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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2022 - 12 - 08
在网上看过很多帖子,是关于QA与车间发生摩擦的,我相信,类似的事情在工厂都发生过。因为QA与车间员工站在不同的立场上,QA更多考虑的是质量,车间更多考虑的是产量,这就造成了分歧。  很多时候,就是小小的分歧,产生了矛盾,而这种矛盾如果不能化解,就会越积越深,久而久之,QA会觉得工作压力大,车间不理解自己,车间会觉得QA就知道没事挑刺,真章儿的时候帮不上忙,渐渐的,车间便没有了QA的立足之地。  那么QA应该如何在车间立足呢?你怎么看?我总结了几点,仅供大家参考:  1、基本功过硬  这里的基本功指的是QA的业务能力,质量、化验、工艺规程、操作规程、设备方面的知识,也就是传说中的“人机料法环”,你都要了解、都要掌握。  很多人说应该是先去做工艺员和化验员,然后再去做QA,那样才是合格的QA,为啥,因为别人蒙不了你,一说什么你都明白,别人不会笑话你,相反的,他会敬重你,有问题愿意和你请教,你管理他也会容易很多。  论坛中有一个反面例子,说有一家药厂刚刚通过GMP认证,某日一位质检员在办公室问另一人,“咱们洁净区什么级别”,而这位质检员也是当时认证的人员。  我只能说这QA当的,绝对到家了,是丢人到家了,这要是认证的时候问这个问题没答上来,我估计检查员都得气乐喽,然后转身就走,头也不回。所以自身能力还欠缺的,赶紧学习吧。  2、搞好人际关系  人际关系很重要,QA也是如此,既要有原则,也...
2022 - 12 - 07
打一战的时候,有一支德国军队在瑞士阿尔卑斯山迷路了,他们被困在大山里面,食物和水越来越少,士气也越来越低落。更最要命的是,几百人的队伍分成了好几派。有的认为应该往这边走,有的觉得应该往那边走,指挥官也没有办法让大家形成共识。  后来,他们在一个废弃的屋子里捡到一张拉丁文地图——虽然没有人认识拉丁文,但是大家都认为这张地图就是这个地方的地图,一致决定按照这个地图往前走。尽管在走的时候发现地图也有问题,但不管怎样,他们都认可这张地图,最终军队走出了大山。  很多年后,当时的指挥官把地图拿出来,给他的朋友讲这个故事。很巧,他的朋友认识拉丁文,朋友把地图拿过来仔细地看了一下,然后就笑了:“这个地图上面根本就不是阿尔卑斯山,它是奥地利南部的一个山区……”  虽然是一张错误的地图,但是这张错误的地图却让受困的部队走出了迷途。  这个故事告诉我们三个道理:  第一、团队要避免无效沟通,必须有一个权威来终止噪音  在找到那张地图之前,部队官兵的认知分岐很大,每一派都坚持按自己的意见去走,如果等到大家都达成共识了再去行动,那可能早就弹尽粮绝了。这时候出现了一张错误的地图,它虽然错误,但它终止了噪音,大家开始搁置争议,把那张地图作为意见权威,这样就避免了在无效沟通中付出致命的时间成本。  第二、面对高度不确定性的环境,需要的是行动和试错  故事里面那张错误的地图的最大作用就是让所有人开始走起来,如果那...
2022 - 12 - 07
—1—  首件及首件检验的定义  过程改变  生产过程中,5M1E(人、机、料、法、环、测)中任何一个或多个生产要素发生改变,如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。  首件  每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后,生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说,“首件”往往是指一定数量的样品。  首件检验  对每个班次刚开始时或过程发生改变后,生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量,可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说,至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验,合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化,以及每个工作班次开始加工前,都要严格进行首件检验。  —2—  首件检验的目的  生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废,它是预先控制产品生产过程的一种手段,是产品工序质量控制的一种重要方法,是企业确保产品质量,提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法。  首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素,预防批量性的不良或报废;首件检验合格后方可进入正式生产,主要是防止批量不合格品的发生。  文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!  长期实践经验证明,首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验,可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、测量仪器精...
