客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
工业4.0与模具智能化制造
2022 - 08 - 04
1、什么是工业4.0关于工业4.0，有很多的用途和讲法，不外乎利用网络的办法，把所有的东西连接起来，连通整个制造的部分那么，工业4.0对模具厂的帮助是什么？我曾经任职一家在模具和制造领域非常知名的企业，有16年的时间。刚开始，主要做设计，后来到2002年，我们接到一个很大的订单。那时候要求我们每套模具的交期是7天，精度达到了mm级，能够在全球范围内互换。在2002年，这个任务是一项很大的挑战，而且数量很大，一个月有着200台的模具数量，每套模具的要求，就当年来说也是一个挑战，人员经验不足。那时我就想，如果按照常规的做法，无法达到老板的思路，从那时起，我们就开始了数字化工厂的规划，以更好的减少人力，提高效率。从2003年到2006年，我们就成为这家公司的全球排名第一的模具供应商。不管速度、品质、交期，我们均实现了大幅度领先，并成为其全球供应商的标准。这是一项非常不容易的事情，但我们做到了。  2、模具厂所面临的挑战 下面，就让我们分析一下模具厂所面临的挑战：1、模具厂要求日新月异，而且模具的难度越来越高。20多年前，模具很简单，没有现在这么复杂。现在的模具，很多情况下都会有双色、提升的精密度等等的要求。2、是交期。20年前，一套模具的交期可能是30天，后来缩短为20天，然后我的老板接手后，将交期缩短为7天，效率大幅提升，交期大幅的压缩。3、还有就是谈到为...
了解更多
TPM管理实现的九大基础
2022 - 08 - 03
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，而是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将“把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。　　TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。01TPM基石——5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。　　02培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推行不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。　　03生产支柱——制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性...
了解更多
企业管理五步：从计划、流程、组织、战略到文化
2022 - 08 - 03
1、计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；目标是经过高层管理者确认的。资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。2、流程管理提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯...
了解更多
如何提高自己的工作管理能力？
2022 - 08 - 03
一、老板思维的能力要在裁员潮中生存下来，甚至获得晋升机会，就必须用老板的脑袋思考。换句话说，你不仅要做好本职工作，还要想得更深、更广、更全面。不管你现在是什么级别，试着从一个比你现在的职位至少高一级的位置来思考你的工作。这样做尤其能帮助你判断工作的优先级，比如你是否花了最多的精力和时间去做你的老板和主管认为最重要的事情。二、发展多职能力只具备一种专业能力已经过时，现在的职场需要一个“七十二变”的孙悟空。以前认为只要不断提升自己的核心职业能力，就能稳稳地端着饭碗，而现在这种想法可能会阻碍你在职场上的晋升，甚至被淘汰。专家指出，外部环境变化如此之快，企业必须不断调整业务方向才能生存。所以有些今天企业重视的专业能力，明天可能就变得不重要了。这种情况下，只坚守一个专业职能的人，如果不能满足企业未来的发展需求，很可能会在机构重组、人力精简时被裁掉。例如，专业技能优秀的研发工程师在年度绩效评估中获得A。当市场需求变化时，他们的研发产品卖不出去，或者他们的工作现在可以外包。除了研发技术，个人没有其他专长。比如不熟悉市场情况和需求的营销能力，不了解销售产品的业务能力。当公司重组时，他们可能会被迫失业。因此，为了在竞争激烈的职场中生存并获得一份好工作，我们需要积极地使自己成为“多功能”人才，并增加不同职位的经验。比如科技公司的研发人员，除了必备的专业技能外，还要通过深造，拓展自己的营销能力，了解市场...
