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2023 - 04 - 10
“不撞南墙不回头”真正叫醒一个人不是道理,而是南墙   莫言曾说过:“能说服一个人的,从来不是道理,而是南墙;能点醒一个人的,从来不是说教,而是磨难。成年人只能筛选,不能教育,人教人,教不会,事教,一次就够。吃亏和吃饭一样,吃多了自然就会成长!”      有句话说“不撞南墙不回头”,真正叫醒一个人的,不是道理,而是南墙。你永远无法叫醒一个装睡的人,人都是痛醒的,不是被叫醒的。      语言,教诲并不能让一个人认清现实,只有自己亲身经历后才得以成长。任何的大彻大悟都不是劝出来的,而是自己一步一步,一个跟头又一个跟头摔出来的。都说没有深夜痛哭过的人不足以谈人生,的确,只有吃过亏,上过当,受过伤,才能真正认清现实。现实的磨难,远胜于说教。     如同杨绛先生说的:“世态人情,比明月清风更饶有滋味,可作书读,可当戏看”。把世态人情作书来读,自己学会了就更加能了解生活。看得多了,就看懂了,就知道自己以后该怎么走了。      往往我们都在用自己并不擅长并不喜欢的方式去成长。南墙可能不止撞过一次,每一次的失败都会让我们受伤,但只有经历过才能学会成长与坚强。所谓“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”就是这个意思吧!      ...
2023 - 04 - 10
目视化管理也叫可视化管理,是一种行之有效的科学管理手段,以公开化和视觉显示为特征,综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。在丰田汽车,它与看板KANBAN结合,成为丰田生产方式的重要组成部分。通过可视化消除生产管理的7大危害在生产现场,各种事物都是“无形的”,因此事情不会按计划进行,产量不会增加,利润不会出现,给客户带来麻烦,员工会离开等等。产生浪费和不均匀的问题。在生产管理中,我们可以通过从4M,QCDS,信息,日常管理,思考方向,总体和管理等七个方面促进可视化来解決这些问题本节说明了生产管理可视化的目的和作用。可视化的目的是实现“创造结果的管理”通过可视化突破对结果基点的管理。什么是基于结果的管理?在月初或年初进行计划将在月底或年未进行。它管理是否已达到目标值。注重此类计划和结果的以库存为导向的管理是基于结果的管理。例如,在结果基准点的管理中,当结果与实际有差异时,“规格是否有重大变化?”,“是否分配了新员工?”,“零件是否有很多?"。“只是一个猜测,通常,“可视化”是将“本月的缺陷数量是多少”和“生产结果是这样的”整齐地排列在图表和列表中,可以看到变化点。但是,这种风格是过去的管理方式。 目标是创造成果的管理整个月的业务活动对于将您在月初或年初制定的计划与结果联系起来很重要。通过掌握随时变化的业务活动的事实并在现场进行改进并判断其有效性,可以获得良...
2023 - 04 - 07
问对的问题,答对的答案!常常遇到这样的朋友向我提问:到底什么才是好领导?怎么做才会让员工觉得我是一个好领导?当然,遇到这样笼统的话题,我也是无法给出确切的令人满意的答复,但是我常常跟他们说,让员工觉得你是一个优秀的领导,还是有迹可循的。成为一个一流领导,或者说具有一流领导气质的人,有一个共同点:他们非常擅于提问。提问无疑是提高领导力的有力途径。正确的问题可以帮助企业领导预测变化,抓住机遇,带领其组织向新的方向迈进。但如何提问至关重要,提得好可以极大激励员工,提高其积极性,但提不好也可能演变为对抗或责备,将情绪从正面转向负面。擅于提问的第一步,就是不再问出一些蠢问题。那么,有哪些问题是领导者应极力避免的呢?在这里,老蒋给出最普遍的四个例子。这些问题往往会导致事与愿违,最终产生错误的导向。01   蠢问题1:这是谁的错?    在现实中,出现任何失败或问题时,通常都会出现诸多指责之辞,这个问题的目的就是寻找替罪羊。当领导们质疑到底是谁的错时,他们通常都在试图撇清自己的责任并转移指责。聪明的问法:我们怎么来通力合作才能加强我们的弱项?这样既指出了需要加强的弱势环节和领域,同时也避免了过多的指责。     02蠢问题2:问题出在哪儿?  企业领导们可能会发现自己常问此类问题:“哪儿做得不对?...
