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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2023 - 02 - 06
1.精益文化的内涵精益文化具有相对稳定性,是本质性、内涵性的东西,一旦形成,影响深远。其实质是引起员工共鸣,促进和规范员工行为,提高效率和效益,用有限的资源创造最大价值,根本目标是转变管理理念,创新管理方式,推进管理上水平。精益文化反映的是危机意识、问题意识、人本意识。时刻具有危机意识是企业长久发展的基础,生于忧患,死于安乐在企业中同样适用,危机意识是催人奋进的力量,能产生向上的动力;发现问题,才能在解决问题的过程中不断改进、革新;精益改善的源泉力量来自于员工的自觉性,只有充分依靠和发挥员工的积极性和创造性,才能将精益文化落实到实处。2.精益文化与企业文化的关系企业文化是一个企业长期形成的固有化的内在东西,包含多种子文化,如企业安全文化、廉政文化、精益文化等等。文化是潜移默化的,是一个企业内在散发出来的精神实质,学不来、模仿不了。文化的形成同国度、同环境、同企业自身密不可分,带有鲜明的地域色彩。同企业文化一样,精益文化的形成不是一朝一夕的,也不是简单的喊两句口号,表表决心就形成,它影响的是人的思想,进而影响行为,它需要的是员工由思想到行动的转化,而不是被动接受。精益文化作为一种理念与企业文化既有关系又相互区别,精益文化强调效率、注重节约、杜绝浪费,而企业文化更加广泛,精益文化包含于企业文化,是企业文化的重要组成部分,精益文化与企业文化要实现更好的融合,才能实现文化对促进企业提升管理...
2023 - 02 - 03
精益生产要素包含理论中常见的八大要素,包括:目视化管理、标准作业、物料搬运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全健康环保。精益生产要素大致勾勒出生产管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。这些都是一般的方法指导。为了使这些工具和方法在特定企业中发挥作用,就必须根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计,以形成企业自身的管理机制。以质量管理中的质量门工具为例,这一工具的根本作用是尽早发现缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之间的溢出。在车间管理中,质量门会涉及到许多具体问题,比如:1、由谁来负责质量门的设置(生产还是质量)?2、质量门设置在什么地方?3、每个质量门检查的内容是什么?4、当质量门检查到问题后如何处理?什么情况下需要停线?谁有权停线?5、质量门数据如何进行搜集和反馈?6、质量问题如何进行追溯? 7、反复出现的质量问题如何解决,由谁来负责解决?8、质量门在企业整体质量管理闭环中的角色是什么?质量门如何与其它工具相结合?如果企业在质量门管理中没有理顺上述问题,不能从逻辑上充分解释质量管理,也不能在实际操作中保证严格执行,而只是笼统地说“我们在使用质量门工具”,那么结果往往是质量门没有起到应有的作用,质量问题在工位甚至车间之间不断溢出。因此,精益生产要素需要以详细的流程和定制化的管理机制作为保障。企业需要在每个流程中载明每一步涉及哪些人员、每个人员的职责是什...
2023 - 02 - 03
对于制造业来说,现场就是指生产车间,当你进入一家企业的生产车间出现以下的现象你要注意了。忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效(瞎忙) 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂这就是大多数企业生产车间普遍存在现场 “三忙”现象 01如何提高现场管理水平,改善“三忙”现象呢?应主要做好以下几项工作: 提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。 生产现场管理是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现。 通过现场管理的好坏,即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平,产品质量的可信赖程度,企业可协作程度。 而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,是企业自身发展的需要。02营造良好工作氛围,为班组建设奠定基础。 良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围,团队的合作精神。 一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定,提高员工的工作热情,更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此,应做好以下工作: 关心职工。 领导和职工之间应融洽相处,关心职工生活和工作,为职工办实事,改善职工...
