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2023 - 01 - 31
老话说,将帅无能,累死三军。意思是高级指挥官没有能力,会连累全军作战失败,导致战士牺牲。这是在个人英雄主义时代的一种现实。而今天是一个依赖科学管理、集体决策的年代,将帅无能者会规避很多。今天的组织有问题,多会出现在中层领导干部身上。国著名管理大师迈克尔·波特曾说:“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人,而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即一个管理者,除了指挥他人为公司创造业绩,以及充实自身的专业技能外,还必须具备基本的八大领导能力,如此才能成为一名优秀的、成功的管理者。一、沟通能力为了解组织内部状况,倾听员工心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,惟有如此,才能凝心聚力、政通人和。良好的沟通效果应该是培育认同感、凝聚归属感、激发责任感,不能让下属离心离德,不能让言路阻塞瘀滞。一般来说,在企业内部,沟通有对上级沟通和对下级沟通两种。对上,要掌握好沟通的方式,得到上级的理解和支持。对下,要学会换位思考,得到下属的认同和共鸣。二、目标指向力 1、干部必须具备的第一种能力,是目标指向力。2、现代的干部不是“佣人”。只要是与自己负责的事情有关,不管公司多大,没有人比自己更了解这件事了,这种意识非常重要。必须自发地找出问题,并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。3、对于问题,不是去“抓住”,而是要去“制造”。理想目标低的干部,会很快满足现状,看不到问题。4、干部应解决的...
2023 - 01 - 30
工厂管理没有捷径可走,高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸,把握好尺度,过松导致员工精神的散漫和局面的失控,过紧又会扼杀激情和创造力。1树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上,长此以往,制度形同虚设,员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。1、建立健全组织结构2、建立严格的用人制度3、设计好薪酬制度4、建立竞争机制5、制度的建立和完善应始终放在首位6、坚决抛弃法不责众的思维定式7、制度下以身作则2有威信,管理才会出成效制度是管理的一根标杆,但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了,管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然,树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、树立威信要有战术3、慎重表态,说到就要做到4、用自己的风格感染下属5、适当时候要“御驾亲征”6、千万不能感情用事7、面对压力自己扛8、不做假公济私有损个人形象的事9、坚决拆散小圈子10、适度的发发火11、距离产生威严12、对于下属恩威并用3一碗水端平,应是管理者牢记的管理要诀其实,一般员工对管理者的要求并不高,很容易得到满足,你只要做到了公平公正地对待每一位员工,准确、客观地评价员工的工作表现,他就很愿意服从你的...
2023 - 01 - 30
“执行力”一直以来是个热门话题,这也成为很多专家研究的课题,并得出了他们认为的原因:1执行力差的16大根源目标不确定;战略不清晰;指令不明确;渠道不畅通;人员不到位;结构不合理;职责不清楚;轻重不分;跟踪不到位;标准不统一;奖罚不分明;团队不合作;文化不务实;培训跟不上;职业操守不忠;EQ不过关;模糊激励体系2执行力差的8大原因没有长抓不懈—虎头蛇尾;制度不严谨—朝令夕改;制度不合理—缺少可行性;执行过程过于繁琐—囿于条款不知变通;缺少良好方法—不会分解汇总工作;缺少科学的考评机制—没有有效的监督;只有形式上的培训—没有改造思想与心态;缺少大家认同的企业文化—没有形成凝聚力。3执行力差的6“缺”原因管理缺目标,员工做起来茫然;管理缺计划,员工做起来很忙碌;管理缺培训,员工不知道如何做;管理缺流程,员工做起来不顺畅;管理缺激励,员工做好做坏一个样;管理缺方法,员工做起来事倍而功半。4执行力差的5大原因下属不知道干什么(责任分配);下属们不知道怎么干(方法标准);干起来不顺畅(制度流程);不知道干好了有什么好处;知道干不好没什么坏处(组织文化)。以上的研究成果,都非常在理,但如果进一步深究一下,上面罗列的一些原因,有多少与员工有关?战略、目标与员工有多大关系?制度不严谨、不合理与员工有多大关系?考评机制、培训、企业文化又与员工有多大关系呢?个人认为,上面的4个研究成果,最为贴合现实的是...