2023 - 04 - 07
1 . 工厂品质改善的核心在哪里?2 . 是在技术上,还是在设备上?当然不是,品质改善的核心是改变人。一切的生产质量问题,说白了都是人的问题!遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头,有这些念头都是人的习性所致,只要能够清除或控制这些习性,改善的效果就一定会好。所以动作都不难做,难的是不能做到以下几点:01. 员工动作的规范和优化很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。02. 进行横向控制,就是互相检查横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。03. 大面积排查问题,在点上解决问题通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。04. 要改变人就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决...
2023 - 04 - 07
认准一个目标,然后向前努力,是很多人认同的做法,在应对外部环境变化时,我们在把路走远的同时,更要把路走宽。保持积极心态►善于自我激励能面对挑战的人,多少都有点盲目乐观。他们遇到不顺心的事时,会告诉自己一切都会过去的,这没有什么大不了,他们相信自己可以改变目前的状态。坚定的乐观、不怀疑自己,这些品质会让他找到解决问题的力量。►怀揣“蘑菇心态”大多数人的成长要像蘑菇一样,在没有阳光照射的角落里,暗自成长。当我们的能力没有达到工作要求的游刃有余时,我们只有蛰伏,多做事、少提要求,用心学。沈从文说:“有些路看起来很近,走去却很远的,缺少耐心永远走不到头。”►保持一颗平常心心理学把平常心定义为:对自己做任何事的成功和失败的概率有准确的预测。既积极主动,要尽力而为,又顺其自然,不苛求事事完美。梦想高远,同时保持平常心,成功时不忘乎所以、失败时不自怨自艾,一步一个脚印地走,才会有不平常的成绩。格局越大,道路越宽我们常说,某人的格局,其实说的是他为人处世的眼光、见识、气度与胸怀。“合抱之木生于毫末,九层之台起于累土。”一个人的格局里,藏着他读过的书、走过的路、见过的人。吞得下委屈,才喂得大格局。放大格局最好的方法,就是多读书、长见识,在自己纠结、计较的时候多一份自警、自醒。学会思维转弯看过这样一个故事。有几个人乘船出海钓鱼,返航的时候意外迷失了航行的方向。这时候大家都陷入混乱中,天上一颗星星都没有...
2023 - 04 - 06
时至今日,流程这个概念无论是在理论层面还是实践层面,都已为大家所熟知。可是,真正搞明白流程概念的企业还不算多,流程在实践中的作用还远未发挥出来。这个现象很值得管理者思考,流程引入我国也有几十年了。为什么你总在谈流程,却又做不好流程?01━流程管理存在的8个误区误区1:流程和制度混淆常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么?制度是什么?打一个通俗易懂的比方,制度就好比是交通规则,流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。误区2:认为流程管理就是找人管流程流程管理强调让流程来约束人的行为,让人的行为不偏不倚,不多不少,刚好满足流程的需求,而流程产出刚好满足客户的需求,这种刚好就是流程管理的真谛,而不是让人去约束流程。约束人的行为,约束绩效的方向,这就是流程管理的真实含义。误区3:流程设计与实际不符,缺乏合理性一个合适的流程,是需要对公司的业务或管理相当熟悉的专业人员才能设计出来,辅之以配套的说明、表单等,同时需要大力的宣贯、运行和优化。而一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位,这就使得设计出来的流程具有理想化或者说闭门造车之痕迹,与管理、业务操作相脱节,应用的人员自然而然地拒绝采用或自行其是了。更有的公司,看到其他公司的管理很好,制度完善、流程顺畅,就借用或直接拿来的,不去考虑抄袭而来的流程是否适合自己的企业特性、文化基因、管理...