了解更多
如何做好工厂布局设计与现场物流改善？
2022 - 08 - 01
工厂布局规划管理是工厂生产过程组织的一项先行工作。布局合理与否，往往很大程度上事先就决定生产效率的高低。—1—工厂布局设计的要求工厂布局的内容包括工厂总体平面布置（解决工厂各个组成部分，包括生产车间、辅助生产车间、仓库、动力站、办公室等各种作业单位和运输线路设施的相互关系，解决物料流向和流程、厂内外运输的连接）和车间布置（解决工作地、设备、通道、管线之间和相互位置，解决物料搬运的流程及运输方式）。—2—工厂布局设计的总体原则设施布置设计的总原则：整体综合原则（设计时应将设施布置有影响的所有因素都考虑进去，以达到优化的方案）移动距离最小原则流动性原则（设施布置应使在制品在生产过程中流动顺畅，消除无谓停滞，力求生产流程连续化）空间利用原则（生产区域或储存区域的空间安排，都应力求充分有效地利用空间）柔性原则（应考虑各种因素变化可能带来的布置变更，以便于以后的扩展和调整）安全原则—3—工厂布局形式及不同形式的特点生产设施布局形式可按设施类别分为生产设施和服务设施两大类，再来细分布置形式。（1）固定式布置原则（项目布置）：主要是工程项目和大型产品生产采用的一种布置形式。它的加工对象位置，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。如工程建设、飞机厂、造船厂、重型机器厂等。（2）产品原则布置（流水线布置）：当产品品种少批量大时，应当按照产品的加工工艺过程顺序来配置设备，形成流水生产线或装配...
了解更多
精益生产之线平衡基础
2022 - 08 - 01
1、线平衡理论知识“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失或浪费就越大。制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产能等往往是不等的，企业现场管理的整体水平并不取决于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。线平衡的定义：生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化的技术手段与方法。瓶颈：把一个流程中生产时间最长的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产线中的瓶颈则决定着生产线的生产速度。精益生产促进中心瓶颈的常见表现：①整体进度缓慢，生产效率下降；②出现产品零部件不能配套的现象；③一些工序加班赶货，而另一些则很轻松；④一些工序的半成品堆积过多，而另一些则很少；⑤个别工序在等材料、设备，其他工序进展正常；⑥个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长情况。瓶颈的不良影响：工序的先后关系,会影响后续工序进度,如发动机装配的总装线:工序间的平行关系，则会影响产品...
了解更多
5W1H——在企业中的应用，实用干货
2022 - 08 - 01
或许大家在问，什么是5W1H？5W1H在企业中该如何应用？ 5W1H的应用意义5W是指：WHERE何处，在什么地方，～空间WHEN何时，在什么时候～时间WHAT何者，是什么东西／事～生产对象WHO何人，是什么人做／生产主体WHY为何，为什么如此 这五个字母之开头都是由“W”开始，所以称之为“5W”，那1H呢？？ 1H是指：HOW如何，怎么做的。 这个英文字母是由“H”开头，所以称之为“1H”，简单明了轻松掌握！ 5×是5次。表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次，不是刚好只问5次，可多亦可少。5W1H是一个探讨问题的技巧，“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要“多问几次”才好，才能将问题的症结所在发掘出来。类似我们的“打破砂锅问到底”之精神 。 那么接下来 重点来了，5W1H适应于哪些情况？运用时有何技巧？ 5W1H的应用适应范围改善的前提是发现问题，而发现问题则全赖于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母，应非过甚之词。然而怀疑并非仅是笼统的抽象思维，应该是有系统的，循序渐进的，而且是有具体的方向。5W1H是一种找寻问题之根源及寻求善的系统化质问工具。如果没有采用系统化的质问技巧，吾人往往会疏漏了某些值得去改善的地方。5W1H功力无限大，可适用于任何行业不同地点的任何工作上。对某些特别的问题...