2022 - 12 - 06
企业管理的五项内容是一个递增的关系,要求企业依次实现这些管理内容。  即:  先解决计划管理的问题,之后解决流程管理的问题,接下去是组织管理、战略管理,最后是文化管理。这个顺序不能颠倒,不能打乱,也不能只做一个而忽略其他。  一个好的企业管理,需要这五项内容和谐发展、协同作用,这五项内容的协同是企业的系统能力。一家具备系统能力的企业才有希望具有核心能力。  —1—  计划管理  匹配资源与目标  计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题,这是一个最为基础的管理内容。因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者匹配的关系。  目标是计划管理的基准。计划管理也被确认为目标管理。  目标管理的实现需要三个条件:高层强有力的支持;目标要能够检验;使目标清晰。  资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源,而不是管理目标。从本质上来讲,计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。  这个过程中,目标并不关键,最关键的是实现目标的行动。我给计划下的一个定义是:“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。当我们讨论计划时,就是讨论怎么能够为目标配上资源。  目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果,也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准:  当所拥有的资源能够支撑目标时,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标时,要么浪费资源,要么“做白日梦”。  —2—...
2022 - 12 - 06
日本,企业没有绩效考核,但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的,这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。  日本人善于抓住事物的本质:绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。  正因为如此,当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时,会看到车间会有很多安全灯系统,通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。  这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时,可以拉下安全灯线,点亮安全灯使生产线暂停,丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。  灯一亮,警铃就会响起,小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。  日本人搞安全灯是为了什么?实际目的就是暴露问题以持续改善。  在日本经常会碰到这样的情况:没有足够的人手、精力去寻找问题。所以他们干脆就想了一个简单的办法:让问题无处藏身,或许日本人认为寻找本身就是一种浪费。而且一旦遇到问题,日本人善于利用团队协作的力量,所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。  JIT生产线,目视化看板及安灯系统  中国企业是什么情况?相比于暴露问题,基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时,领导和团队的其他人才会出现,而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场,而是在会议室!  谈起日本人管理方面的招数,有几点不能不提:  —1—  第一招  绩效改善肯定要通过...
2022 - 12 - 06
日本汽车产业的发展走了一条不同于大规模生产的道路,即以准时生产为核心展开的精益生产体系,并且采取了较高比率的外包生产策略,例如丰田公司的零部件外包生产比率在70%以上。因此,就形成了一种产品内水平分工的专业化生产体系,能够取得很好的规模经济性及较高的资产专用效率。  但同时,日本汽车企业又构造了一种以相互信任为基础,与供应商保持长期合作关系,将专业分工的供应商联结成一个有机整体的供应链体系,而且,在选取供应商的过程中,采取在有限的供应商中竞争确定的多采购源策略,既可以满足企业间在产品研究开发、生产制造以及采购供应过程中密切合作的要求,又具有竞争、激励机制,促进了供应商能力的提升。  所以,企业间长期稳定的合作关系、综合分层的外包体系和有限竞争的多采购源,这3个相互关联、相互作用的基本特征,共同形成了一个具有日本经营特点的供应链体系。  这种具有独特性的精益生产供应链体系,对于准时生产的实现和对日本汽车产业竞争优势的贡献都是非常大的,并受到世界各国企业的广泛关注。由于这种供应链的组成与运行机制与欧美模式的供应链有很大的不同,也被称为日本型供应链。  随着日本汽车企业进入中国市场,尤其是通过合资建厂在中国大规模地生产汽车,具有精益思想的日本汽车供应链体系也随之在国内展开。但根据实际调查发现,一个明显的现象是日本汽车企业在我国境内构建供应链的过程中,多以日系的零部件企业为核心组成供应商体...