2023 - 04 - 06
怎么做怎么做质量管控才能有效,质量部门有哪些工作要做?质量部门是服务部门,是负增值部门,也是在公司里处于相对比较尴尬的部门。当产品质量不理想时,质量部的责任首当其冲;当产品质量相对稳定时,它又像是可有可无的花瓶,所以现在的有些企业的质量部门仍旧是可有可无的部门。有些企业的质量部门是其它部门兼管,有些是某一个领导兼管,发与不发货、原材料接收与否、制程中出现不良时是否停线等等质量事件,也就由某领导手一挥,桌一拍,做下了决定,这样的质量管控基本上是没管控。只有所有管理者足够重视质量,全员参与管控质量,才能做出让顾客满意的产品。01基础质量检验和客户服务1. 制定行业认可且正确的产品规范,需制定的有各测量、试验设备操作规程、普通产品来料、制程、半成品、成品、出货检验规程;特殊产品的各项检验规程。2. 设立品质部,确认QC、QA人员,通过在岗在职培训考核、早会宣导等方法,要求质量人员对检验规范和标准的理解,能准确无误的判断,实行每半年一次培训并考试,合格方可继续胜任原工作岗位,每一季度一次现场考核,通过QC验证后的产品进行再确认,确认误检、误判、漏检机率,并将此结果纳入检验员的绩效考核。3. 要求QC人员能够对质量结果进行简单的分析和解释。当有QC汇报不良现象时,都会问对方:你认为是何种原因导致这种不良现象产生,并与对方进行必要的讨论和分析。4. 顾客服务专人对应处理顾客抱怨、投诉...
2023 - 04 - 06
管理观作为下属坚持对你严格要求的主管,说明他本身自律且具有成熟的经验,才是真正助你成长、使你强大的好领导!强大的公司都不会给下属安全感!因为再强大的人,在温顺的环境都会产生惰性,失去拼搏之心!这也是华为公司“奋斗者为本”的核心!凡是想方设法逼出员工能力、开发员工潜力的公司都会升腾不息,因为在不确定的环境下,要么有组织活力,要么成组织倦怠,前者变成狼,要后者被狼吃掉!最不给员工安全感的公司,其实给了真正的安全感,因为使其强大,就促使成长,也因此有了应对不确定未来的能力!作为管理者脾气好,看似好,但直言不讳,其实是“自私”表现,不想让下属变得强大,进而超越你!真的承担责任,就检查他,考核他,要求他,指正他,督促成长!如果你碍于情面,低目标、低要求、低标准,就养了一群小绵羊、老油条、小白兔,这是作为管理者(尤其领导)最大的不负责任,从长远看也是莫大失败!结果只会助长任性、嫉妒和懒惰!让小伙伴因你而成长,拥有相对正确的职业观和完善的品行;让下属不断成长,这才是职场上司最大的爱!本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 04 - 04
很多班组长认为,新员工入职有公司和部门的培训了,班组就不用培训,其实这是不够的。员工因为企业进来,因为上级离开。我觉得这句话说的很对。要想留住新员工,需要在入职后的两周内让其融入班组团队,让他觉得他的班组长是接纳他的,是能让他在这里学得到东西,能带着他获得更高的报酬,那么他也愿意跟随这个上级,愿意与身边的同事共事,那么基本就能稳定下来了。一个员工愿意在一个地方留下来,是因为和那里的人建立了和谐的关系,有了依恋后就不会轻易的离开,这就是所谓的归属感。今天我们来说说培训的事,新员工培训是件非常重要,但不紧急的事情。但如长期忽视,许多工作却会因员工培训不到位,变得紧急、忙乱起来。如,赶订单时,没有人手;如,品质事故频发;如,岗位缺员无人顶岗等等。公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责,培训做到位,比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。班组是组织的最小管理细胞,每个员工都是通过班组来感受团队的,很多时候,在员工心里班组是怎样,企业就是怎样的。一、新员工如何快速融入班组团队1、了解TA的情况——沟通聊天,表达友好和接纳。与新员工第一次见面时,不要太吝啬时间,应花多几分钟他们聊聊家常,融洽气氛,表达友好,使新员工快速去除紧张感和陌生感。2、介绍本部门情况a、生产流程、工艺要求、设备仪器;b、关键人员(有一些什么样的人,我是什么样...