了解更多
企业管理重在 “管问题”
2022 - 07 - 29
丰田案例：1950年，丰田公司的生产和销售出现了滑坡，丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后，立即到各车间、科室视察，他发现了丰田衰落之源——浪费。最后，石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。他规定：所有管理干部都要走出办公室，到现场办公，一旦发现浪费现象，就要不断地追问“为什么？”譬如，当事人报告：“保险丝经常断，并影响了正常生产。”就要问：“为什么保险丝会断？”“因为掉进了铁屑。”“为什么让它掉进铁屑？”“因为没有防护罩。”“为什么没有防护罩？”“因为车间没有统一安排？……这样一环套一环的一查到底，终于查清事情的来龙去脉，使问题得以彻底解决。丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法，一举扭转被动局面，走向振兴之路，而石田退三也成了日本的管理之王。由此可见，发现问题→分析问题→做出决策→解决问题是企业管理永远不变的固定流程，当然，管理问题的前提是能够发现问题，找到问题的症结，并预测有可能发生的问题和矛盾。1、为什么企业不能发现并解决问题既然企业管理的本质就是“管问题”，但为什么许多管理人员和管理部门就不能及时地发现问题和认真的解决问题呢？？？（1）缺乏责任心：有些人表现为拿不正常当正常，对问题视若无睹；有些人则是混水摸鱼，根本不希望解决问题…（2）缺乏发现问题和解决问题的能力：如果一个管理人员缺少发现能力，看不到问题，看不到隐患，何谈预测将来有可能遇到的问题，...
了解更多
生产、质量及技术三个难兄难弟的关系
2022 - 07 - 29
很多道行较浅的弟兄认识让人哭笑不得：生产认为质量什么事也没干，就是动动嘴；反过来，质量人员经常强调生产管理混乱，这么简单的事都做不好。道行深一点的人员认识各异：有人认为：生产就是按标准100%实施操作，其它都不用管；有人认为：质量只需要做最后抽检，只需要说Y或者N ；现在很多类所谓质量战略，全面质量管理、6sigma都是一个方向或者方法，与实际操作都有很大的距离。也许有更直观点的三者  1.生产管理认为：生产部门可以说是企业的动脉，承担企业产品生产盈利的部门，是所有其它的部门的中心，没有产品生产一切都是零！可想而知。    2.质量管理认为：先是有质量要求在先，要做什么样要求的产品，品质要达到何种要求，由市场与品质部门针对市场及消费者要求提出，然后由技术部制订达到这种要求所要求的技术规范，和选用材料、设备及工艺方法，最后由生产部门组织人员去生产，而控制整个过程就是全面质量管理的过程，所以质量管理为先。    3.技术管理认为：顾客要求高品质产品，而高品质的产品源于技术部门制订的技术规范和选用材料、生产设备及工艺方法，因此而言，技术部门是优化生产，提高生产效率和品质的主导者。到目前为止，弟兄的理解是，技术部门针对产品设计、制造工艺进行开发规划；生产管理根据制造工艺，进行生产规划，进行过程管理。质量部门在产品和工艺开发过程中，在制造过程...
了解更多
停止依靠大批量的检验来达到质量标准，做好了质量向上一大步！
2022 - 07 - 29
50年代，戴明博士提出质量十四要点，成为本世纪质量管理的重要理论基础，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。本文载录其中两条：1.停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。2.取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。工厂生产部门对质量部门的一个很大的意见是：为什么经过了IQC（进货检验控制）的检验，生产线还总是会发现不良品，耽误产量、造成停线、拖延供货……进而造成更大程度的客户抱怨，难道不能通过IQC彻底地拦住残次品而让生产线顺利生产吗？尽管这个问题常常让质量人员痛苦难堪不已，但冷静下来仔细想想，从另一方面讲，这何尝不是质量工作人员长期以来想突破的瓶颈啊！我们还是来审查一下我们的入场检验吧。由于种种条件的限制，如工作量的大小，或是实验条件的约束，也有可能是破坏性的实验要我们更多地考虑成本问题……我们IQC无法做到全检。而任何抽检，只要不是全检，它就只有相对的意义，在对抽检的产品没有做统计分析前甚至不能说它具有统计的意义。99%的检验又怎么样，仍然有另外的1%逍遥于检测之外，你能说那1%肯定就是合格品吗？尽管从概率的角度来讲这种可能性很低。这就是生产部门和进货检验部门经常发生争议的原因，在进货检验没有抓到某些产品的缺陷而追究原因时，生产...