2023 - 01 - 30
一、沟通协调能力有一句话大家可能听过:作为企业的高管,注重的往往是概念能力;作为企业的中层,关注的往往是交际能力;而基层,大多人关心的是应用能力。因而,如果想进入管理层,就应该从交际能力入手,这所谓交际能力,其实就是沟通协调能力。作为管理者,其实就是通过被管理者来达到工作目标,因而只有具备较强的沟通协调能力,与工作相关人、相关部门进行沟通、协调,尽可能保证各方面人员都能够接纳你的要求,才能更加有利于目标的达成,所以,沟通协调能力,是管理者的基本能力。二、计划管理能力作为一个管理者,一定要预先把所需开展的工作考虑周详,设置有序的工作计划,并对计划的执行进行有效掌控,才能更好地把握工作的进度,实现工作的目标,这就是计划制定与计划控制能力。一个合格的管理者,必须具备较强的计划能力,在任何工作开展前,首先对该项工作作出总体规划,将工作的难点、重点,各环节、各细节,都考虑清楚,将人员、物资、资金都做出预先的分析,并制定出合理的工作计划,再按照工作计划进行准确把控,这样必然能够使工作目标的达成更加有效。三、压力管理能力管理人员,其实就是高层和基层之间的桥梁,因而需要承受来自上级和下属的双重压力,所以较强的压力管理能力是非常重要的,只有承受住较大的工作压力和思想压力,并有效排解压力,才能保证工作更加顺畅。同时,作为管理者,还需要自律,因为作为管理人员,常常要起到表率作用,因而需要很好地约束自己的...
2023 - 01 - 29
现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流;现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流;作为现场管理者,不论是生产经理、生产主管、车间主任、领班、班组长,还是改善工程师、IE工程师、质检工程师,必须对这三要素和两流作细致的分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。本文为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具,这样就可以少些资金投入,先从科学管理中要效率和效益。01 工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类,但实质是一样的,用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线,它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序,到一个企业或某一部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停顿,哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?检验是否能起到把关作用?各部门横向联系是否到位?是否通畅?是否需要构建或增加新的通路?由流程图的各个环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重...
2023 - 01 - 29
企业的竞争本质上就是效率与成本的竞争(当然是保证产品质量的前提下),如何持续不断地提高生产效率是企业永续发展的关键问题,提高生产效率也是降低制造成本的根本途径。当然,我们必须严格根据工艺标准来操作(SOP),为了使操作者能够更加了解生产过程,提高工作效率,应该把上下两道工序分别了解并仔细分析,坚持不断地改良工艺的原则,以可行的途径,求得一种最合理的作业方式。在我们作业时,我们是否应考虑以下几个问题:1、做某个动作是否有必要?有没有更好的方法?2、为什么要在此处做?有无更合适的地方?3、为什么此时做?有没有更合适的时间?那么,就如何提高生产率这个问题,笔者结合自己工作现场的体会提出以下几点看法:01改善我们的作业习惯1、保持良好的坐姿,使身体与工作台结合的更合理,有利于作业。2、在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。3、操作范围内,尽量保持在短距离的移动,以提高时间利用率。4、提高员工生产技能(进行时段培训和技能考核)。02合理分配工作场所,注意原材料摆放位置1、手和手臂的运动途径应在正常工作区域内(正常坐姿手能够触及到的范围)。2、必须用眼睛注意的工作,应保证有正常视野,能够看清作业点的状况。3、工具和材料应置于固定位置,方便一次拿得到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处,按照材料装配顺序依次摆放。03工具和设备1、工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。2、设计和使用简单的...
2023 - 01 - 29
技术部技术部:就像国家的立法机关,制定工厂现场的相关法律法规,即:生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上,现场生产和品质人员的工作依据(即输入)是技术部提供(输出),即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”,其专业称呼为:“过程方法”,这是一个非常重要和有效的管理原则,也是ISO900八大管理原则之一。品质部品质部:就像国家的司法机关,即公检法(公安,检察院,法院),品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能,检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能;即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事(即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常),专找坏人坏事,并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。品质部要监督检查的是现场三大符合性,即:体系符合性、过程符合性和产品符合性。及时发现体系、过程和产品不符合处(异常),侦测和分析异常的原因,督促相关责任人制定出纠正预防措施,并跟进实施及效果确认,直到有效改善关闭为止。这在管理学上叫戴明PDCA管理循环,也叫闭环管理。质量是靠管理体系去保证的,没有体系就没有过程工艺,没有过程工艺就没有产品质量。生产部生产部:就像国家的行政机关,即人民政府,负责法律法规(即工厂的规章制度和生产工艺文件)的日常执行和管理;生产工人就象老百姓,对老百姓不...