2023 - 04 - 04
1.马太效应:要保持优势必须做大马太效应,名字来自圣经《新约·马太福音》一则寓言:“凡有的,还要加倍给他叫他多余;没有的,连他所有的也要夺过来”。马太效应指强者愈强、弱者愈弱的现象,被广泛应用于社会心理学、教育等领域。马太效应说明了大企业在市场中的绝对优势,企业要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候,即使投资回报率相同,你也能轻易收获比弱小的同行更大价值和收益。  市场上几乎所有领域中,能始终保持优势的,基本都是那些大企业。而若企业没能迅速在某个领域做大做强,那么就要考虑是否需要寻找新的发展领域,以获得较好的回2.奥卡姆剃刀定律:解决根本问题复杂容易使人迷失,只有简单化后才利于人们理解和操作。奥卡姆剃刀定律的内涵就是:如无必要,勿增实体。它指出许多东西其实是有害无益的,很多时候,人们会被这些麻烦压垮。我们要做的就是化繁为简,将复杂的事物变简单。在企业管理中,奥卡姆剃刀定律告诉我们,在处理事情时,要把握事情的主要本质,把握主流,解决最根本的问题。尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。从这个意义上讲,管理之道就是简化之道,简化才意味着对事务真正的掌控。3.不值得定律:做值得做的事不值得定律是管理学中的经典定律。它揭示了人类共有的一种心理反应:对自认为不值得做的事,往往会冷嘲热讽,采取敷衍了事的态度,致使渴望成功...
2023 - 04 - 04
导读:从大量的企业案例可以清楚地知道,管理并没有那么神秘,很多成功企业的管理经验,用六个字就可以概括:反复抓,抓反复。是的,管理就是这么简单。作为企业的一名管理者,我们都清楚,当今有那么多的管理新概念、新理论、新方法、新工具,无时不在地游荡在我们的职场周围,它会通过各种信息渠道进入我们视野,给我们带来的不是兴奋,而是诚惶诚恐。是的,诚惶诚恐!为什么?因为我们在担心,我们自己是不是要被这个时代所淘汰!其实,这个担心是多余的,因为从大量的企业案例可以清楚地知道,管理并没有那么神秘,很多成功企业的管理经验,用六个字就可以概括:反复抓,抓反复。是的,管理就是这么简单。01为什么要“反复抓”在一个具备一定规模、业务相对稳定、制度比较健全的企业里,我们都有这样的体会,对于一些重要的工作,必须进行反复的强调,不仅要讲清工作的目的和意义,还要交代做好工作的方式和方法,才能在执行中不走样。反复抓,还有一个逐步细化、不断递进的意思,通过反复抓,使有些工作逐步从低级向高级迈进,从小范围向大范围扩展,从低水平向高水平提升。实践也证明:• 只有反复抓,企业的各项制度才能得到执行,各项工作事项才能落实;• 只有反复抓,才能改变员工的不良习惯,提高大家的职业素养,进而提升员工队伍的职业化能力;• 只有反复抓,才能让规定的流程得以固化,并逐步得到优化;• 只有反复抓,才能让好的风气逐渐形成,才能打造公司良好的企业...
2023 - 04 - 03
随着国内制造企业实力的提升,很多工厂开始大举购买更好的设备进行生产。然而,有些工厂使用这些设备后的效能并不太理想,有的甚至在短期内设备就开始出现故障。一位设备操作技工如是抱怨,“我们工厂那些设备,天天坏,坏了就报修,维修真没少花钱,老板也不想想怎么维护保养!”正因为我们的生产现场管理对于设备的严重疏漏,设备才会经常出现“症状”!01 . 差在哪里?差在对现代管理的理解,差在管理制度的落实,差在用落后的观念去使用最先进的设备。现代班组的生产,越来越离不开各种加工、辅助设备,没有稳定运行的设备,就不会有班组正常的生存基础。反观我们的身边,设备却在频频违背我们的心愿,故障频发,能源中断,油路泄漏,备件不良,功能丧失等等这些设备导致的问题,时时干扰着正常工作进行,生产现场组织活动因此总处于中断状态。久而久之,班组长从组织生产的“战斗精英”,变成了组织抢修,汇报的“救火精英”。同样,面对设备故障频发,设备管理部门和专业维修人员疲于应付,工作东奔西杀,到处救火,可依然摆脱不了被一线人员抱怨的厄运,最终,导致一线班长和设备维修人员同时心力交瘁,无可奈何。02 . 如何实现零缺陷?有人可能要问,按照零故障观点,设备岂不可以永久地使用下去了吗,这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。所谓自然老化就是虽然使用方法正确,但随着时间的推移,设备发生了物理和化学的变...
