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班组长如何管理一线员工？
班组长如何管理一线员工？
2022 - 09 - 22
身为班组长，你是不是有以下的烦恼：● 为什么我说了那么多，这些员工还是爱理不理的样子？● 小黄的工作水平很不错，为什么就爱跟我抬杠呢？今天分享十种员工管理中的常见问题，希望对各位有所帮助。01老员工不服管首先你应清楚，既然公司相信你的能力，而赋予了你管理下属的权力。工作上你就要大胆管理，与员工多沟通。对于那些不服从上司(你)安排的员工，你要弄清楚，为什么她不服从你的安排，是你的一些做法令她不满意还是因为其他别的原因。02怎样让员工快乐的工作？作为班组长有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。因为只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才能快乐地工作。班组长应该调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可、多鼓励、少批评；学会关心下属，多与下属沟通交流；多表扬做得好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境。这样员工才会快乐地工作。03如何调动员工积极性？每日重复一成不变的工作必定是乏味的。作为班组长，可以经常组织些比赛，并给予适当奖励来提高员工之间的竞争氛围，调动员工的工作积极性。比如：知识问答比赛，组员间的评比。另外，利用班前会或班后会的机会，将制定好的目标告知所有同事，激发员工的工作积极性。04遇到员工情绪低落怎么办？当员工工作时出现情绪低落，与班组长管理处事的能力有很大关系。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的...
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精益生产管理73条概念！
精益生产管理73条概念！
2022 - 09 - 22
精益生产主要研究时间和效率 , 精益生产注重提升系统的稳定性，50 多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产让生产时间减少 90%；精益生产让库存减少 90%；精益生产使生产效率提高 60%；精益生产使市场缺陷减少 50%；精益生产让废品率降低 50% ；精益生产让安全指数提升 50%。制造业经常面临的问题：产能不够无法满足市场需求不能按时按量交货人员效率低下库存太高，积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高问题重复发生，每日忙于救火研发能力不够，量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货以上这些问题的解决之道——精益生产精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。01、企业实施NPS的目的1、快速提升劳动生产率2、降低不良率3、减少库存4、缩短交货期5、节省生产空间6、降低成本02、生产中的七种浪费7、等待的浪费；8、搬运的浪费；9、不良品的浪费；10、动作的浪费；11、加工过剩的浪费；12、库存的浪费；13、在制品过多的浪费；0314、假效率：指固定的人员做出更多产品的方式。15、真效率：以最少的人员仅做市场需要量的产品。16、个别效率：以个别作业员的效率称做个别效率。17、全体效率：最后完成品的量的多寡以及配置人员的多寡。18、稼动率：市场需要量除以最大产能。19、可动率：设备需要被使用时的使用几率。04、导致库存的十一个理由2...
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员工执行力差的5个原因及解决方法
员工执行力差的5个原因及解决方法
2022 - 09 - 22
员工的执行力不行只有两个原因，要么是领导无能，要么是制度无能！个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！01执行力差的5大原因1、员工不知道干什么公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。2、不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。3、...
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丰田降低成本，多用了一招！
丰田降低成本，多用了一招！
2022 - 09 - 21
丰田生产方式，这一丰田公司制胜全球的法宝，虽然广为业界所知晓，而且众多研究者都熟知它的基本目标是降低成本，但管理者们往往会问，成本到底降在哪里？换言之，丰田生产方式的成本效应如何体现？这一问题并未明朗，即使创立者大野耐一也未曾向大家详解背后的真意。  事实上，从管理会计学的角度重新审视丰田生产方式，我们会发现长期以来潜藏的成本秘密，这一秘密足以触动更多的管理者更加深入地了解丰田生产方式，进而加速其推广和普及。—1—不惜代价保节拍丰田生产方式似乎并不是一个规律性的东西，有很多只可意会不可言传的地方。一个直观的感受是，对生产节拍的控制是丰田公司一个铁的原则。所谓节拍(tact time)，是指将生产时间细化到每一件产品之上。比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即是每辆4.8分钟。  在丰田公司，所有工序都按节拍生产，并按节拍的持续出货机制比什么都重要。为保证生产节拍，即使用人海战术，或者加大设备投资，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于成本的制约。丰田公司曾在它的一个制造厂制定了发动机的出品时间，早上开始铸铁，晚上就要组装为成型汽车，在院子里能开动起来。在确保节拍的基础上，大野耐一提出了“不管是生产1辆还是1000辆，单位成本都要一样”这一与传统观点完全相悖的口号。&...