了解更多
生产车间，影响进度的头等坏事是什么？你一定猜不到...
2022 - 07 - 28
在车间一线，头等坏事不是中断生产，而是生产出了不良返工品！　　二等坏事是存在隐患和效率低下，三等坏事才是生产的中断。　　在服装、箱包等行业更是如此，最可怕的不是因为停电货期晚了，而是裁片出了问题，成品出现色差等......　　—1—　　精益是一种不断改善的企业文化　　企业的精益改善，需要全员参与、人人主动地发现问题和解决问题，消除一切形式的浪费。　　这是一种不断渐进和积累的过程，它是最终目标是实现局部效率和整体效率的提升、个人收入与企业效益的共同增长。　　—2—　　顾客不会为你的无效劳动买单　　发动员工献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。　　什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。　　假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？　　—3—　　管理人员不是“救火队长”　　过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似'救火水龙'的本领，而今天却要求具备那种'着眼长远的整体改进'的思想。　　一线的管理人员，要按照JIT（适时管理）的要求，当出现质量问题时，要立即加以揭露并集中力量解决，而不是应付当前订单，下一批大货生产老问题又出来，变成恶性循...
了解更多
仓储效率提升方法汇总！全了
2022 - 07 - 28
在整个制造环节中，仓储管理作为制造企业最为头痛的问题之一，常常出现“纠偏”的情况。　　仓储困难是如何造成的？如何解决以提升仓储效率降低仓储成本呢？　　—1—　　首先，要敢于“得罪人”　　从对人员的管理来说，既想要效率，就不要怕得罪人。　　在企业管理中，中层干部承上启下，如果高层不够严苛，没有充当狠角色向中层施压，那么中层也就不会做恶人铲去企业“恶疾”。　　比如，仓库中的浪费一直都很严重，虽有管理条例也有奖惩制度，但是没有人因违规而受惩罚，自然也就不会有人认真遵守。　　有这样一个企业，每次检查都会有一大堆的问题，而且存在问题的类型大多相似，诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题，什么时候查什么时候有。等整改后过段时间再检查，问题还是一堆堆。　　老板头疼、中层头疼，仓管员也头疼，但相比改革得罪人、耗时耗力，大家都得过且过。所以企业管理问题，首先都出在人的问题上。　　—2—　　其次，要敢于“借鉴”　　如果上至高层下至基层，都有心改善仓库混乱现状，那么如何达到仓储管理规范化，实现有效改进呢？不妨看看优秀企业的经验。　　一、库存管理　　1. 把库存管理提高到战略高度　　建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。　　2. 完善采购管理体系和采购策略　　考虑综合采...