2023 - 04 - 03
前言随着国内制造企业实力的提升,很多工厂开始大举购买更好的设备进行生产。然而,有些工厂使用这些设备后的效能并不太理想,有的甚至在短期内设备就开始出现故障。一位设备操作技工总是抱怨,“我们工厂那些设备,天天坏,坏了就报修,维修真没少花钱,老板也不想想怎么维护保养!”正因为我们的生产现场管理对于设备的严重疏漏,设备才会经常出现“症状”!一流的工厂时时维护设备,三流的工厂天天维修设备,一字之差,效能却相差数倍。一 差在哪里?差在对现代管理的理解,差在管理制度的落实,差在用落后的观念去使用最先进的设备。现代班组的生产,越来越离不开各种加工、辅助设备,没有稳定运行的设备,就不会有班组正常的生存基础。反观我们的身边,设备却在频频违背我们的心愿,故障频发,能源中断,油路泄漏,备件不良,功能丧失等等这些设备导致的问题,时时干扰着正常工作进行,生产现场组织活动因此总处于中断状态。久而久之,班组长从组织生产的“战斗精英”,变成了组织抢修,汇报的“救火精英”。 同样,面对设备故障频发,设备管理部门和专业维修人员疲于应付,工作东奔西杀,到处救火,可依然摆脱不了被一线人员抱怨的厄运,最终,导致一线班长和设备维修人员同时心力交瘁,无可奈何。二如何实现零故障?有人可能要问,按照零故障观点,设备岂不可以永久地使用下去了吗,这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。 所谓自然...
2023 - 03 - 31
在工厂内,我们常见的一些生产现象:1、前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。2、工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。3、生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。4、生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。5、紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。6、生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。7、材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难。8、无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器。9交货经常迟延,影响公司信誉。产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑,没有一定的标准来规范产品销售,销售计划与生产计划,生产计划与物料计划,生产计划与生产派工工作,而往深层次来讲,问题出在生产运作过程本身,生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能,而变成了生产部门的附属单位,这是出现以上乱象的根源,因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度,规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键,那么怎样才能解决以上乱象呢?01 . 规范生产管理制度很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统,生产指挥中心管控力度不够,随意性强,随着企业规模的日益庞大,会更加混乱,甚至形成恶习性循环...
2023 - 03 - 31
世界的上的人,其实只分为三种:做事的人、做式的人、做局的人。这三种人,组建起了一个庞大的社会体系。01、先看做事的人。把一件事情最好是一个人的基本能力,它遵循的是“事道”,讲究的是“技术”。这是社会上最多的人,他们往往是工薪阶层、自由职业者、零工、兼职人员等等,他们依靠出卖劳动力和技能生存,比如司机、农民、会计、律师、工人、医生、老师,首先需要自己拥有某项技能,当然越厉害越好,然后乘以自己投入的时间,这就是自己可以获得的财富。他们往往需要找到一家能够发挥自己特长的公司或平台,然后将自己特长发挥出来,但是对于普通人来说,我们的时间、体力都是相差无几的,没有人一天有25个小时,所以大家只能不断提升自己的技能水平和熟练水平。但是,这种性质的人有一种方式可以变的强大,那就是:成名。比如同样是靠演戏赚钱,明星和群众演员的报酬就是天壤之别;同样是靠设计赚钱,有名的设计师身价远远高于普通设计师,同样是靠帮别人打官司赚钱,大律师身价远远高于普通律师;同样是靠治病赚钱,名医就是要花大钱才能请到。所以,“做事”的人在初级阶段靠“技术”,到了一定程度是靠“名声”,但成名靠的是运气和机遇,它并不只是技能高超到某种程度的结果,这是他们最纠结的事。02、再看“做式”的人。这种人往往并不在意一件事如何做好,他们考虑的是设计出一个什么样的“模式”,能让那些喜欢做事的人更好的去做事,它遵循的是“世道”。我们要记住:...
