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生产与物料控制（PMC）
生产与物料控制（PMC）
2022 - 09 - 09
一、什么是生产与物料控制（PMC）？PMC是Product Material Control的英文缩写，意为生产与物料控制。共包含以下两部分内容：1、PC：生产管制或生产控制。PC的职责：①依据销售计划制订生产计划②依据生产计划指定物料需求计划③结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力④下达生产定单⑤监控生产定单完成进度2、MC：物料控制，俗称物控。MC的职责：①整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。②根据生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。    ③开立请购单，实施请购作业。④跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能）。⑤对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管。⑥跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。⑦原物料库存管控，呆滞预防和处理。二、企业为什么要推行PMC管理？1、推行PMC管理的原因目前很多企业都不知道什么是PMC，但是又知道必须有PMC,而且优秀的企业都运用了这一组织，所以自己也成立了PMC部门，但是用来干什么，怎么运用这一指挥部门。似乎每个企业都不同。PMC管理，在国内公司的定义与分工均有不同的见解,有的侧重于生产管理的，有的侧重于物料上的管理，都因公司性质来定。但...
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16句丰田口头禅，都是大智慧……
16句丰田口头禅，都是大智慧……
2022 - 09 - 07
一、改善思维1、时间是动作的影子无谓的行动诞生的是无谓的时间，减少无谓的行动，从事有价值的工作。2、努力不只是多流汗那么简单多考虑一下如何能够高效轻松地获得成果，提高价值。3、人脑如果没有遭遇困难，也就很难遇到智慧越是困难越能激发潜能；不要逃避困难，积极接收挑战。4、自働化不是单纯的机械运动，而是伴随着智慧的行动。5、不要被同一块石头绊倒两次为了不在同样的地方失败，积极思考改善对策。二、横向展开思维6、多能工不要被工作职能所绑架，做一个能够广泛对应的斜杠青年（有深度有宽度）。7、把其他部门当成自己的衣食父母没有别人的帮助，单独一人无法成就大事。8、换位思考比自己高两个级别的立场不要只看树木忘记森林，广阔视野，纵观局势。三、现场思维9、三现主义去现场，看现物，了解现实。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 10、记住路上总有遗落的金子把握住需求，就捡到了成果。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 11、配合销售，只生产有销路的产品现在的需求是什么，积极把握，切实行动。 　　 　 　　&#...
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车间班组长：3大职责，3大技巧，10大管理
车间班组长：3大职责，3大技巧，10大管理
2022 - 09 - 07
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长的三大职责?1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。2.生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。3.辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中...
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质量人员要不要懂工艺和技术？
质量人员要不要懂工艺和技术？
2022 - 09 - 07
作为质量人员要不要懂工艺和技术？请各位质友展开讨论，各抒己见。乔布斯因为不懂得机械上的散热原理，但他就是不能忍受，电扇的噪声和共振，他要求Apple电脑，必须没有散热扇，任何电扇都不要。结果从apple II开始，苹果电脑成了世界上唯一不用电扇散热的电脑。在讨论这个问题（质量人员需不需要懂工艺和技术）前，应当先要理解质量人员到底是做什么的，或者说质量管理应当做些什么。质量人员，是执行质量管理的人员，质量管理首先是一种管理，管理包括：文化、体系、流程、方法、工具、绩效等。这才是质量人员的角色定位！质量人员应当精通这些知识，这是他们的强项和本份，而不是技术和工艺！技术和工艺是专业工程师的事，这是他们的强项和应做的事！你不能拿不是自己的强项且份外的事，去挑战别人的强项和取代别人的职责，因此，这样做注定是一个悲催的结局！举个例子：1、关于策划：设计人员给出产品特性，工艺人员给出实现产品特性所需要的过程特性，而质量人员呢？就是确定这些特性的控制方法。 2、关于问题解决：当出现失控或不合格/投诉时，技术人员从技术层面给出原因和方案，质量人员应在技术原因的基础上，上升到管理和体系、流程层面找原因，并制定相应措施。客户发现产品上经常有没有打紧的螺丝，技术人员可能会探讨是不是力矩不够或过大、工具是否出了问题，而质量人员应当看一下是否对电动起子进行过点检。操作人员是否按照作业规范来操作，为什...