2023 - 02 - 02
随着制造业生存环境的日益恶劣,精益生产管理在国内迅速被接受并推广,越来越多的企业开始学习精益生产管理,不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度,但高度的重视不等于理想的成功,能取得优异成效的企业非常少。归根结底,在对精益生产管理的认识及学习推广过程中,这些企业陷入了以下六个误区。        误区一、精益就是做几个项目绝大多数企业导入精益生产的最初规划其实就是做一两个精益改善项目。这是完全没有理解精益生产内涵的表现。实施精益生产有三重境界:工具,系统,文化。企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重,其中“以人为本”的理念是最重要的,没有对员工的切实关心和尊重,精益生产难以在企业长久持续,即使改善项目做的很成功,也只能暂时盈利,从长久来看,精益必定是失败的。误误区二、精益只是管理层的事情在对客户进行培训辅导时发现,不少企业认为改善只是经理或项目小组的事情,这个也是背离精益生产初衷的。成功的精益生产改善需要企业全体员工的参与。企业高层身体力行,在行为上作表率,鼓励生产现场的一线员工将自己当做生产现场的主人,积极实践并且出谋划策。全员参与是精益生产持续改善成功的法宝。误区三、没有授权不少企业会遇到下面这样的问题:老板三令五申要持续改善,也将他的要求传达下来,但下面的人却没什么动作。其最根本的原因在于授权不够。试问,假如任何一项采购申请...
2023 - 02 - 01
管理中的7大浪费大家都知道著名的精益生产七大浪费(TIMWOOD),而事实上,如果管理工作不到位,也会造成极大的浪费!01浪费 1——管理工作“等”等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。02浪费2——管理工作无序职责不清造成的无序:由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。业务能力低下造成的无序:素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成了工作的无序。有章不循造成的无序:随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有自律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成无章无序的管理...
2023 - 01 - 31
首件检验,是现场质量控制中的必用手段,一般是指:对每个班次刚开始时或过程发生改变(如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等)后加工的第一或前几件产品进行的检验。一般要检验连续生产的3-5件产品,通过后才能批量加工后续产品。汽车行业零部件的生产大都采用这种控制手段,但是我们做的首件检验起到质量控制的作用了吗?◆ ◆ ◆ ◆1. 首件检验失效案例某工厂重复出现左前窗控开关升降玻璃不灵敏,经调查是工厂生产的滑动块高度尺寸超下限,该产品是工厂注塑自制品,追溯首件检验记录发现高度尺寸9.8+0.5/-0.03在首件检验中8模产品数据分别是:9.78、9.80、9.77、9.80、9.77、9.79、9.77、9.79,首件检验合格后开始生产,为什么还会有不良品产生?┃ 下面我们就来了解一下首件检验怎么做?首件检验的目的是为了确认本工序的过程稳定,且有满足质量要求的过程能力。通俗点说就是确认能稳定的制造出合格产品。◆ ◆ ◆ ◆2 . 首件检验通过的准则是什么?很多人将首件合格当作通过标准,如果倒退几十年,大量的工序是工人操作通用设备加工,工作的结果主要依赖员工的技能。那么首件检验的目的是确认此工序有能力生产出合格的产品,将合格作为接受标准是正确的。时过境迁,今天的企业大多使用自动设备...
2023 - 01 - 31
老话说,将帅无能,累死三军。意思是高级指挥官没有能力,会连累全军作战失败,导致战士牺牲。这是在个人英雄主义时代的一种现实。而今天是一个依赖科学管理、集体决策的年代,将帅无能者会规避很多。今天的组织有问题,多会出现在中层领导干部身上。国著名管理大师迈克尔·波特曾说:“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人,而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即一个管理者,除了指挥他人为公司创造业绩,以及充实自身的专业技能外,还必须具备基本的八大领导能力,如此才能成为一名优秀的、成功的管理者。一、沟通能力为了解组织内部状况,倾听员工心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,惟有如此,才能凝心聚力、政通人和。良好的沟通效果应该是培育认同感、凝聚归属感、激发责任感,不能让下属离心离德,不能让言路阻塞瘀滞。一般来说,在企业内部,沟通有对上级沟通和对下级沟通两种。对上,要掌握好沟通的方式,得到上级的理解和支持。对下,要学会换位思考,得到下属的认同和共鸣。二、目标指向力 1、干部必须具备的第一种能力,是目标指向力。2、现代的干部不是“佣人”。只要是与自己负责的事情有关,不管公司多大,没有人比自己更了解这件事了,这种意识非常重要。必须自发地找出问题,并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。3、对于问题,不是去“抓住”,而是要去“制造”。理想目标低的干部,会很快满足现状,看不到问题。4、干部应解决的...
