、什么地方需要变革”提供指导。丰田公司与合作公司之间保持着“集思广益”的关系，这种做法促进了合作公司的合理化。　　降低成本，创造利润，大家较耳熟能详的日式管理制度，其中以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。　　在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（Toyota）、日产汽车（Nissan）、松...
了解更多
工厂QA是如何在车间立足，又是凭什么拿高工资？
2022 - 12 - 08
在网上看过很多帖子，是关于QA与车间发生摩擦的，我相信，类似的事情在工厂都发生过。因为QA与车间员工站在不同的立场上，QA更多考虑的是质量，车间更多考虑的是产量，这就造成了分歧。　　很多时候，就是小小的分歧，产生了矛盾，而这种矛盾如果不能化解，就会越积越深，久而久之，QA会觉得工作压力大，车间不理解自己，车间会觉得QA就知道没事挑刺，真章儿的时候帮不上忙，渐渐的，车间便没有了QA的立足之地。　　那么QA应该如何在车间立足呢？你怎么看？我总结了几点，仅供大家参考：　　1、基本功过硬　　这里的基本功指的是QA的业务能力，质量、化验、工艺规程、操作规程、设备方面的知识，也就是传说中的“人机料法环”，你都要了解、都要掌握。　　很多人说应该是先去做工艺员和化验员，然后再去做QA，那样才是合格的QA，为啥，因为别人蒙不了你，一说什么你都明白，别人不会笑话你，相反的，他会敬重你，有问题愿意和你请教，你管理他也会容易很多。　　论坛中有一个反面例子，说有一家药厂刚刚通过GMP认证，某日一位质检员在办公室问另一人，“咱们洁净区什么级别”，而这位质检员也是当时认证的人员。　　我只能说这QA当的，绝对到家了，是丢人到家了，这要是认证的时候问这个问题没答上来，我估计检查员都得气乐喽，然后转身就走，头也不回。所以自身能力还欠缺的，赶紧学习吧。　　2、搞好人际关系　　人际关系很重要，QA也是如此，既要有原则，也...
了解更多
只要不走回头路，所有的道路都是正确的道路
2022 - 12 - 07
打一战的时候，有一支德国军队在瑞士阿尔卑斯山迷路了，他们被困在大山里面，食物和水越来越少，士气也越来越低落。更最要命的是，几百人的队伍分成了好几派。有的认为应该往这边走，有的觉得应该往那边走，指挥官也没有办法让大家形成共识。　　后来，他们在一个废弃的屋子里捡到一张拉丁文地图——虽然没有人认识拉丁文，但是大家都认为这张地图就是这个地方的地图，一致决定按照这个地图往前走。尽管在走的时候发现地图也有问题，但不管怎样，他们都认可这张地图，最终军队走出了大山。　　很多年后，当时的指挥官把地图拿出来，给他的朋友讲这个故事。很巧，他的朋友认识拉丁文，朋友把地图拿过来仔细地看了一下，然后就笑了：“这个地图上面根本就不是阿尔卑斯山，它是奥地利南部的一个山区……”　　虽然是一张错误的地图，但是这张错误的地图却让受困的部队走出了迷途。　　这个故事告诉我们三个道理：　　第一、团队要避免无效沟通，必须有一个权威来终止噪音　　在找到那张地图之前，部队官兵的认知分岐很大，每一派都坚持按自己的意见去走，如果等到大家都达成共识了再去行动，那可能早就弹尽粮绝了。这时候出现了一张错误的地图，它虽然错误，但它终止了噪音，大家开始搁置争议，把那张地图作为意见权威，这样就避免了在无效沟通中付出致命的时间成本。　　第二、面对高度不确定性的环境，需要的是行动和试错　　故事里面那张错误的地图的最大作用就是让所有人开始走起来，如果那...
了解更多
一次也不能少的检验——首件检验，怎么这么重要？
2022 - 12 - 07
—1—　　首件及首件检验的定义　　过程改变　　生产过程中，5M1E（人、机、料、法、环、测）中任何一个或多个生产要素发生改变，如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。　　首件　　每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说，“首件”往往是指一定数量的样品。　　首件检验　　对每个班次刚开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量，可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说，至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验，合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化，以及每个工作班次开始加工前，都要严格进行首件检验。　　—2—　　首件检验的目的　　生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废，它是预先控制产品生产过程的一种手段，是产品工序质量控制的一种重要方法，是企业确保产品质量，提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法。　　首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量性的不良或报废；首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的发生。　　文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！　　长期实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验，可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、测量仪器精...
了解更多
共5442条页次29/273首页上一页...  24252627282930313233...下一页尾页
扫描进入小程序
分享到：
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
京ICP备16032023号-1
  网站地图
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线：400-168-0525
联系人：王老师
邮箱：cynthia.wang@gzconsult.com
地址：北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开