2023 - 01 - 28
标准作业的三个要素标准作业是现场进行高效率生产的基础,是监督者管理本工序的基础,也是进一步改善的基础。这样,为了有效地进行生产,就要考虑到标准作业执行的各种条件,必须有效地组合人、机、料。标准作业是以人的动作为中心,以没有浪费的操作顺序有效生产的作业方法,它由作业节拍(Take Time)、作业顺序和标准持有量三要素组成。一般来说,标准作业是由作为第三者的技术员采用IE 手法进行作业测定,并基于其结果完成的。组长自己裁定的东西一经成为标准,就会指导作业者去遵守。标准作业必须能够由组长以合适的速度向作业者做操作演示,并且必须让第三者承认这一速度确实合适。重要的是,监督者更了解自己所承担的现场工序,而制定的标准作业,当然必须是自身能做的事情,才让自己的部下去做。监督者还非常有必要调查一下标准作业彻底进行了吗、有没有难以操作的地方等不利因素。 因此,乍看会觉得那是一种非科学性的决定方法,但是制定标准的组长运用过去的工作成绩和知识,很有自信地决定的这种标准,也并非不妥当。但是,标准作业不能决定后就安放一边不管,它是一个不断发展、未完全实现、经常需要反复改善的课题,无论是规定标准作业的监督者还是遵守它的一般作业者,为了相互间的进步提高,常常要留心作业改善,并基于这个改善目的反复修订标准作业。 工厂的监督者如果在任何时候都使用未经修订的标准作业票,那他就是一个改善上的“无能...
2023 - 01 - 28
现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测,使其处于良好的结合状态,达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。下面我们将对现场管理的常用3大法宝进行介绍。  法宝1:作业标准化 所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。  标准化目的: •技术储备•提高效率•防止再发•教育训练 法宝2:目视管理 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。据统计,人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到「一目了然」,从而容易明白、易于遵守,让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。 几个简单的事例: •交通用的红绿灯----红灯停、绿灯行•包装箱的箭头管理---有零件的箱表面箭头朝上(↑),无零件的箱倒置箭头朝下(↓),不易丢弃尚未使用之零件•排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知道运行状况 法宝3:管理...
2023 - 01 - 13
传统的采购模式是与供应商建立短期的买卖关系。采购人员以最低的采购价格选择供应商,然后将含有采购物品、价格、数量等信息的采购订单以正规的方式下给供应商。供应商根据自身状况判断是否接单,少数供应商可能会拒绝接单,接单的供应商通常以较长的交货期、质量状况不稳定的产品交付。  买方通过IQC质检,将合格物料入原料库,不合格的退回供应商。买方为防止供应风险往往会采用多货源。在如今多变的买方市场环境下,销售预测一般是很不准确的。在这种不准确的销售预测驱动下的按周交货模式造成的直接后果就是高库存、低周转率。  对于像价格随时波动、产品生命周期极短的IT行业,高库存就意味着高采购成本,买进的物料可能转眼间就phase out。如今库存已不再为公司视为资产,而是有害的现金流。采购思想、市场环境、竞争水平等因素的变化决定了传统的采购模式必将由新的采购模式所取代。在这种环境下,JIT采购越来越为更多的企业所接受。  提起JIT采购,很多人都有一个错误的认识,认为JIT采购就是强迫供应商持有更多的库存,再以不经济的小批量频繁送货。然而,真正的JIT采购是使双方都同样多的受益。  JIT采购是从准时生产发展而来的,要进行准时化生产必须有准时的供应,因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。JIT的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。  JIT是为了消除库存和不必...
2023 - 01 - 12
—1—  成本控制  成本控制方法是指完成成本控制任务和达到成本控制目的的手段。  对于成本控制方法,是多种多样的,不同的阶段,不同的问题,所采用的方法就不一样,即使同一个阶段,对于不同的控制对象,或出于不同的管理要求,其控制方法也不尽相同。  例如,仅就事前控制来说,就有用于产量或销售量问题的本·量·利分析法;有用于产品设计和产品改进的价值分析法;有解决产品结构问题的线性规划法;有用于材料采购控制的最佳批量法。  因此,对于一个企业来说,具体选用什么方法,应视本单位的实际情况而定,必要时还可以自已设计出一个适合自已需要的特殊方法。  —2—  选择  选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类,通常可从以下三个方面考虑:  (1)成本发生的变动性与固定性,变动成本随产量的变动而变化,固定成本则不受产量因素的影响;  (2)成本对产品的直接性和间接性,直接生产成本与产品生产直接相关,间接生产成本则样关性并不明显;  (3)成本的可控性和不可控性,可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。  —3—  方法  通过调研发现,有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。  但成本控制方法绝对不仅仅是单纯的压缩成本,它的基础是建立起科学合理的成本分析与控制系统。  让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向,成为企业内...