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车间一线管理的一天工作
车间一线管理的一天工作
2022 - 09 - 21
从原则、性质上来讲，“三层”主管的工作是相同的，大家都是为了共同的目标(公司的目标)而努力工作，只是大家的分工不同。正常情况下，高层主管只负责领导与决策以及资源分配，中层主管负责分解高层主管所做的决策，做出切实可行的实施方案和任务并监督执行。 基层主管则是带领员工按要求具体执行。所以基层主管的日常工作事项就非常的“具体化”和“细节化”。尤其是生产主管的日常工作更是如此。 01、上班前要做的事项 1.提前20分钟(或更多)进入工厂充分的准备会减轻工作压力，从而使我们有序的开展一天的工作和提升每天的工作质量。这一点是每一位主管都必须做到的。 2.进行区域巡查巡查员工到岗后的状态、巡查员工的班前工作准备、巡查区域内部安全、物料、5S等等。 3.确认当天的制前准备工作是否完善这一项工作同样也是复查，同样是在前一天下班前我们就已经有了再次确认，之所以要这样再三的确认，这是因为在生产线，我们的制前准备工作太重要了。制前工作准备得不充分，谈生产真的是无稽之谈。 制前准备工作有很多，它包括所要生产的产品需要的一切生产资料，这里所讲的生产资料不光指生产时需要的设备、原辅材料和文书资料等，也包括我们对所要生产的产品的认识。比如产品的重点、难点和工序、流程的安排等等。 总而言之，生产效率和我们的制前准备工作是息息相关的，没有好的制前准...
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生产与物料控制（PMC）
生产与物料控制（PMC）
2022 - 09 - 21
一、什么是生产与物料控制（PMC）？PMC是Product Material Control的英文缩写，意为生产与物料控制。共包含以下两部分内容：1、PC：生产管制或生产控制。PC的职责：①依据销售计划制订生产计划②依据生产计划指定物料需求计划③结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力④下达生产定单⑤监控生产定单完成进度2、MC：物料控制，俗称物控。MC的职责：①整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。②根据生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。    ③开立请购单，实施请购作业。④跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能）。⑤对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管。⑥跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。⑦原物料库存管控，呆滞预防和处理。二、企业为什么要推行PMC管理？1、推行PMC管理的原因目前很多企业都不知道什么是PMC，但是又知道必须有PMC,而且优秀的企业都运用了这一组织，所以自己也成立了PMC部门，但是用来干什么，怎么运用这一指挥部门。似乎每个企业都不同。PMC管理，在国内公司的定义与分工均有不同的见解,有的侧重于生产管理的，有的侧重于物料上的管理，都因公司性质来定。但...
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只需5步就可实现流程管理，你学会了吗？
只需5步就可实现流程管理，你学会了吗？
2022 - 09 - 20
流程管理是企业最基础的管理行为，在企业内部控制解决方案的研究和设计过程中，应以流程管理为基础，即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部控制体系更加有效和便于实施。企业内部控制体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体。实现流程管理，是摆在企业面前的一个刻不容缓亟需解决的问题，也是企业彻底改善以往传统管理模式，使企业内部管控跃上新台阶的必经之路。作为管理系统的重要组成部分，目前的内部管控系统，更多的是与层级制的分权组织相适应，而较少有适应扁平化组织流程导向的内部控制系统的成熟模式。企业要实现流程化管理，需要完成以下步骤：1、做好信息收集工作企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。2、识别与描述企业流程大多数实现流程改进与设计的企业，在实施改进前，都是以职能的形式进行管理。企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式显性化，以发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。3、选择关键流程通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门...