了解更多
不懂仓库管理和规划？资深仓库主管实战经验分享！
2022 - 07 - 28
对于电商企业而言，效率就是企业生命，因为高效不仅仅是利益的保障，还是客户满意度的支撑。在车间管理标准化中，仓库管理人员可以说是后端仓库的“大家长”。不仅要做好商品的日常管理和维护工作，还要做好人员的统筹安排和突发事件的处理。这些都是仓库管理人员必须面对的问题。　　同时，仓库管理人员需要具备一定的应变能力和一定的抗压能力。只有这样，才能在未来更好的开展仓储管理活动，为企业带来健康有利的发展。　　—1—　　什么是标准化仓库？　　一个标准化的仓库，总结起来，其实可以归结为一句话，你在不在，照常运作。仓库，不是为仓管员建立的，而是为新员工建立的，当你请假的时候，别人立刻能够开展工作，不会因为人员的流失，而造成仓库脱节或是找不到东西的现象，那么要做到这个要求，仓库的管理层应关注以下几点。　　仓库主管岗位职责　　■负责协调仓管员的收发货及退换货工作　　■负责仓库的盘点、组织、监督以及仓库存卡的复核性稽查，并对库存实物负责　　■负责货物的出入库及堆码进行有效合理规划及库位的整理，有效提高仓库利用率　　■负责装卸力量的调配与控制及整理库区环境并对其进行考核　　■负责客户库存信息的管理以及协调仓库与各部门的工作关系　　■具备较强的仓库的电脑化管理的能力（熟悉仓库电脑化管理的应用、熟悉电脑化仓库管理的基本结构并能熟练应用仓库电脑化管理的操作）　　■职责的应对方法是做一名优秀仓库主管的捷径。　　—2—　...
了解更多
管理三境界：下层人做事、中层人做式、上层人做局！
2022 - 07 - 27
世界的上的人，其实只分为三种：做事的人、做式的人、做局的人。　　道生一，一生二，二生三，三生万物。这三种人，组建起了一个庞大的社会体系。　　—1—　　先看做事的人　　把一件事情做好是一个人的基本能力，它遵循的是“事道”，讲究的是“技术”。　　这是社会上最多的人，他们往往是工薪阶层、自由职业者、零工、兼职人员等等，他们依靠出卖劳动力和技能生存，　　比如司机、农民、会计、律师、工人、医生、老师，首先需要自己拥有某项技能，当然越厉害越好，然后乘以自己投入的时间，这就是自己可以获得的财富。　　他们往往需要找到一家能够发挥自己特长的公司或平台，然后将自己特长发挥出来，但是对于普通人来说，我们的时间、体力都是相差无几的，没有人一天有25个小时，所以大家只能不断提升自己的技能水平和熟练水平。　　但是，这种性质的人有一种方式可以变的强大，那就是：成名。　　比如同样是靠演戏赚钱，明星和群众演员的报酬就是天壤之别；　　同样是靠设计赚钱，有名的设计师身价远远高于普通设计师，同样是靠帮别人打官司赚钱，大律师身价远远高于普通律师；　　同样是靠治病赚钱，名医就是要花大钱才能请到。　　所以，“做事”的人在初级阶段靠“技术”，到了一定程度是靠“名声”，但成名靠的是运气和机遇，它并不只是技能高超到某种程度的结果，这是他们最纠结的事。　　—2—　　再看“做式”的人　　这种人往往并不在意一件事如何做好，他们考虑的是设计...
了解更多
实用！车间班组交接班管理制度
2022 - 07 - 27
—1—　　一、目的　　为规范生产班组交接班管理，清晰、明确交接班的方法、内容和双方责任和权利，提高员工的工作效率和工作责任心，养成良好的职业习惯，确保生产稳定、连续、安全运行，特制定本制度。　　二、适用范围　　本制度适用于生产运行期间的生产装置班组交接班的管理。　　三、职能分工　　生产管理部门负责交接班的管理。　　四、定义　　本制度所指的交接班，是指上一生产班组在完成工作时间即将下班，下一生产班组即将上班，两个班组进行工作交接的过程。　　五、交接班程序　　1、交班准备　　（1）一次全面检查：交班班组员工在交班前1小时在保证正常生产的同时，必须对本岗位设备运行、生产操作、公用工具、安全文明生产（环境整洁、整理）情况等进行一次全面检查。　　（2）做好交接记录：交班前20分钟将本班生产、卫生、工具等检查情况真实详细记录在《交接记录表》上。　　2、接班准备　　（1）准时到岗：接班人员应提前到达公司，按规定要求穿戴好劳动防护用品到达自己岗位，保证有足够的时间了解本班工作任务和上班工作情况，并进行预先检查，一般要求提前10-15分钟到达岗位。　　（2）检查签字：接班班组人员到达各自岗位后，查看交接班记录，认真听取并询问交班者介绍，进入现场对所属生产、机械设备运行、操作、卫生、工具用具、安全等情况，进行逐项检查，重点生产部位要重点检查，一点一点的交接，重要的生产数据一个一个的交接，重要的工具一件...