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现场管理中ECRS四大原则的应用
现场管理中ECRS四大原则的应用
2022 - 09 - 06
ECRS分析法，即工业工程学中程序分析的四个原则，用于优化生产工序，以减少不必要的工序，实现更高的生产效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。但活学活用才是重点，以下分别列出其改善重点。 01取 消 首先考虑取消工作的可能性。如果能在不影响半成品质量和装配进度的情况下，取消所学的工作、工艺和操作，这就是最有效的改进。 例如，不必要的流程、处理、检查等。应该取消，尤其是工作量大的。如果不能全部取消，可以考虑部分取消。比如从自己制造改为外包，其实也是一种取消和改进。取消是改进的最高原则。 具体操作：检查程序图上的每个流程，确认其保留的必要性，取消所有可以取消的：取消所有多余的步骤或动作(包括身体、四肢、手和眼睛的动作)；减少工作中的不规范，比如固定工具的存放地点，形成习惯性的机械动作；尽量取消或减少手的使用，如抓、拎等；取消笨拙或不自然和不流畅的动作；尽量减少所有肌肉力量的使用；克服惯性和动量减少；杜绝危险动作和隐患；除必要的休息外，取消所有人员和设备在工作中的空闲时间。 02合 并 合并就是把两个或两个以上的对象变成一个。例如过程或作业、工具等的合并。合并后可以有效消除重复，取得很大成效。当工序之间生产能力不平衡，出现忙闲不平衡时，就需要...
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质量管理体系知识汇总
质量管理体系知识汇总
2022 - 09 - 05
质量管理体系指的是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。质量管理体系对于很多人来说既复杂又熟悉，那么接下来我将对质量管理体系进行一个知识的汇总。质量管理体系的5W3H思维模式：1. why：为何，为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）2. What：何事，什么事？做什么?准备什么？（明确工作的内容和要达成的目标）3. Where：何处，在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）4. When：何时，什么时候开始？什么时候完成?什么时候检查？（时间）5. Who：何人，谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？6. How：如何，如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？7. How much：何价，成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如何?质量水平如何？费用产出如何？8. How do you feel：工作结果，工作结果预测。概括：即为什么？是什么?何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。这就是5W3H。8D/5C报告：8D报告。D0：准备，征兆紧急反应。D1：成立改善小组。D2：问题描述。D3：临时处理措...
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企业管理五步：从计划、流程、组织、战略到文化
企业管理五步：从计划、流程、组织、战略到文化
2022 - 09 - 05
1计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；目标是经过高层管理者确认的。资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。2流程管理提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三...
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动作改善的技巧
动作改善的技巧
2022 - 09 - 01
一、什么是动作改善法动作分析法又称动作改善法，一般简称为“动改法”。改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干。在精益生产过程中，动作改善是指在生产过程中运用先进的科学方法和手段，最终创造出一种最省力、不容易疲劳的生产模式，不仅能让操作者更加舒适，还能大大提高工作效率。动作改善的重点是找到一个能让操作人员工作舒适的场所布局，以及省时省力的工作模式，尽可能降低操作人员的疲劳程度。二、动作改善法的作用1.减轻操作人员的疲劳。2.缩短操作人员的操作时间。3.提高工作效率。三、动作改善法的改善原则动作改善原则可分为三大类（一）有关于人体运用方面的八大原则1.作业中需要双手同时开始及完成动作。2.除了休息时间，两只手不能同时闲着。3.两臂的动作需要反向且对称。4.让动作尽可能极低化和简单化。5.尽可能利用物体的动能。6.连续的曲线操作优于突然改变方向的直线运动。7.动作以轻快为佳。8.动作轻松有节奏。（二）有关于工作场所之布置与环境的六大原则1.生产过程中的工具和材料应放在固定的地方。2.现场管理中的材料设备应按工作顺序依次排列。3.合理利用重力（原则上越近越好）。4.合理利用重力落差。5.操作员工作台座椅的高度设置正确。6.工作场所需要适当的照明设备。（三）有关于工具和设备的六大原则1.尽可能用踏板、夹子等工具代替手工，减少手的工作量。2.使用的用具要尽量组合使用。3....
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何谓(IE)工业工程意识
何谓(IE)工业工程意识
2022 - 09 - 01
工业工程（IE）是研究由人、物料、信息、设备和能源构成的集成系统的设计、改进和实施，它应用数学、物理学和社会科学的知识和技能，结合工程分析和设计的原理与方法，来说明、预测和评价这一集成系统将得到的结果。它是在科学管理的基础上发展起来的应用工程技术。 IE的意识是IE实践的产物，是IE应用的指导原则和思维方法。有以下几个方面。 1.成本与效率意识。要追求IE的最佳整体效益（以提高总生产率为目标），就要设置成本和效率的意识。工作从大局出发，从总体目标出发；从小处着手，尽量节省每一个细节，杜绝浪费，寻求成本最低、效率更高的方法来完成所有工作。 2.问题和改革的意识。IE追求理性，使各种生产要素有效结合，形成一个有机的整体系统，它包括运营方式、生产流程、各项业务的组织管理以及各项制度的合理化。任何工作都可以用合理的、更好的方式去做，改进永无止境。为了使工作方法更加合理，我们必须坚持改进和进一步改进。确立问题改革意识，不断发现问题，调查分析，寻求对策，勇于改革创新。  　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 3.工作简化和标准化意识。IE追求高效率和高质量的统一。促进工作的简化、专业化和标准化，在降低成本和提高效率方面发挥...