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精益生产需要做哪些前期准备？
精益生产需要做哪些前期准备？
2022 - 09 - 20
首先说明，这不是硬件和资金和方面的准备。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 这里可以肯定的说，推行精益生产对这些几乎没有任何硬性要求。确确实实需要认真准备的是：认知，决心和信念，知识和人才。从企业负责人（这里指真正的负责人）和个人两方面来说这个问题。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 首先从企业负责人的角度来看。 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 01、掌握精益生产的精髓也就是对精益生产有真正的，正确的认知。包括精益生产方式，运行模式，对组织的冲击，可能的震动，而不能只是盲目乐观于潜在的收益（虽然这是肯定的）以及那些令人耳目一新的技术。因为，只有在真正理解了精益生产，你才能一直保持自己前进的方向。做精益生产，不是商业投机，这需要数年，十数年，数十年持续的专注和努力，而不是一蹴而就的戏法。精益生产在上世纪50年代末就已经在丰田内部自成体系。 　　 　 　　 　...
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做了这么多年的品保，质量管理的原点到底是什么？
做了这么多年的品保，质量管理的原点到底是什么？
2022 - 09 - 20
有一次某客户投诉我们做出去的电脑，其上盖发生脱胶开裂。看不良照片是上盖和前框脱离，简单讲一下它们是用专业的胶水粘上去的。这段工艺叫点胶是用自动点胶机点胶上去的，工程人员汇同我们马不停蹄地做分析。当我们拆解开上盖和前框时，惊奇地发现原来规定要点胶的区域几乎都没有胶水的痕迹。正常不脱胶的产品是可以看到明显的脱水压开痕迹的，看起来是有异常发生的。我们做了一个简单的讨论和分析，基本上点胶工艺流程是先点胶，再压合，最后烘烤。从不良现象上来看，胶路没有完全压开和压合有非常大的关系。问题开始有聚焦，也开始有了突破口。   接下来，我们第一时间赶到了上盖加工的供应商现场。直接去了点胶现场，在压合工站我们观察到，待压合的产品有堆积的现象。了解下来发现其压合机台不够，造成堆积并且严重超出规定的2分钟内要做压合的动作的要求。（胶水放太久会不易压合）同时，比对其胶路的样品和实际的产品，点胶的胶路减少并且胶量不够。这样导致了压合后实际粘合面积也变少，这样会引起非常大的脱胶风险。再去测其拉力，CPK只有0.6。非常的不稳定，这就是脱胶的风险因子：压合前等待时间超规、胶路胶量失控。   当然，供应商立即做了整改写了8D报告。我们也相应地增加了稽核频率，进料检验做了加严。可是这件事情一直令我记忆犹新，因为它引发了我的思考，我们的供应商为什么平时无法把这两...
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精益生产与IE的关联
精益生产与IE的关联
2022 - 09 - 19
说一下具体原因：1.IE和精益人员还是有很大差别，主要体现在工作内容上。IE人员主要面对产线工艺技术改善，去做一些”硬件“方面的改善，主要是产线设计（线体平衡，动作改善）、工装夹具、容器包装、自动化机构。精益人员主要去做一些精益工具的落实, 软性的多一些，比如：培训精益基础、5S、车间管理看板、TPM、快速换模、改善提案、价值流2.本质上这些工作属于改善，一旦要去改善一件时间就会遇到阻力。这些阻力可以按VCRSP分类：version愿景，工厂高层是不是要往这方面走;Commitment你对接的部门团队是否有承诺去做；Resource有没有资源（人钱物）投入；Skill有没有技能（改善的技能）；Plan有没有制定好的计划？很多的时候，一项资源卡死，IE精益人员半年幸苦白费。其实很多IE的痛苦来源于支持他们工作的体系系统不完备。3.问题解决能力问题，现场的改善那么痛苦有很大程度上还主要来源于经验能力的欠缺。对于一个大的严重的问题是否有技能工具去分析到底层并落实解决，这是对IE人员的最大挑战。比如说，你产线质量问题换个设备２０万能解决，但是会遇到很多资金投入方面的阻力，这个事情很难做成。但是如果你分析出根本原因，找到关键部位，花１０００块能解决问题，这样的阻力就不复存在。4.在问题解决能力方面除了深入找到问题根因的能力以外，还有一种能力很重要，利用多功能团队的视野去解决问题。不能自己一个...