2022 - 12 - 05
未来的产业竞争不仅是个体企业间的竞争,更是产业链、供应链的竞争。当前,传统的供应链管理模式存在供应链各节点能力不均衡、冗余业务环节多、需求可预见性差、生产柔性不足、供应链全过程追溯难、产供销协同存在壁垒等痛点问题,已无法适应复杂多变的竞争环境和日益多元化、个性化的市场需求。  在此背景下,应用新一代信息技术和现代化管理理念方法,开展供应链数字化管理,优化改善现有供应链业务,成为了企业保持可持续竞争优势的共同选择。如何在供应链管理中走向精益,在一切经营活动都在创造价值,不造成任何的浪费。5个方面的内容值得大家考虑:  —1—  计划  要制定好的计划,企业必须深入理解当前与未来的需求,而对于未来需求的预测流程,本质上是一个相互沟通与协作的过程。要在计划过程中走向精益,企业就要消除预测流程中存在的浪费,具体做法如下。  (1)让系统自动运行,不要过多干预。  (2)不要以预算作为预测结果进行运营。  (3)通过调整预测数据来解决供应问题。  (4)计划时,可采用销售或运输数据,也可采用客户需求或订单数据。  (5)协调好整体预测的准确度与SKU(Stock Keeping Unit,库存保有单位)。  (6)防止沟通不畅。  (7)防止“只见树木不见森林”,要有全局观。一个好的预测流程,应该使每个人都做好规划,减少因“救火”而产生的浪费,而不是仅仅做出反馈,而无行动。  —2—  采购...
2022 - 12 - 05
—1—  ▌何谓现场  ● 现场包含“现”与“场”两个因素  ● “现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性  ● “场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性  ● “现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域  ● 对于制造型企业来说,现场就是生产车间  ▌走进现场  (1)现场的“三忙”现象:  ● 忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效(瞎忙)  ● 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高  ● 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂  (2)现场最关注的是产量:  分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)  (3)现场的功能:输出产品  (4)现场管理的核心要素:4M1E  ● 人员(Man):数量,岗位,技能,资格等  ● 机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准  ● 材料(Material):纳期,品质,成本  ● 方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准  ● 环境(Environment):5S,安全的作业环境  —2—  ▌现场管理的金科玉律  当问题(异常)发生时,要先去现场  检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)  当场采取暂行处理措施  发掘真正的原因并将它排除  标准化...
2022 - 11 - 30
很多公司每年都在苦苦的找项目做,提高效率,降低成本。殊不知,公司里,最大的成本之一是不断地去处理重复发生的问题。浪费时间、精力和人力,不但伤钱,还伤感(shi)情(qi)。同时,相信很多人在问题分析的时候会像玻璃上的窗苍蝇,前途一片光明,却找不到出路,无从下手。也有很多人分析不到重点,稍微找到一个可能的原因,就如同发现了新大陆,妄下结论,浅尝即止。殊不知只发现了冰山一角,水下面还有更多的冰。这两点都源于一个主要的问题,就是问题没有找到根本原因,没有从源头彻底解决。那具体该如何进行系统性地原因分析呢,没有固定的标准答案,因为不同问题不同对待,但对于多数问题来说,我们还是可以使用一些套路的。IATF16949标准中10.2.3问题解决的条款要求:为了控制不合格,采取遏制措施和临时措施。比如100%的全检,防止不合格品再次流出。排查所有区域的不合格品。分析根本原因,采取长期对策。对措施的有效性进行验证。对适当的文件,如PFMEA,控制计划进行更新,防止同类问题重复发生。VDA6.3的P6.5.3条款:当产品和过程发生偏离,在分析原因之前,必须采取应急措施,如100%的全检。应用适当的方法,如8D、鱼骨图、5WHY方法等进行根本原因的分析。制定纠正措施,验证其有效性。对PFMEA、控制计划进行更新,防止同类问题再发生。问题只需四步就能分析到根本原因,即确定所有可能的原因、筛选出最可能的原因...