2023 - 01 - 30
工厂管理没有捷径可走,高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸,把握好尺度,过松导致员工精神的散漫和局面的失控,过紧又会扼杀激情和创造力。1树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上,长此以往,制度形同虚设,员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。1、建立健全组织结构2、建立严格的用人制度3、设计好薪酬制度4、建立竞争机制5、制度的建立和完善应始终放在首位6、坚决抛弃法不责众的思维定式7、制度下以身作则2有威信,管理才会出成效制度是管理的一根标杆,但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了,管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然,树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、树立威信要有战术3、慎重表态,说到就要做到4、用自己的风格感染下属5、适当时候要“御驾亲征”6、千万不能感情用事7、面对压力自己扛8、不做假公济私有损个人形象的事9、坚决拆散小圈子10、适度的发发火11、距离产生威严12、对于下属恩威并用3一碗水端平,应是管理者牢记的管理要诀其实,一般员工对管理者的要求并不高,很容易得到满足,你只要做到了公平公正地对待每一位员工,准确、客观地评价员工的工作表现,他就很愿意服从你的...
2023 - 01 - 30
“执行力”一直以来是个热门话题,这也成为很多专家研究的课题,并得出了他们认为的原因:1执行力差的16大根源目标不确定;战略不清晰;指令不明确;渠道不畅通;人员不到位;结构不合理;职责不清楚;轻重不分;跟踪不到位;标准不统一;奖罚不分明;团队不合作;文化不务实;培训跟不上;职业操守不忠;EQ不过关;模糊激励体系2执行力差的8大原因没有长抓不懈—虎头蛇尾;制度不严谨—朝令夕改;制度不合理—缺少可行性;执行过程过于繁琐—囿于条款不知变通;缺少良好方法—不会分解汇总工作;缺少科学的考评机制—没有有效的监督;只有形式上的培训—没有改造思想与心态;缺少大家认同的企业文化—没有形成凝聚力。3执行力差的6“缺”原因管理缺目标,员工做起来茫然;管理缺计划,员工做起来很忙碌;管理缺培训,员工不知道如何做;管理缺流程,员工做起来不顺畅;管理缺激励,员工做好做坏一个样;管理缺方法,员工做起来事倍而功半。4执行力差的5大原因下属不知道干什么(责任分配);下属们不知道怎么干(方法标准);干起来不顺畅(制度流程);不知道干好了有什么好处;知道干不好没什么坏处(组织文化)。以上的研究成果,都非常在理,但如果进一步深究一下,上面罗列的一些原因,有多少与员工有关?战略、目标与员工有多大关系?制度不严谨、不合理与员工有多大关系?考评机制、培训、企业文化又与员工有多大关系呢?个人认为,上面的4个研究成果,最为贴合现实的是...
2023 - 01 - 30
一、沟通协调能力有一句话大家可能听过:作为企业的高管,注重的往往是概念能力;作为企业的中层,关注的往往是交际能力;而基层,大多人关心的是应用能力。因而,如果想进入管理层,就应该从交际能力入手,这所谓交际能力,其实就是沟通协调能力。作为管理者,其实就是通过被管理者来达到工作目标,因而只有具备较强的沟通协调能力,与工作相关人、相关部门进行沟通、协调,尽可能保证各方面人员都能够接纳你的要求,才能更加有利于目标的达成,所以,沟通协调能力,是管理者的基本能力。二、计划管理能力作为一个管理者,一定要预先把所需开展的工作考虑周详,设置有序的工作计划,并对计划的执行进行有效掌控,才能更好地把握工作的进度,实现工作的目标,这就是计划制定与计划控制能力。一个合格的管理者,必须具备较强的计划能力,在任何工作开展前,首先对该项工作作出总体规划,将工作的难点、重点,各环节、各细节,都考虑清楚,将人员、物资、资金都做出预先的分析,并制定出合理的工作计划,再按照工作计划进行准确把控,这样必然能够使工作目标的达成更加有效。三、压力管理能力管理人员,其实就是高层和基层之间的桥梁,因而需要承受来自上级和下属的双重压力,所以较强的压力管理能力是非常重要的,只有承受住较大的工作压力和思想压力,并有效排解压力,才能保证工作更加顺畅。同时,作为管理者,还需要自律,因为作为管理人员,常常要起到表率作用,因而需要很好地约束自己的...