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如何对待经验不足的新员工？
如何对待经验不足的新员工？
2022 - 09 - 15
01. 您可以学习下面的有效方法：1.帮助解决好新员工的生活问题生活问题是大事，如果这一问题解决不了，那么他是很难进入工作角色的。2.轮换工作员工在不同的专业领域中进行工作轮换，能对他们的工作能力得到锻炼，并且能使他们对自己能力和偏好作出客观的评价，对自己的职业发展作出合理的判断和安排，为新员工提供良好的工作氛围。3.交代好禁忌大事新人到来时一定要交代清楚工作时应注意的安全事项等，不要急于求成，但要预防意外。也就是说先学会不能干什么，再教会应该怎么干。4.多鼓励、少批评新员工因为经验不足而犯错是情有可原的，不能只看工作结果而否认新员工的工作积极性。其实在新员工工作失误时，他们心中更加忐忑不安，如果这时再进行批评，可能会让他们一撅不振。和他们一起总结失败的原因，发掘其中值得称道的地方，加以赞扬，多多鼓励他们从失败中吸取教训，完善工作。5.对新员工做好心理培训，帮助新员工尽快度过心理的空白时段新员工经验不足是难免的，您应该帮助他们适应环境、熟悉工作，保持他们的工作热情，尽快克服经验不足的缺憾。6.提供培训机会对新员工的培训是必不可少的，培训可以作为一个过渡时期，让员工在冲击力比较小的环境下，慢慢融入班组。7.对其他员工教育和指导，让他们不要歧视和压制新员工尽量多地帮助新员工，让新员工在一个互相支持的环境中迅速成长。自己也要多抽时间和新员工进行面对面地沟通交流，询问他们在工作中...
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是什么原因导致产品摆在货架上卖不动！
是什么原因导致产品摆在货架上卖不动！
2022 - 09 - 15
产品摆在货架上卖不动是许多企业面临的问题，那么是什么原因在导致这些问题的出现呢？我们也只有找到了原因，才能做到“对症下药”。一、产品原因1.产品选择不对路现在市场的产品区域化特征越来越明显，不同区域的市场需要不同的规格包装口味，即便是名字一样的口味，不同的市场的要求也不一样。但是许多企业在运作不同的区域市场，没有意识到区域的差异性，因此产品一铺市，上了货架就出现了滞销。某方便面企业为了开发东北市场，在产品的选择上也相当慎重。东北市场产品的主销规格是三十包装，但是该企业为了尽快启动市场，决定上并主推与竞品规格有差异的24包装，以便实施差异化策略实现产品的异军突起。然而24包装的产品上市后，结果却是令人大跌眼睛，除了个别市场有一定销量外，企业原希望用此规格成为主销品种的想法却是彻底失败，不仅如此，企业为了处理遗留在客户手中的库存和市场滞留的产品不得拨出专项费用予以处理，最后企业不得已改变决定用30包装的产品来运作市场并取得不凡业绩。2.产品概念过于超前或上市时间没有把握好通过把握市场的潜在需求并有针对性的开发产品以取得企业在市场上的重大突破是完全正确的，但是如果产品的概念过于超前却会导致产品上市后出现产品摆在货架上却卖不动的尴尬局面。山东某一洗衣粉企业迫于普通洗衣粉利润薄的压力，通过对国外洗衣粉产品的研究决定推出除菌洗衣粉，但是由于这种洗衣粉在国内消费者不予买帐和认可，所以产品上市后就...
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详解4M变更管理
详解4M变更管理
2022 - 09 - 14
4M变更：是指在生产过程中因作业者、工装设备、材料、工艺方法的变动给产品品质带来一定影响的变更，即我们常说的人员（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）变更。人：是指生产过程中的操作人员。机：是指生产过程中的设备、工装、模具等。料：是指生产过程中的加工原物料。法：是指生产过程中的加工工艺方法。变更管理，涉及到人、机器、物料、方法和环境，也就是我们常说的鱼骨图的五要素，然而鱼骨图常用在问题发生阶段，未免有点迟，如果在组织里事先对以上五个要素进行分析、预防，则能够减少不少问题。一、人员变更：作业者因缺勤、调动、离职时，由另一个新作业者代替进行作业时，所产生的变更。1.1 一般工序的操作者必须熟悉本岗位的操作要求和质量要求。而重要工序的操作者除熟悉本岗位的操作要求和质量要求外，必须了解设备性能及相关工序之间的影响。（重要工序根据生产状况由品管科和工艺、车间进行确定）1.2 重要工序人员必须定人定岗，人员不许随意调换，确需调换时，必须填写申请会知工艺品管。1.3 车间工艺员根据作业指导书对新变更的员工进行培训考评，班组长每2个小时对新员工加工的产品品质进行检查确认，品管员对此员工的作业质量重点检验，直到新员工培训合格为止。二、设备工装、夹具、模具的变更：2.1 设备工装、夹具、模具因临时替用、增加而对产品品质可能造成影响时的变更。2.2 在实施过程...