2022 - 11 - 30
自律的人,看似日子过得如苦行僧般辛苦,却因为这种“辛苦”,获得了更多选择的自由和说“不”的底气。01做不喜欢但应该做的事情在没有压力的情况下,人就会变得十分懒散,做事拖拖拉拉,得过且过,十足一个平庸之辈。所以,每天要逼着自己去做一点不愿意做但有益的事情,如此,人的潜力才能得到激发,心性才能得以磨砺。明代大学士徐溥曾效仿古人,在书桌上放两个瓶子,分别装黑豆和黄豆。每当心中产生一个善念、说出一句善言、做了一件善事,便往瓶子中投一粒黄豆。相反,若是内心有什么不好的念头,言行有什么过失,便投一粒黑豆。开始时,黑豆多黄豆少,他就不断反省并激励自己。渐渐黄豆和黑豆数量持平,他更加严格要求自己。久而久之,瓶中黄豆越积越多,黑豆越来越显得微不足道。凭着这种持久的约束和激励,他不断修炼自己、完善自我,终成德高望重的一代名臣。世间哪有那么多心甘情愿和心情愉悦的事?越有用的事情,做起来越不舒服。这就是人性的弱点。对此王阳明和曾国藩都主张:咬牙做去!世上的许多事情都是被逼出来的,多做不喜欢但应该做的事情,能获得意想不到的修为和成功。02拒绝做喜欢但不应该做的事情为什么大家都知道自律的重要性,但现实中,却很少有人做得到?因为自律意味着你必须有所放弃,放弃自己的偏好,放弃自己的惰性。你想要保持完美的体型,健康的身体,就必须和垃圾食品说再见;你想要拥有自己的事业,就必须在业余时间,研究自己感兴趣的领域,拒绝无益...
2022 - 11 - 29
01、组织精健化组织精健化围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开,其核心目标是建立精干高效的组织体系,解决企业在成长中的组织竞争力问题。治理规范化1)管理代替不了治理管理以降低成本、提高效率为目的;治理以防范风险、提升公司价值为目的。公司治理中,最重要的是公司的独立性,即法人财产权独立。2)伟大的公司需要伟大的董事会董事会是公司的领导层和决策层,是企业决胜市场的战略性力量。开好董事会的六原则:让董事们充分掌握信息,做好议案,充分讨论,议大事,注重与强势董事的沟通,独立、开放、包容的董事会文化。3)好公司要有好机制所有者开明,机制科学有效。能分好钱,能处理好各利益群体的关系。4)企业的最终目的是让社会更美好重视经济指标、财务指标,也重视社会效益和社会责任。职能层级化具有一定规模企业可以明确划分决策中心、利润中心、成本中心。1)决策中心→决策高手,由总部担当,不从事具体的生产性活动,负责战略管理、资源整合、投资等决策。2)利润中心→市场能手,由具体业务平台担当,负责市场开拓、集采集销、经营优化等。3)成本中心→成本杀手,由工厂担当,负责产品和服务的质量、安全环保等。平台专业化1)坚定业务发展的专业化集团所属企业采取专业化运营;集团的整体业务可以适度多元化,形成对冲机制。2)打造专精特新(专业化、精细化、特色化、新颖化)“小巨人”企业成长应先成为“小巨人”,接着成为“单项冠军”,再成为“...