2023 - 01 - 29
现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流;现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流;作为现场管理者,不论是生产经理、生产主管、车间主任、领班、班组长,还是改善工程师、IE工程师、质检工程师,必须对这三要素和两流作细致的分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。本文为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具,这样就可以少些资金投入,先从科学管理中要效率和效益。01 工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类,但实质是一样的,用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线,它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序,到一个企业或某一部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停顿,哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?检验是否能起到把关作用?各部门横向联系是否到位?是否通畅?是否需要构建或增加新的通路?由流程图的各个环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重...
2023 - 01 - 29
企业的竞争本质上就是效率与成本的竞争(当然是保证产品质量的前提下),如何持续不断地提高生产效率是企业永续发展的关键问题,提高生产效率也是降低制造成本的根本途径。当然,我们必须严格根据工艺标准来操作(SOP),为了使操作者能够更加了解生产过程,提高工作效率,应该把上下两道工序分别了解并仔细分析,坚持不断地改良工艺的原则,以可行的途径,求得一种最合理的作业方式。在我们作业时,我们是否应考虑以下几个问题:1、做某个动作是否有必要?有没有更好的方法?2、为什么要在此处做?有无更合适的地方?3、为什么此时做?有没有更合适的时间?那么,就如何提高生产率这个问题,笔者结合自己工作现场的体会提出以下几点看法:01改善我们的作业习惯1、保持良好的坐姿,使身体与工作台结合的更合理,有利于作业。2、在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。3、操作范围内,尽量保持在短距离的移动,以提高时间利用率。4、提高员工生产技能(进行时段培训和技能考核)。02合理分配工作场所,注意原材料摆放位置1、手和手臂的运动途径应在正常工作区域内(正常坐姿手能够触及到的范围)。2、必须用眼睛注意的工作,应保证有正常视野,能够看清作业点的状况。3、工具和材料应置于固定位置,方便一次拿得到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处,按照材料装配顺序依次摆放。03工具和设备1、工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。2、设计和使用简单的...
2023 - 01 - 29
技术部技术部:就像国家的立法机关,制定工厂现场的相关法律法规,即:生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上,现场生产和品质人员的工作依据(即输入)是技术部提供(输出),即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”,其专业称呼为:“过程方法”,这是一个非常重要和有效的管理原则,也是ISO900八大管理原则之一。品质部品质部:就像国家的司法机关,即公检法(公安,检察院,法院),品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能,检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能;即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事(即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常),专找坏人坏事,并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。品质部要监督检查的是现场三大符合性,即:体系符合性、过程符合性和产品符合性。及时发现体系、过程和产品不符合处(异常),侦测和分析异常的原因,督促相关责任人制定出纠正预防措施,并跟进实施及效果确认,直到有效改善关闭为止。这在管理学上叫戴明PDCA管理循环,也叫闭环管理。质量是靠管理体系去保证的,没有体系就没有过程工艺,没有过程工艺就没有产品质量。生产部生产部:就像国家的行政机关,即人民政府,负责法律法规(即工厂的规章制度和生产工艺文件)的日常执行和管理;生产工人就象老百姓,对老百姓不...