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9条必读的PFMEA实践经验
9条必读的PFMEA实践经验
2022 - 09 - 13
1、PFMEA编写必须要有跨职能小组，并且需要获得企业管理层支持企业当中最常见的问题就是把PFMEA仅仅当作APQP的一项交付文件，只是为了完成PPAP，没有把PFMEA当作公司的知识宝库。好多公司PFMEA就成了项目经理或者质量工程师一人的任务，甚至交由新到公司的相关人员负责，导致同一公司同一产品不同项目的PFMEA竟然有多处不一致。PFMEA的编写需要一个跨职能小组来完成，至少包括质量、工程、制造、物流、采购等部门。2、PFMEA提倡编写 master PFMEA现在公司一般产品都是原材料经由几大功能块后生产完成的，因此鼓励供应商编写每个功能块的master  PFMEA，如果投入足够多精力把MAETERPFMEA 建立好，有事半功倍作用。不仅有助于收集经验教训，而且可以作为产品、质量、生产制造等部门的培训资料，甚至可以用来做产线规划。3、利用过程流程图识别所有需要制定PFMEA的过程PFMEA分析一个假设是供应商来料或者上道工序来料OK，所以需要将全部过程都识别到，利用过程流程图是一个不错的方法。特别强调的是，厂内来料检验、物流运输、最终出货、在线检验工位（氦检、气检、动平衡等）都需要制定PFMEA。4、识别每一个过程的全部详尽要求在第四版本的PFMEA里，强调要识别每一个工序每一个过程的全部要求，但是好多供应商的PFMEA里，在要求这一列存在很多问题。要求没有识别...
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生产与物料控制（PMC）
生产与物料控制（PMC）
2022 - 09 - 09
一、什么是生产与物料控制（PMC）？PMC是Product Material Control的英文缩写，意为生产与物料控制。共包含以下两部分内容：1、PC：生产管制或生产控制。PC的职责：①依据销售计划制订生产计划②依据生产计划指定物料需求计划③结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力④下达生产定单⑤监控生产定单完成进度2、MC：物料控制，俗称物控。MC的职责：①整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。②根据生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。    ③开立请购单，实施请购作业。④跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能）。⑤对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管。⑥跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。⑦原物料库存管控，呆滞预防和处理。二、企业为什么要推行PMC管理？1、推行PMC管理的原因目前很多企业都不知道什么是PMC，但是又知道必须有PMC,而且优秀的企业都运用了这一组织，所以自己也成立了PMC部门，但是用来干什么，怎么运用这一指挥部门。似乎每个企业都不同。PMC管理，在国内公司的定义与分工均有不同的见解,有的侧重于生产管理的，有的侧重于物料上的管理，都因公司性质来定。但...
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16句丰田口头禅，都是大智慧……
16句丰田口头禅，都是大智慧……
2022 - 09 - 07
一、改善思维1、时间是动作的影子无谓的行动诞生的是无谓的时间，减少无谓的行动，从事有价值的工作。2、努力不只是多流汗那么简单多考虑一下如何能够高效轻松地获得成果，提高价值。3、人脑如果没有遭遇困难，也就很难遇到智慧越是困难越能激发潜能；不要逃避困难，积极接收挑战。4、自働化不是单纯的机械运动，而是伴随着智慧的行动。5、不要被同一块石头绊倒两次为了不在同样的地方失败，积极思考改善对策。二、横向展开思维6、多能工不要被工作职能所绑架，做一个能够广泛对应的斜杠青年（有深度有宽度）。7、把其他部门当成自己的衣食父母没有别人的帮助，单独一人无法成就大事。8、换位思考比自己高两个级别的立场不要只看树木忘记森林，广阔视野，纵观局势。三、现场思维9、三现主义去现场，看现物，了解现实。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 10、记住路上总有遗落的金子把握住需求，就捡到了成果。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 11、配合销售，只生产有销路的产品现在的需求是什么，积极把握，切实行动。 　　 　 　　&#...