2022 - 11 - 24
车间一线,首当其冲的坏事不是中断生产,而是生产出了不良返工品!二等坏事是存在隐患和效率低下,三等坏事才是生产的中断。一、精益是一种不断改善的企业文化企业的精益改善,需要全员参与、人人主动地发现问题和解决问题,消除一切形式的浪费。这是一种不断渐进和积累的过程,它是最终目标是实现局部效率和整体效率的提升、个人收入与企业效益的共同增长。二、 顾客不会为你的无效劳动买单发动员工献计献策,重要的是需强调:公司十分需要有利于杜绝效劳动的各种建议。什么是无效劳动?任何不能使产品增值的操作都是无效劳动,比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴,那么可以问一下这样一个问题:进行了这项作业后,顾客原意付更多的钱吗?三、 管理人员不是“救火队长”过去,一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似'救火水龙'的本领,而今天却要求具备那种'着眼长远的整体改进'的思想。一线的管理人员,要按照JIT(适时管理)的要求,当出现质量问题时,要立即加以揭露并集中力量解决,而不是应付当前订单,下一批大货生产老问题又出来,变成恶性循环。管理者的注意力,在产生质量、货期等问题的根源,以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期“救火“行为是不允许的。解决质量和产量问题,可通过减少库存...
2022 - 11 - 21
“ 面对微利时代的冲击,赚一块不如省一块,赚一分钱要看别人的脸色,省一分钱要看自己的角色。”   —1—最大的浪费-生产过剩的浪费生产过剩的表现形式“过量生产MUDA”会产生新的MUDA(二次的MUDA)① 材料、部品被提前吞吃;② 电、空气等能源的浪費;③ 货架与箱子的增加;④ 搬运者、运输的增加;⑤ 会把等待的浪费隐藏起来,掩盖稼动率不足的问题;⑥ 使先进先出的工作产生困难;⑦ 会造成库存空间的浪费;⑧ LEAD-TIME变长(在库增加)。到销售为止的时间变长(转换为钱的速度减慢即现金流减缓)生产过剩的发生原因过量生产的MUDA是所有MUDA产生的原因:① 对于机械故障、不良等的安心保证;② 错误的稼动率向上、外观的能率向上;③ 生产线停线是罪恶的想法;④作业员太多(没有按照TACT-TIME进行生产);⑤ 业务订单预测有误;⑥ 生产计划与统计错误。解决对策① 顾客为中心的弹性生产系统;② 单件流生产线;③ 看板管理的贯彻;④ 快速换线换模;⑤ 少人化的作业方式;⑥ 均衡化生产。注意点① 设备余力并非一定是埋没成本;② 生产能力过剩时,应尽量先考虑减少作业人员,但并非辞退人员,而是更合理、更有效率地应用人员。—2—最恶的浪费-库存的浪费库存浪费的表现形式① 不良品存在库房内待修;② 设备能力不足所造成的安全库存;③ 换线时间太长造成每次大批量生产的...
2022 - 11 - 21
在企业的经营管理活动中,领导者与员工在大部分时间内都可以和谐相处,但有时也存在被员工顶撞的情况。员工顶撞领导者的场面往往非常尴尬和难堪,尤其是双方在公开场合互相指责,甚至大打出手。可以说,员工顶撞领导者,对双方而言都是毫无必要的,结果大多都会两败俱伤。虽然员工主观顶撞行为的发生节点、频率及程度是难以控制的,但是领导者提高自己的危机事件处理能力,及时有效地化解员工的顶撞行为,是完全可以做到的。因此,要想成为一名优秀的领导者,必须要对员工的顶撞行为有化解之策,以防不时之需,具体可以尝试如下方法:—1—分类处理,区别对待领导者遭遇员工顶撞无非是两种情况:一是因公,二是因私。对于公和私这两种情况的顶撞行为,领导者要做到分类处理,区别对待。➤ 若员工是因公而顶撞,说明员工的出发点是好的,只是方式方法采取不当。那么对于领导者来说,需要秉公对待,不可夹杂私心、私利,亦不可与员工针尖对麦芒。最好的方式是领导者与员工就事论事,如果员工提的建议中肯合理,能采纳的就采纳,不能采纳的也要说清楚原因,切忌立即直接否定员工。➤ 若是员工因私而顶撞,那么领导者需要判断员工的意图。对于员工因为个人利益未得到满足,能够当场给予解释答复的就尽快答复,不能立即答复的,可以承诺事后调查,给予答复。当然,对于员工违背原则的要求,应当立即予以拒绝和驳斥,不可逾越纪律底线和道德原则。—2—因人制宜,化干戈为...