2023 - 01 - 28
标准作业的三个要素标准作业是现场进行高效率生产的基础,是监督者管理本工序的基础,也是进一步改善的基础。这样,为了有效地进行生产,就要考虑到标准作业执行的各种条件,必须有效地组合人、机、料。标准作业是以人的动作为中心,以没有浪费的操作顺序有效生产的作业方法,它由作业节拍(Take Time)、作业顺序和标准持有量三要素组成。一般来说,标准作业是由作为第三者的技术员采用IE 手法进行作业测定,并基于其结果完成的。组长自己裁定的东西一经成为标准,就会指导作业者去遵守。标准作业必须能够由组长以合适的速度向作业者做操作演示,并且必须让第三者承认这一速度确实合适。重要的是,监督者更了解自己所承担的现场工序,而制定的标准作业,当然必须是自身能做的事情,才让自己的部下去做。监督者还非常有必要调查一下标准作业彻底进行了吗、有没有难以操作的地方等不利因素。 因此,乍看会觉得那是一种非科学性的决定方法,但是制定标准的组长运用过去的工作成绩和知识,很有自信地决定的这种标准,也并非不妥当。但是,标准作业不能决定后就安放一边不管,它是一个不断发展、未完全实现、经常需要反复改善的课题,无论是规定标准作业的监督者还是遵守它的一般作业者,为了相互间的进步提高,常常要留心作业改善,并基于这个改善目的反复修订标准作业。 工厂的监督者如果在任何时候都使用未经修订的标准作业票,那他就是一个改善上的“无能...
2023 - 01 - 28
现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测,使其处于良好的结合状态,达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。下面我们将对现场管理的常用3大法宝进行介绍。  法宝1:作业标准化 所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。  标准化目的: •技术储备•提高效率•防止再发•教育训练 法宝2:目视管理 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。据统计,人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到「一目了然」,从而容易明白、易于遵守,让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。 几个简单的事例: •交通用的红绿灯----红灯停、绿灯行•包装箱的箭头管理---有零件的箱表面箭头朝上(↑),无零件的箱倒置箭头朝下(↓),不易丢弃尚未使用之零件•排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知道运行状况 法宝3:管理...
2023 - 01 - 13
传统的采购模式是与供应商建立短期的买卖关系。采购人员以最低的采购价格选择供应商,然后将含有采购物品、价格、数量等信息的采购订单以正规的方式下给供应商。供应商根据自身状况判断是否接单,少数供应商可能会拒绝接单,接单的供应商通常以较长的交货期、质量状况不稳定的产品交付。  买方通过IQC质检,将合格物料入原料库,不合格的退回供应商。买方为防止供应风险往往会采用多货源。在如今多变的买方市场环境下,销售预测一般是很不准确的。在这种不准确的销售预测驱动下的按周交货模式造成的直接后果就是高库存、低周转率。  对于像价格随时波动、产品生命周期极短的IT行业,高库存就意味着高采购成本,买进的物料可能转眼间就phase out。如今库存已不再为公司视为资产,而是有害的现金流。采购思想、市场环境、竞争水平等因素的变化决定了传统的采购模式必将由新的采购模式所取代。在这种环境下,JIT采购越来越为更多的企业所接受。  提起JIT采购,很多人都有一个错误的认识,认为JIT采购就是强迫供应商持有更多的库存,再以不经济的小批量频繁送货。然而,真正的JIT采购是使双方都同样多的受益。  JIT采购是从准时生产发展而来的,要进行准时化生产必须有准时的供应,因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。JIT的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。  JIT是为了消除库存和不必...
2023 - 01 - 12
—1—  成本控制  成本控制方法是指完成成本控制任务和达到成本控制目的的手段。  对于成本控制方法,是多种多样的,不同的阶段,不同的问题,所采用的方法就不一样,即使同一个阶段,对于不同的控制对象,或出于不同的管理要求,其控制方法也不尽相同。  例如,仅就事前控制来说,就有用于产量或销售量问题的本·量·利分析法;有用于产品设计和产品改进的价值分析法;有解决产品结构问题的线性规划法;有用于材料采购控制的最佳批量法。  因此,对于一个企业来说,具体选用什么方法,应视本单位的实际情况而定,必要时还可以自已设计出一个适合自已需要的特殊方法。  —2—  选择  选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类,通常可从以下三个方面考虑:  (1)成本发生的变动性与固定性,变动成本随产量的变动而变化,固定成本则不受产量因素的影响;  (2)成本对产品的直接性和间接性,直接生产成本与产品生产直接相关,间接生产成本则样关性并不明显;  (3)成本的可控性和不可控性,可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。  —3—  方法  通过调研发现,有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。  但成本控制方法绝对不仅仅是单纯的压缩成本,它的基础是建立起科学合理的成本分析与控制系统。  让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向,成为企业内...