了解更多
班组长新上任第一件事就是要...
2022 - 07 - 27
新任班组长如何待人是衡量其人品、官德的一面镜子，也是其能否缩短与下属的心理距离，赢得下属信赖与支持的重要因素。　　对新任班组长而言，不只是其自身的职务、地位和责任的变化需要其在为人处事方面提升到一个新的境界，而且其下属、工作对象也会对其提出更高的要求。　　从这个意义上讲，如何为人，是班组长上任之初应考虑的首要问题。那么，新任班组长在为人方式上应注意哪几个方面的问题呢?　　—1—　　职务升高了更需诚恳待人　　有的新任班组长由于受错误观念的影响，认为当上了领导之后，要稳固自己的地位，增强自己的威信，就要善于耍手腕。　　因此，常常容易步入欺上压下、媚上辱下的误区，对上级一套、对下级一套、对同级一套、对强者一套、对弱者一套。但路遥知马力、日久见人心，这样做，骗得了一时，却骗不了长久。上级、下属迟早会看穿其把戏的。　　实际上，在班组长职务升高时，由于权力因素的影响，下属往往会自然而然地对其产生一种敬畏心理，所以新任班组长必须想办法与下属拉近距离，营造良好的人际氛围;同时对周围的同事特别是直接下属对新任班组长有一个适应的过程。　　如果在这个过程中新任班组长颐指气使、唯我独尊，不但难以得到同事心理上的认同和接受，而且容易把关系弄僵，导致工作上的被动。　　所以，新任班组长在职务升迁之时，要努力做到以下三点。　　一是关心职工疾苦，来自于职工，植根于职工，一定要避免种种脱离职工的行为，坚决反对形式主义...
了解更多
现场质量管理的核心：4M变化点管理
2022 - 07 - 26
4M是指作业员（Man），机械设备（Machine），原材料（Material），作业方法（Method）的头四个英文字母这四个M用在品质上瑕疵方法谓为四大要素。是追查品质瑕疵发生原因以及制程质量管理时是最有用的方法。　　—1—　　人的变化点管理　　1、由于作业者请假，而替换了代理作业人员　　确认项目：　　①决定每条生产线、每道工序能代理的作业者　　②认定者戴专门的徽章、帽子进行作业的目视化　　若不遵守：则会由于作业的失误、自作主张地作业，而导致工序遗漏、不良流出。　　2、生产线上分配新人作业者　　确认项目：　　①事前进行充分地培训教育，然后再与老手分配在一起进行结组作业　　②由责任者进行评价后，再让其进行单独作业　　若不遵守：则会由于作业的失误、自作主张地作业，而导致工序遗漏、不良流出。　　3、暂时离开作业　　确认项目:　　恢复作业时，须确认离开中断作业的前一作业的结果情况　　若不遵守：则会发生工序遗漏　　4、多能工的替岗轮换　　确认项目：　　依据作业要领书对员工进行作业内容的再教育　　若不遵守：则会由于作业的失误、自作主张地作业，而导致工序遗漏、不良流出。　　5、 急增派遣劳动者　　确认项目：　　按照个人教育培训计划对其分别实施培训　　若不遵守：则会由于对作业的理解不足、技能不足而导致不良的发生/流出。　　6、职制年休　　确认项目:　　事先决定当发现异常时该向谁报告　　若不遵守...