2023 - 01 - 12
—1—  职责不清车轮转  部门职责、岗位职责、人员职责划分不清,遇事互相推诿,车轮大战;  应明确部门职责、岗位职责和人员职责,权利统一,实施相关有效考核。  —2—  文件失控难识断  需要文件指导的场合没有建立文件,文件要求不明确,文件缺乏可操作性,文件只是“摆设”;  应针对需要建立所需的文件,提出明确要求,做到操作性强,工作有据可依。  —3—  目标制定有点难  未认识到制定目标的必要性,随意根据各类不同的需要而定制(不是“制定”)或更改有“弹性”的目标,缺乏对目标的管理、考核;  应实施真正的目标管理,制定有用、可行、能起到激励作用的目标,同时在各职能和层次上建立相应的目标,并对目标进行实际、全面、有效的考核。  —4—  缺乏记录假证现  对各类记录未作出要求,记录不完整、不规范,甚至记录造假;  应确定各类记录要求,规定记录的方式和具体要求,利用记录的结果考核体系运行情况、产品过程控制和产品质量情况,积累有用的数据,从数据分析中得出发展趋势和结论。  —5—  人员资格无人管  各岗位上岗人员是否能够胜任无法确定,缺少对上岗人员的资格考核、认定和岗前培训;  应对岗位人员资格要求作出规定,并对上岗人员是否能够胜任进行考核和认定。  —6—  培训充数装门面  缺少应有的培训,更谈不上有针对性的培训,培训只是为应付外审而做样子;  应制定有针对性的培训计划,并有效实...
2023 - 01 - 12
—1—  5W2H分析法又叫七何分析法,是二战中美国陆军兵器修理部首创。  简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。  具体内容  发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问,发现解决问题的线索,寻找发明思路,进行设计构思,从而搞出新的发明项目,这就叫做5W2H法。  (1)WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?  (2)HOW --怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?  (3)WHY--为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么?  (4)WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?  (5)WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?  (6)WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?  (7)HOW MUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?  —2—  重要性  提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人,都具有善于提问题的  能力,众所周知,提出一个好的问题,就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高,可以发挥人的想象力。  相反,有些问题提出来,反而挫伤我们的想象力。  发明者在设计新产品时,常常提出:  为什么(Why)  做什么(What)  何人做(Who)  何...
2023 - 01 - 11
高效的精益生产线设计,是精益企业建设的刚性需要。  但行业不同、产品特性不同、产量不同都会造成设计过程中“重点”的不同,甚至是方法的不同。  这就要求我们要根据企业的实际情况,做出科学的、合理的、有价值的、在方法论方面的调整甚至是创新,设计和落地一条真正适合企业的高效精益生产线。  —1—  目  的  精益生产线强调的是生产的“流动性”,它可能是机加线、装配线,也可能是焊接线等等。  企业精益生产线建设的意义和目的在于减人增效、缩短生产周期、提高生产效率、将生产流程透明化和标准化,有利于生产过程中的质量、成本控制以及生产工艺的持续改善,帮助企业精确制定生产计划和物料需求计划,降低生产制造整个运营中的浪费。  —2—  产品族划分与典型零件选取  首先,根据企业实际情况制定标准(比如在生产工艺、工艺工时、产品尺寸、重量、所需关键设备、工具工装等维度),进行产品、产量分析和分类,常用方法是PQ/PR分析法、经验法,选择哪些产品(族)适合在同一条生产线上生产。  其次,根据这些产品的预测产量和企业的实际工作时间计算“客户节拍”。有的企业有明确的产品产量预测,可以精确计算“客户节拍”作为生产线设计的目标;  有的企业没有明确的产品产量预测,这时我们要进行讨论,是否可以按照生产线的“最大产能”去设计这条生产线。  —3—  线平衡分析和生产线节拍  结合生产线的工艺总工时和生产效...