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品质高、成本低、交期快，要这么干！
品质高、成本低、交期快，要这么干！
2022 - 09 - 01
01.生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，第一次就将产品做好，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个QCD管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。 过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实...
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如何用PDCA循环提高现场管理？
如何用PDCA循环提高现场管理？
2022 - 08 - 31
—1—P(计划阶段）在计划阶段中的主要任务是找出企业生产现场中所存在的各种问题，通过分析，制定相应的改进目标，从而确定达到这些目标的措施和方法。主要从以下三个步骤开展工作。1.1 分析现状，找出存在的问题在没有引入PDCA循环之前，车间的现场存在的主要问题有：一是物料、生产用具等随意摆放，到处可见，给人第一感觉是乱；二是现场使用的设备锈迹斑斑，油污点点，厂房死角处的卫生更是杂物横生，给人第一感觉是差；三是跑冒滴漏情况到处存在；四是员工的清洁与质量意识淡薄等。1.2 分析产生现状问题的原因①管理人员质量管理意识差，规章制度不健全，无章可循，无法可依；②检查、考核制度执行不彻底，检查是为了公司检查而检查，存在应付心理；③员工的培训工作只是为了检查而做，趋于表面，没有做到实处。1.3 针对找出的主要问题，制定措施计划这一步骤很重要，所指定的措施计划要具体，切实可行。针对以上找出的主要问题，制定措施计划为：①建立健全并完善车间规章制度，确保各项活动有章可循，有法可依；②现场管理引进“5S”管理，即“整理（Sort）”、“整顿（Straighten）”、“清扫（Sweep）”、“清洁（Sanitary）”、“素养（Sentiment）”；③建立严肃、严格的检查、考核制度，使违规操作无可乘之机。—2—D（实施阶段）该阶段的任务是按照P阶段制定的计划、方案去执行。车间首先将建立的规章、标准、方法...
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请好好记住，质量源于设计！
请好好记住，质量源于设计！
2022 - 08 - 30
初次听到DQA的称呼，还真的不知道是什么东东。与一些世界五百强公司接触之后，才明白原来叫设计品保，是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位，所谓品质是设计出来的，其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。统计数据表明：产品的设计开发成本虽然仅占总成本的 10% - 15%，但决定了总成本的 70% - 80%。鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用，人们越来越清楚的认识到：好的产品质量是设计出来的。◆ ◆ ◆ ◆01 . 糟糕的设计真的靠后天克服吗？曾经几何时，围绕QCD-品质，成本，交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念，杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计，而是躲在办公室里画图纸，再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力，而且也不愿承认自己的设计问题。一味地隐藏自己地错误，混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题，让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题，制程克服。”最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决，最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。一但交不出来货则两手一摊，这个是品质部门的责任，这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后，便是无穷无尽的灾难。停线，交不出来货，库存挑选，客...
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现场品质坚守：三不原则
现场品质坚守：三不原则
2022 - 08 - 30
在精益品质管理中，坚持“三不”原则是对待不良品的基本原则，也是首先必须保证的，识所有实施具体保证品质零不良的基础。既“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。01.三不原则的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。02.三不原则的实施要点一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符...