2022 - 11 - 21
多能工:指的是一个作业者能承担多个工序或多种设备的操作。一多能工的培训目的确保每一位员工能胜任多个岗位之工作,达成“互相学习,共同进步”之目的。使之成为一人多岗,一岗多人的通才。二多能工对企业带来的益处1. 通过多能工的合理调配,帮助企业降低人力成本。2.解决紧急生产中人员不足的问题。3. 灵活应对突发事件,确保生产作业的正常进行。4.提高生产柔性,提升企业整体生产力水平。 三多能工的培训流程1.受训者资格挑选:多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。2.受训者选择学习项目:多能工训练和培养必须本着员工自愿(自己希望能通过学习,努力掌握更多技能的求学进取愿望),一般情况下每一工序都必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作(或简单的工作)都要去学,而复杂难做(或是较为繁重,较为肮脏的工作)就不想学的不良现象。领班根据生产实际安排培训计划实施教育,指导以及训练。3.学习周期的制定:根据员工申请立案,再根据该工序的工作内容及复杂程度来制定学习周期,作成多能工训练表,然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育指导,(注意事项:单个模块学习周期最多不能超过两个月。)4.施岗位操作等相关内容:完成初级理论教育指导后进入该工序参观,在员工操作的同时,加深作业标准及作业顺序教育内容的理解,再插入该工序与员工一起进行实际操作以提高作业...
2022 - 11 - 18
1.教育与培训员工的广泛参与是推行JIT的关键。JIT活动的基础在基层,在生产现场,实施JIT要求所有一线员工掌握JIT基本理论及进行实践活动。因此,实施JIT需要不断对企业员工进行教育和培训,传授他们关于JIT的最新的方法和理论。中小企业由于资源资金有限,一般没有完整的培训体系。不能通过派人留洋或者直接邀请外籍专家来推行JIT,而必须走适合自己的道路。一般来说,中小企业可以邀请当地大学教授专家或者一些专业培训机构对企业骨干员工进行培训,而后这些骨干员工在实际操作推行的基础上给予其他员工示范作用。通过推行前后的对比来引导更多员工参与进来,并定时让他们进行经验交流 这种方法无需花费太多时间和精力,却能非常有效的给员工灌输JIT的理念和方法.提高他们的认识。这种方法可以成为大多数中小企业推行JIT的首选。而且在培训过程中,上层领导、基层管理人员和一线操作人员之间能进行广泛的交流,这对JIT的推行起着非常重要的作用。2.交叉培训所谓交叉培训就是一个班组的员工到其它班组学习。培训上岗,使这位员工不仅对自己所从事的业务操作熟练,还获得了另外一种技能。通过交叉培训,使员工实现了“一专多能”:工人不但擅长一项专门技术,而且成为多面手。这样就适应了因均衡生产而频繁调配员工岗位的情况,达到JIT对员工的要求大企业由于受到工作条例等限制,反而不能像中小企业那样灵活的进行交叉培训。但是,中小企业也常因为...
2022 - 11 - 16
一、提高生产品质众所周知“品质是企业的生命”。有一流的品质,才会有广阔的市场。那企业如何才能提高产品品质,将是每个企业永恒的话题。 首先须从原材料把关,严格杜绝不良品入库,并进入生产线。那如何才能把好这第一关呢?(责任部门:采购、品管)  采购人员需挑选有资质的供应商,确保所购买的物料,品质达到要求。品管人员协助采购督促供应商提高品质。物料到货后,品管需严加把关。合格品方可入库。  第二关:物料的储存(责任部门:仓储部门)  物料的储存在品质管理中同样很重要,因搬运、储存不当而造成物料的不良时有发生。所有仓管人员一定须按照重下轻上的原则,注意轻拿轻放。还要做些“防尘、防潮、防晒、防锈等”工作。不定期对物料进行查看。确保物料储存的质量。第三关:制造生产(责任部门:制造生产部门)  物料进入生产线后,首先须避免因为操作或使用不当,而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、互检及抽检。成品需品管进行检查,合格品才可以入库、进行销售。  第四关:产品的运输 (责任部门:物流)  为什么把产品的运输也放在品质管理当中?因为运输不当,同样会造成产品的损坏。所以物流部门,须选择有资质、信誉高的物流公司进行运输。 (另外有的企业,把售后服务同样放在品质管...