2023 - 01 - 11
如今制造业的日子并不好过,更需要团队的同舟共济!  要么全力以赴的干,要么早点滚蛋!  在任何一个位置混日子迟早会有人拿你开干,你要明白,做企业不是做慈善,如果你愿意被慈善,我建议你去要饭。  别把老板和上司当傻子,他装傻不等于真傻,不追究不代表他不记得,只是他给你机会去磨练,你的这些小伎俩他早就比你耍的专业几百倍了,不然他也不敢坐上这个位置。  01. 忠诚  单位可能开除有能力的员工,但对一个忠心耿耿的人,不会有领导愿意让他走,他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士,而且是最有发展前景的员工。  1、 站在老板的立场上思考问题,  2、 与上级分享你的想法,  3、 时刻维护公司的利益,  4、 琢磨为公司赚钱,  5、 在外界诱惑面前经得起考验。  02. 敬业  随着社会进步,人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业,其次才是专业水平。  1、 工作的目的不仅仅在于报酬,  2、 提供超出报酬的服务与努力,  3、 乐意为工作作出个人牺牲,  4、 模糊上下班概念,完成工作再谈休息,  5、 重视工作中的每一个细节。  03. 积极  不要事事等人交代,一个人只要能自动自发地做好一切,哪怕起点比别人低,也会有很大的发展,自发的人永远受老板欢迎。  1、 从“要我做”到“我要做”,  2、 主动分担一些“分外”事,...
2023 - 01 - 11
老子说“治大国如烹小鲜”,若是为了方便理解,用烧菜做饭来类比“流程管理”,应该也无不可吧,或许这样更有助于普及流程管理意识。请看下文,一个厨师的流程管理之路!  流程是什么?  很多人听到这个词,是否觉得就是很飘渺,其实笔者感同身受,几经寻觅与思考,在生活中找到了如何去诠释,那就是做菜,这个我们每天都在接触的事情,寻常到不能再寻常的家务活真的可以解读它,揭开它神秘的面纱吗?  —1—  好,那就用一则故事为大家讲解吧!  老张是一家酒楼的厨师,接到老板的通知,今天有客人订了桌,于是老张就很早就起来了,赶往超市。  老板在跟老张说的时候,大致交代了,客人要求1桌在1200元左右,具体菜色由酒楼安排即可。  一番考虑后,老张列出了清单,每种菜品所需配料,出门前把清单带在身上出门采购了,由于已经有了清单,老张在采购上就很快,并且带上一大包回到了酒楼。  老张在酒楼并不是一个跑腿的,而是厨房的一把手,只不过多年买菜经验,让他学会了一眼看出哪些菜是比较新鲜的,老张把菜拿回厨房后就开始分工了,小王拣菜,小刘洗菜……  每个人都在忙碌着,2个小时过去了,一道道可口的菜肴出来了,也送到了桌上。  老张所在的酒楼在当地小有名气,今天得这些客人也是慕名而来,不出意外,客人对今天得菜品也是满意,不过临走前,一位客人提了个小建议,就是铁板牛肉稍微大块了点。  老张虚心接受了客人的建议,并且反思了整个烹饪过...
2023 - 01 - 10
对于工厂而言,最重要的事莫过于工厂的管理,而管理又依赖于主要负责人:工厂厂长、车间主管、班组长等。但大部分工厂的主要负责人对于自己的工作岗位职责并不明确,而这会直接造成工厂员工在工作中产生各种问题,甚至造成连带影响!  —1—  工厂 车间主管的岗位职责是什么?  一 根据生产进度制定生产的周计划表及日报表,组织开早会及其他会议,负责本部门员工考勤。在每日生产安排中进行合理的调配,并监督计划的实施,努力提高生产效率,定期向厂长汇报生产任务情况。  二 制定详细的工艺作业指导书,解决木工车间生产过程中出现的工艺技术问题,并对员工提供帮助,根据公司的安排和要求及时对员工进行技术培训。  三 生产过程中各环节的质量控制及质量问题的处理及品质的改变。组织、分析、解决生产工艺的工艺问题,并组织技术员工对新产品工艺进行试验,做样。  四 配合厂长对车间内部员工进行业绩考核、工作评定、并对新员工进行公司制度岗前培训、考评。  五 检查、监督车间内的生产计划执行情况,工作安全及防火情况。对生产过程中出现的异常情况及时了解并解决,同时向厂长汇报。  六 组织进行生产过程中各类数据(日产量、材料耗用等)的统计,并进行合理的收集、整理、分析,为生产决策提供依据。  七 积极配合好品管,物控及木工车间等部门的工作协调,同时努力贯彻公司的有关文件精神的下达。做好生产工(番禺生产工)的思想工作,稳定员工的工作...