了解更多
车间主任做好‘十有’，轻松管理生产车间！
2022 - 07 - 26
车间是企业的基本层， 搞好车间现场管理，有利于企业增强竞争力, 消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。　　车间管理的职能　　—1—　　制订计划　　计划是任何经济管理工作的首要职能；车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人财物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。　　车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。　　车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季月日时制定生产作业计划，质量成本控制计划，设备检修计划。　　—2—　　组织指挥　　组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。　　车间组织指挥的职能：　　一是根据车间的目标，建立完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。　　二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段班组和职工进行布置调度指导督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。　　—3—　　监督控制　　监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查督促，使之付诸实现的管理活动。　　控制就是...
了解更多
新晋管理者如何修炼管理能力？
2022 - 07 - 26
和普通员工不同，管理者要会管理团队，带领团队完成绩效，而刚刚进入管理岗的新晋管理者常常会沿用以前的思维逻辑做事情，从而在工作中产生不少困惑。　　本文旨在帮助新手管理者厘清自己的工作职责，修炼所需的管理能力。　　—1—　　人人都是「管理者」　　人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。　　为什么这么说？因为只要我们在社会上有一个角色，就得承担责任；一旦承担责任，就涉及到管理了。　　当然，通常我们所说的「管理者」，是指组织中的管理者。从这方面来讲，我们怎么判断一个人是否具有管理者的素质？　　第一，对责任、对目标承诺的能力。　　我们会发现，有些人是具备管理能力的，但他不能对目标或责任做承诺。他遇到压力就跑了，不是没有能力解决，而是觉得没有必要。　　第二，能否发现别人的优点。　　作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克对管理者的定义是：“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。”很多人不会当一个好的管理者，很大的原因就是他总是看到别人的缺点。　　第三，抗压能力和思维方式，也就是个人的基本素质。　　一个特别能耐受压力的人，往往很有可能成为一个好的管理者。同时他还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。只要有问题，就能有解决方案。　　—2—　　不同层级的管理者　　都要进行三个能力训练　　不同层级的管理者，必须具备的能力是不同的。对基层的管理者来说，以下...
了解更多
管理者在标准作业实施中的作用
2022 - 07 - 25
当我遇到正在努力建立标准作业的管理人员时，他们的问题和担忧总是围绕着工人，围绕着如何让工人遵循标准作业。通常情况下，更大的问题总是在涉及到工人之前就被发现了，往往是从领导的角色开始，特别是直接的一线主管。　　一线主管不会改变他们的行为，从遵纪守法到支持成功，除非（1）明确新的期望；（2）提供必要的培训，以及最后但并非最不重要；（3）提供时间分配。当然，这加起来就是管理者的标准作业。　　—1—　　我第一次接触到标准作业是在1984年1月在丰田的高冈工厂。我很幸运地获得了六周的学习经历，在每个主要的汽车工序中从事生产工作：冲压、车身焊接、涂装、总装（随后在生产控制办公室学习看板计算，观察培训，并学习其他类似的支持操作）。　　我所有的领导/导师都很出色，耐心（主要是耐心）地教我每一项工作。正是在总装中，我对标准作业和团队领导的作用有了最强烈的体验。　　我太高了，不适合在丰田的卡罗拉装配线上分配的工作。我有六英尺高，丰田在日本的管理者通常会把我安排在其他工作岗位上，而不是每天进出花冠车500次。但是，他们对我的情况做了例外处理，因为我只做了一个星期的特殊工作，而且这个工作是为几个月后开始到来的NUMMI培训生准备的工作之一。　　除了个子比较高之外，我的腿在我的身高中也是很长的。因此，我发现很难完全按照指示来做这项工作，即以高度指定的、经过验证的、安全和有效的方式进出车辆--屁股先着地。因此...
了解更多
共5442条页次35/273首页上一页...  30313233343536373839...下一页尾页
扫描进入小程序
分享到：
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
京ICP备16032023号-1
  网站地图
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线：400-168-0525
联系人：王老师
邮箱：cynthia.wang@gzconsult.com
地址：北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开