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车间班组长：3大职责，3大技巧，10大管理
车间班组长：3大职责，3大技巧，10大管理
2022 - 09 - 07
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长的三大职责?1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。2.生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。3.辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中...
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质量人员要不要懂工艺和技术？
质量人员要不要懂工艺和技术？
2022 - 09 - 07
作为质量人员要不要懂工艺和技术？请各位质友展开讨论，各抒己见。乔布斯因为不懂得机械上的散热原理，但他就是不能忍受，电扇的噪声和共振，他要求Apple电脑，必须没有散热扇，任何电扇都不要。结果从apple II开始，苹果电脑成了世界上唯一不用电扇散热的电脑。在讨论这个问题（质量人员需不需要懂工艺和技术）前，应当先要理解质量人员到底是做什么的，或者说质量管理应当做些什么。质量人员，是执行质量管理的人员，质量管理首先是一种管理，管理包括：文化、体系、流程、方法、工具、绩效等。这才是质量人员的角色定位！质量人员应当精通这些知识，这是他们的强项和本份，而不是技术和工艺！技术和工艺是专业工程师的事，这是他们的强项和应做的事！你不能拿不是自己的强项且份外的事，去挑战别人的强项和取代别人的职责，因此，这样做注定是一个悲催的结局！举个例子：1、关于策划：设计人员给出产品特性，工艺人员给出实现产品特性所需要的过程特性，而质量人员呢？就是确定这些特性的控制方法。 2、关于问题解决：当出现失控或不合格/投诉时，技术人员从技术层面给出原因和方案，质量人员应在技术原因的基础上，上升到管理和体系、流程层面找原因，并制定相应措施。客户发现产品上经常有没有打紧的螺丝，技术人员可能会探讨是不是力矩不够或过大、工具是否出了问题，而质量人员应当看一下是否对电动起子进行过点检。操作人员是否按照作业规范来操作，为什...
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现场管理中ECRS四大原则的应用
现场管理中ECRS四大原则的应用
2022 - 09 - 06
ECRS分析法，即工业工程学中程序分析的四个原则，用于优化生产工序，以减少不必要的工序，实现更高的生产效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。但活学活用才是重点，以下分别列出其改善重点。 01取 消 首先考虑取消工作的可能性。如果能在不影响半成品质量和装配进度的情况下，取消所学的工作、工艺和操作，这就是最有效的改进。 例如，不必要的流程、处理、检查等。应该取消，尤其是工作量大的。如果不能全部取消，可以考虑部分取消。比如从自己制造改为外包，其实也是一种取消和改进。取消是改进的最高原则。 具体操作：检查程序图上的每个流程，确认其保留的必要性，取消所有可以取消的：取消所有多余的步骤或动作(包括身体、四肢、手和眼睛的动作)；减少工作中的不规范，比如固定工具的存放地点，形成习惯性的机械动作；尽量取消或减少手的使用，如抓、拎等；取消笨拙或不自然和不流畅的动作；尽量减少所有肌肉力量的使用；克服惯性和动量减少；杜绝危险动作和隐患；除必要的休息外，取消所有人员和设备在工作中的空闲时间。 02合 并 合并就是把两个或两个以上的对象变成一个。例如过程或作业、工具等的合并。合并后可以有效消除重复，取得很大成效。当工序之间生产能力不平衡，出现忙闲不平衡时，就需要...
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质量管理体系知识汇总
质量管理体系知识汇总
2022 - 09 - 05
质量管理体系指的是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。质量管理体系对于很多人来说既复杂又熟悉，那么接下来我将对质量管理体系进行一个知识的汇总。质量管理体系的5W3H思维模式：1. why：为何，为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）2. What：何事，什么事？做什么?准备什么？（明确工作的内容和要达成的目标）3. Where：何处，在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）4. When：何时，什么时候开始？什么时候完成?什么时候检查？（时间）5. Who：何人，谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？6. How：如何，如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？7. How much：何价，成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如何?质量水平如何？费用产出如何？8. How do you feel：工作结果，工作结果预测。概括：即为什么？是什么?何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。这就是5W3H。8D/5C报告：8D报告。D0：准备，征兆紧急反应。D1：成立改善小组。D2：问题描述。D3：临时处理措...
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