2023 - 01 - 10
少人化是精益生产提高效率的目标之一,就是用最少的人员满足顾客的生产需求。为了降低人工成本,精益生产提倡通过提高效率实现少人化。  但是,怎么提高效率呢?很多工厂原先有很多作业员,后来由于提升了效率,不需要那么多了,所以要解雇作业员,而少人化的含义是,从一开始就用最少的人工作,从而避免以后出现解雇作业员的痛苦现象。  为了迅速对应这些变化,作业人员必须是多能工,必须改变定岗定员、单一工序操作的传统观念,通过交叉培训等方法培养能操作很多工序的多能工。  —1—  培养多能工的意义  ① 培养多能工是推行“一个流”的关键  “一个流”、“单元式作业”等作业方式对作业员的要求很高,只有多能工才能具备熟练操作单元内各个工序的技能,推动“一个流”、“单元化生产”等作业方式的实现。  ② 培养多能工是实现“少人化”的必要手段  “少人化”是效率提升的体现,是生产柔性化和低成本的要求,但在定岗定员的状态下是无法通过工序合并来实现“少人化”的,因此必须要培养多能工。  ③ 培养多能工有利于员工工作技能的提升  在促进作业人员多能化的过程中,培养者和被培养者可以实现共同进步,老员工的经验技能可以不断迅速地传给后来的人。  ④ 培养多能工能减少员工职业倦怠的情况出现  长时间重复同一项工作容易导致职业倦怠,从而影响工作效率和工作质量,严重的会出现士气下滑、人员离职等情况。实行“轮岗”和“一人多岗”作业,...
2023 - 01 - 10
精益生产实施成功的前提之一是一线熟练作业人员的稳定化。  具有中高级熟练技能员工的安定甚至比管理层的稳定更为重要,这是因为一线生产人员是企业价值的直接创造者,他们的行为与效率直接决定了产品的质量和利润。  在企业生产实践中,经常会出现企业因市场情况发生变化而导致人员岗位上的变化,缺人现象将是当今企业发展面临的一大难题。而更多的单技能现场操作人员却不能在短时间内适应此种变化,给企业的劳动用工与员工岗位适应带来了巨大的挑战。  因此,有必要就企业开展多能工培育工作,从六个方面给您一些实操方面的建议。  —1—  对于多能工概念的基本理解  多能工是指能够承担多个工序或多种设备操作的一线作业者。  而工序指的就是程序,工件在一个工位(所谓工位,就是一次装夹工件后,工件(或装配单元)与夹具或设备的可运动部分一起,相对刀具或设备的固定部分所占据的每一个位置,称为工位)上,被加工或装配所连续完成所有动作的那一部分工艺过程,叫工序。一道工序可以是一个工位,也可以是几个工位。工序可能是车、铣、镗、钻、磨,也可能是装配、检验、清洗、包装等等。  —2—  多能工培训的目的  员工是企业的财富,没有哪位员工希望自己拧一辈子的螺丝。管理者需要从内心深处激发员工自行学习的欲望,并加以正确的培训方法,让企业拥有更多的多能工,才能在不断变化的生产需求中应对自如,让生产变得流畅、灵活。  在企业中力争做到“一人...
2023 - 01 - 09
我非常希望你是能做计划的人,而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程,我发现大家会做总结,但不太会做计划。  比如,每个月开月度分析会,经理人一定会花 70%到 80% 的时间讲上个月的总结,余下的时间讲下月安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月,90% 的时间讲下个月。  但为什么大家愿意讲上个月呢?因为上个月的事情都出来了,你就想好好讲讲,也比较容易讲。但是,只会写总结不会写计划的人,只有过去、没有未来。  你的重心应该放在下一年,年度总结应该花更多时间讨论下一年的工作安排。那么,我们该如何去做计划管理?希望本文能够给大家一定的启发。  —1—  老板定的目标太高  该如何做计划?  首先,计划管理有两个根本的特性需要了解,如果不了解这些特性,会导致管理上的混乱:  第一,目标是不合理的。  因为目标是一种预测;目标是一种决心;目标也是你自己对未来的一个战略安排。  我常开玩笑说,“目标是拍脑袋拍出来的”,拍出来的这个目标肯定不合理。如果你的团队跟你说目标不合理,希望合理一点,你可以直接回答:目标本来就不合理。  一定要明白,我们设定目标,并不是看企业自身具有的资源和能力。企业是要考量这些因素,但更重要的是要判断发展趋势以及所面对的竞争。  如果不能够基于这些来设定目标,而是基于自身能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但当目标实现时,也许你的企业已经被同行和...
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