2022 - 11 - 15
时代在发展,企业也在快速发展,发展就不断得有新鲜血液补充进来,但随之而来的人员日常培训也成了最大的问题。可能会面临员工的知识面参差不齐,个性差别明显问题。可能会面临培训缺乏专职培训人员、培训周期长、而就是专业的培训人员一线知识也相对偏少问题。还有如果是老员工带新员工或者师傅带徒弟的话,存在不可能面面俱到、培训时间短、传承效果差等很多问题。“木受绳则直,金就砺则利”。说起管理“靠人不如靠制度”是大家基本的共识,企业核心的竞争力是执行力,但是执行力的完美贯彻,靠的是完善的制度,可见制度的重要性。落实到人员日常培训,何尝不是一样!其实最好的SOP就是最好的师傅。01 . 什么是SOP(标准作业程序)所谓SOP,是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序(标准操作程序),就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。02 . SOP的特征(1)SOP是一种程序SOP是对一个过程的描述,不是一个结果的描述。同时,SOP不是制度,也不是表单,是流程下面某个程序中关控制点如何来规范的程序。(2)SOP是一种作业程序  SOP首是一种操作层面的程序,是具体可操作的,不...
2022 - 11 - 15
1.TPM管理是什么?答:在管理方面TPM(Total Productive Maintenance–全员生产维护)是以提高企业的设备综合效率为目标,以生产全系统的预防维护为过程,以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2.企业成功推进TPM的条件是什么?答:1)最高领导的全力投入和热情、有力的支持;2)设计好TPM的推进计划和展开程序;3)建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制;4)营造好TPM的企业文化。3.TPM的基本理念包含哪几个方面?答:一是人员的体质改善,二是设备体质改善,三是企业的体质改善。4.TPM的三个“全”指什么?三个“全”之间的关系是什么?答:三个“全”是全效率、全系统、全员参与;以全员参与为基础,全系统为载体,全效率为目标。5.TPM推进体系中的传统五大支柱(5大本柱)是什么?普通八大支柱中的另外3大支柱是?答:自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6.TPM小组活动的三种有效工具是什么?答:活动板、会议(小组例会)、OPL(一点课程)。7.小组活动中TPM活动板的必要性?答:活动板是小组行动的指南,通过活动板可以了解活动的进行状况。8.企业推行TPM的目的是什么?答:(1)、设备规范化管理;(2)、发挥设备的最大效能(长周期、最高综合效率OEE);(3)、从决策者到普通员工都认...
2022 - 11 - 15
一、原材料进厂检验制度1、原材料进厂后,仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书,一起送交理化室,通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后,应立即进行取样鉴定,在付款期内得出鉴定结果。3、原材料的检查标准,一律按国家标准,以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后,符合有关标准或合同条文,理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准,确定投用项目,填写材料历史卡,并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文,理化室要及时上报,由品管部和技术部商定处理意见,同时书面通知财务部,拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用,并不影响质量的可以入库,但必须办理手续,经使用车间同意并签写材料代用单,送交技术部,品管部研究,总经理批准,否则一律不准代用或入库。6、原材料进厂,有些检验项目由于条件限制不能检查,可以到外单位或有关部门解决,但其结果必须经品管部、技术部签字生效。7、材料必须专料专用,如需代用,需经有关部门分析、研究,同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。二、生产管理制度              生产管理是公司经营管理重点,是企业经营目标实现的重要途径,生产管理包括物流...
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