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精益生产如何构建企业文化？
精益生产如何构建企业文化？
2022 - 08 - 30
世界上有两件事做起来比较难：一件事是把别人的钱放进自己的口袋，另一件事是把自己的思想放进别人的脑袋里。将精益融入形成已久的企业文化体系中存在着很大的困难。对企业而言，显而易见的是精益生产方式在组织生产运作中有着无与伦比的优势，但大多数企业精益转型的努力结果并不令人满意，主要原因是人们忽视了一个至关重要的因素——企业文化，它使得精益由企业表面的管理活动逐渐变成习惯，融入企业的血液，注入企业的骨髓，从而形成精益DNA。只有如此，精益的种子才能在企业的土地中生根发芽，最终长成枝叶茂盛的大树。为此，只有将“自己的思想放进别人的脑袋里”这件事情顺利实现才能成功，那如何才能做成这件事情呢？—1—精益文化的内涵企业文化是提升企业管理水平的必由之路，也是精益实施成败的关键因素。因为企业管理的竞争就是深层次文化的较量，是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向建构的企业文化，在已有企业文化注入与形成新的内涵，通过这种“文化上的改变”和传导，可以充分发挥其所具有的导向作用、凝聚作用、约束作用、激励作用，提升精益管理的执行力。精益文化具有相对稳定性，是本质性、内涵性的东西，一旦形成，影响深远。其实质是引起员工共鸣，促进和规范员工行为，提高效率和效益，用有限的资源创造最大价值，根本目标是转变管理理念，创新管理方式，推进管理上水平。精益文化反映的是危机意识、问题意识、人本意识。时刻具有危机意识是...
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检验是否真的可以保证质量？
检验是否真的可以保证质量？
2022 - 08 - 29
某公司使用这样一个零件，工人在装配时，经常出现位置装反的情况。管理人员对工人反复进行质量意识教育，甚至对操作者进行了考核，但装反的问题依然时有发生。01员工的问题是管理不到位造成的后来，公司领导外出参加了《丰田质量管理》的培训，回到公司后，就召集了相关干部，对上述的这个问题进行了分析。 领导先将五个零件放在了会议桌上，然后问道：“员工为什么出现操作错误？”有人立刻回答：“因为员工的质量意识薄弱，不遵守操作规程，所以出现了错误。”领导继续发问：“那我们采取了什么措施呢？”有人回答：“加大了考核力度。” 领导沉默了一会，一字一顿的说道：“如果由在座的诸位，去现场装配这个零件，连续干上10天，你们能否保证不装反？”一边说着，一边指向桌面上随意放置的五个零件。 会场一片沉默，谁都没有绝对的把握。 “看来人无完人，谁都没有把握做到，那么，凭什么要求员工做到？”紧接着，领导话题一转说：“我出去参加培训后，懂得了一个道理，员工的问题就是管理者的问题，员工的错误，是管理者只提出要求，而没有给出有效方法造成的。下面，请各位用30分钟时间，到现场观察员工为什么会出错，并提出切实的解决方案。” 02防错不是技术，而是管理者意识30分钟很快就过去了，参会人员一边讨论着，一边回到了会议室。设计人员率先发言：“这个零件的上下部分直径一致，员工不留心就容易装反，...
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生产车间，现场评审看什么？
生产车间，现场评审看什么？
2022 - 08 - 26
无论是供应商评审、参观客户或同行工厂、收购目标评估，还是内部现时现地现物的管理，都涉及到大量的现场观察。而现场观察往往因时间的限制，需要相关人员练就火眼金睛，在很短的时间内对现场进行快速的评估与判断。本文尝试从外部人员角度，对到生产现场看什么这一话题做初步探讨。1. 现场观察的重要性现场观察是持续改善的基础。丰田的大野耐一将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，他也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。本企业人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。作为同行，如果有机会到其他工厂参观， 也是非常好的学习、对比、参照的机会。企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节两方面来谈谈如何进行现场观察。2....
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产品质量问题70%来自产品设计缺陷，而非制造！
产品质量问题70%来自产品设计缺陷，而非制造！
2022 - 08 - 25
初次听到DQA的称呼，还真的不知道是什么东东。与一些世界五百强公司接触之后，才明白原来叫设计品保，是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位。 所谓品质是设计出来的，其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。 统计数据表明：产品的设计开发成本虽然仅占总成本的 10% - 15%，但决定了总成本的 70% - 80%。鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用，人们越来越清楚的认识到：好的产品质量是设计出来的。 1、糟糕的设计真的靠后天克服吗？ 曾经几何时，围绕QCD-品质，成本，交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念，杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。 很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计，而是躲在办公室里画图纸，再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力，而且也不愿承认自己的设计问题。 一味地隐藏自己的错误，混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题，让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题，制程克服。” 最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决，最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。 一但交不出来货则两手一摊，这个是品质部门的责任，这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后，便是无穷无尽的...