2023 - 01 - 12
—1—  职责不清车轮转  部门职责、岗位职责、人员职责划分不清,遇事互相推诿,车轮大战;  应明确部门职责、岗位职责和人员职责,权利统一,实施相关有效考核。  —2—  文件失控难识断  需要文件指导的场合没有建立文件,文件要求不明确,文件缺乏可操作性,文件只是“摆设”;  应针对需要建立所需的文件,提出明确要求,做到操作性强,工作有据可依。  —3—  目标制定有点难  未认识到制定目标的必要性,随意根据各类不同的需要而定制(不是“制定”)或更改有“弹性”的目标,缺乏对目标的管理、考核;  应实施真正的目标管理,制定有用、可行、能起到激励作用的目标,同时在各职能和层次上建立相应的目标,并对目标进行实际、全面、有效的考核。  —4—  缺乏记录假证现  对各类记录未作出要求,记录不完整、不规范,甚至记录造假;  应确定各类记录要求,规定记录的方式和具体要求,利用记录的结果考核体系运行情况、产品过程控制和产品质量情况,积累有用的数据,从数据分析中得出发展趋势和结论。  —5—  人员资格无人管  各岗位上岗人员是否能够胜任无法确定,缺少对上岗人员的资格考核、认定和岗前培训;  应对岗位人员资格要求作出规定,并对上岗人员是否能够胜任进行考核和认定。  —6—  培训充数装门面  缺少应有的培训,更谈不上有针对性的培训,培训只是为应付外审而做样子;  应制定有针对性的培训计划,并有效实...
2023 - 01 - 12
—1—  5W2H分析法又叫七何分析法,是二战中美国陆军兵器修理部首创。  简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。  具体内容  发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问,发现解决问题的线索,寻找发明思路,进行设计构思,从而搞出新的发明项目,这就叫做5W2H法。  (1)WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?  (2)HOW --怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?  (3)WHY--为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么?  (4)WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?  (5)WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?  (6)WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?  (7)HOW MUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?  —2—  重要性  提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人,都具有善于提问题的  能力,众所周知,提出一个好的问题,就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高,可以发挥人的想象力。  相反,有些问题提出来,反而挫伤我们的想象力。  发明者在设计新产品时,常常提出:  为什么(Why)  做什么(What)  何人做(Who)  何...
2023 - 01 - 11
高效的精益生产线设计,是精益企业建设的刚性需要。  但行业不同、产品特性不同、产量不同都会造成设计过程中“重点”的不同,甚至是方法的不同。  这就要求我们要根据企业的实际情况,做出科学的、合理的、有价值的、在方法论方面的调整甚至是创新,设计和落地一条真正适合企业的高效精益生产线。  —1—  目  的  精益生产线强调的是生产的“流动性”,它可能是机加线、装配线,也可能是焊接线等等。  企业精益生产线建设的意义和目的在于减人增效、缩短生产周期、提高生产效率、将生产流程透明化和标准化,有利于生产过程中的质量、成本控制以及生产工艺的持续改善,帮助企业精确制定生产计划和物料需求计划,降低生产制造整个运营中的浪费。  —2—  产品族划分与典型零件选取  首先,根据企业实际情况制定标准(比如在生产工艺、工艺工时、产品尺寸、重量、所需关键设备、工具工装等维度),进行产品、产量分析和分类,常用方法是PQ/PR分析法、经验法,选择哪些产品(族)适合在同一条生产线上生产。  其次,根据这些产品的预测产量和企业的实际工作时间计算“客户节拍”。有的企业有明确的产品产量预测,可以精确计算“客户节拍”作为生产线设计的目标;  有的企业没有明确的产品产量预测,这时我们要进行讨论,是否可以按照生产线的“最大产能”去设计这条生产线。  —3—  线平衡分析和生产线节拍  结合生产线的工艺总工时和生产效...
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