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你的企业是否达到精益状态？
你的企业是否达到精益状态？
2022 - 08 - 23
传统企业是那些被诟病的企业，它们继承了传承百年的遗产，却没有采用丰田在过去100年里开发的精益方法。据估计，现今99%的企业属于传统企业，仅有1%的企业采用了精益战略。在寻找评估和审计精益运营状态的方法时，我最终确定了以下三个关键词：流动、同步、均衡（FSL），它们是隐藏在精益战略背后的秘密。—1—流动流动的概念是20世纪初在美国福特汽车的移动装配线上构思并付诸实践的。然而，它只在福特汽车的总装线上使用，并没有延伸到其他生产环节。贯穿整个生产过程的流动概念的实现，要等到半个世纪后，丰田的大野耐一以流动概念为中心对丰田生产方式进行了改进和完善。大野耐一在谈到老亨利·福特时总会充满敬意地说：“如果老亨利·福特活得更长，他会像丰田一样扩展流动概念。”虽然流动概念已经在丰田实践，但传统企业由于过于关注生产的数量和速度，忽视了流动作为管理哲学的基础。找到传统企业和精益企业之间区别的一个简单方法就是去传统企业的现场看看流动状况。你会发现，传统企业生产过程中的流动不断地发生停止、停滞、断开、延缓、拥挤、扭曲、交错等情况。简而言之，没有发现通过管理建立的生产过程中平稳、持续和快速的流动。建立一个平稳、持续和快速的流动是减少资源使用、保证质量、减少在产品、降低库存、缩短生产周期和降低成本最可靠的方法。每一次平稳的流动中断，成本就会增加，库存就会产生，质量就会受到影响，交货时间就会...
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造就企业改善文化的三步曲！
造就企业改善文化的三步曲！
2022 - 08 - 22
丰田生产方式创始人大野耐一先生曾抱怨，丰田员工对他的改善思想和改善要求一开始也是持反对意见的，后来经过了一个相当长的相持过程（高层坚持，员工怀疑），员工才逐步开始了改善。在这个过程中，在以大野先生为代表的管理层坚定意志的影响和推动下，员工的思想、意识和行动持续发生了微妙的变化，这种变化从简单的“物理反应”开始，最终以复杂的“化学反应”甚至是“核反应”延续着。高层的持续坚持和员工的积极参与之间形成了良好的互动关系，并最终成就了持续改善的企业文化。造就改善文化除了高层表明坚定意志和从组织上提出要求外，重要的是循序渐进和持续地推进改善活动，以便让员工在改善活动中，体会变化和转变意识（第一步：意识革新），提升能力（第二步：学习方法），实现价值（第三步：营造氛围）。1、树立现场管理样板，促进员工意识革新许多企业面对落后的管理面貌，期望通过培训解决员工意识革新的问题。实践表明，看似有效的培训往往只能短暂改变员工看法，而且这种改变很难持续，原因是企业落后的管理现实更能引领他们将学到的东西“归零”。只有现场的变化甚至是根本的变化，才是员工意识革新的良方。所以，通过5S等基础管理手段，快速彻底地改变现场面貌，树立现场管理样板，让员工亲身经历和体会身边的变化，才有可能真正革新员工的意识。在样板的感召下，员工会迸发出一种不甘落后的干劲，和你能我也能的自信心。2、搭建员工参与平台，提升员工改善能力员工的意...
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精益生产和六西格玛的区别，你知道吗？
精益生产和六西格玛的区别，你知道吗？
2022 - 08 - 15
很多人经常会将精益生产与六西格玛作对比，那么，六西格玛跟精益六西格玛到底有什么区别？我们在学习时，应该选择精益生产，还是六西格玛，一些人表示不是很理解。今天，一位优秀的质量人，对比他自己多年的精益生产经验以及六西格玛经验，谈谈他对两者的看法。一什么是精益生产精益生产是日本丰田汽车公司的一种生产方式，通过生产过程优化、消除浪费、降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大产出。是一种降低生产成本，提高生产效率，减少浪费的生产方式。同时，它也是一种经营理念和企业文化内涵。精益生产与大批量生产，以及一些传统的生产有很大的不同，在一开始推行精益的时候，可能就会有一些生产部门的人会说：我每天有产量要跑，没办法配合做精益。很多人不了解，为什么我要放弃产出产能，去做精益？随着经济发展迅速，为了顺应市场需求，相应地要求企业生产需要向小批量、多品种、低成本、高质量的方向发展。日本丰田汽车公司精益生产方式也慢慢的摸索出来了。经过30多年的努力，终于形成了一套完整的丰田生产方式，也让日本的汽车工业超过了美国。日本企业在国际市场上的成本，引起了其他国家的关注，他们认为，日本丰田生产方式正是他们成功的关键。二什么是六西格玛六西格玛的概念是由摩托罗拉提出的，代表着品质合格率达99.9997%或以上。也就是说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺陷”的要求。六西格玛在GE取得的成功，让它成为世界学习的...
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