2023 - 03 - 31
一个人的聪明才智是无限的,但是,一个人的精力却是有限的。会带人,你的工作才轻松。在组织或部门之中,团队合作精神尤为重要。作为一个领导者,需要具备很好的凝聚能力,把大多数组员各方面的特性调动起来,同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。带人,这是一门艺术。本文总结来自路易斯•卡夫曼所著的《不懂带人,你就自己干到死》关于如何带人的理念原则和步骤方法,一定会对身为管理者的你有所帮助。1个理念,4个原则,7个步骤,带好你的团队1 个理念培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题!4 个原则员工的方法可以解决问题,哪怕是很笨的方法,也不要干预!不为问题找责任,鼓励员工多谈哪个方法更有效!一个方法走不通,引导员工找其他方法!发现一个方法有效,那就把它教给你的下属;下属有好的方法,记得要学习!7 个步骤创建舒服的工作环境,让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办法。帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效。调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标。赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美。让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办法。引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”。10 条建议创建强大的工作关系!强大的工作关系是合作与变革的发动机。创建强大的工作关系的良方...
2023 - 03 - 30
推动精益生产管理文化在企业管理中落地生根,要关键确保以下几点:1:加大宣传力度。要提高对精益生产管理文化的全体成员贯彻执行,使诸多员工掌握精益生产管理基本概念,逐步推进对精益化管理的掌握和掌握,造成精益生产管理意识。2:做好管理制度保证。用管理制度保证精益生产管理既定目标完满促进,提升对精益化管理的执行力。3:做好总结提炼。从精益化管理的社会实践活动中总结提炼工作经历,不断融入、完善精益生产管理文化创意。4:做好激励主导性。要以适当的激励防范措施保持员工对精益生产管理改善的自觉性,提升员工塑造精益生产管理文化创意的自觉性。精益生产管理文化创意要有其人性化,有人性化才有魅力。在锲而不舍数据统计文化创意、改善文化创意等联动性要求的一块儿,要在显出企业特点上狠下功夫,寻找精益生产管理文化创意与企业实际的契合点。从企业独特的环境要素和内部规范前往,在企业文化理念提炼、经营思想梳理、社会实践活动方式和视觉体验上体现出与众不同的人性化和特性,造成既具有时代特色又别具匠心风采的精益生产管理文化创意。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 03 - 30
什么是精益生产方式?企业实施精益生产方式能达到什么效果?根据我们了解到精益生产方式的定义以及企业实施精益生产管理降低生产成本提高生产效率“零浪费”的效果。精益生产'零浪费”具体表现在以下七个方面,目标细述为:1、“零”转产工时浪费(Products·多品种混流生产)将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。2、“零”库存(Inventory·消减库存)将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。3、“零”浪费(Cost·全面成本控制)消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。4、“零”不良(Quality·高品质)不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它,追求零不良。5、“零”故障(Maintenance·提高运转率)消除机械设备的故障停机,实现零故障。6、“零”停滞(Delivery·快速反应、短交期)最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞,实现“零”停滞。7、“零”灾害(Safety·安全第一)本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 03 - 29
作为最基层的单位,最核心的工作依然是管理。做好了管理,也就做好了班组的工作。所以,管理知识和方法对于班组长而言非常重要。班组管理的内容复杂,如何才能把千头万绪、各个细节都做到位,需要事先进行一定的整理和规划。按照时间顺序班组管理的主要内容包括:班前一般来讲,班组长最少要在规定上班时间之前15分钟到达现场,进行现场观察和工作交接,主要从QCD:Q(品质)、C(成本)、D(交货期)和4M1E:即人(Man)、材料(Material)、机械(Machine)、方法(Method)和环境(Environment)等角度了解上一个班现场的状况,以形成对本班工作的初步计划。班中这一时段集中了班组管理的最主要内容,要对现场现物,落实跟踪,要确认质量,管理进度,发现变化并及时应对,同时推动作业改善,即实施现场控制。班中管理时,班组长应该注意以下几点:班前会:通常上班开始,要对全体成员进行5~10分钟的班前会,以确认人员出勤情况,总结头一天工作,布置当天工作及人员调配,进行工作指导和人员教育。生产确认:员工各就各位开始工作,班组长则进入下一个工作程序,对生产安排的落实情况进行现场确认和检查,主要包括:(1)生产的产品型号是否正确;(2)相关人员对当班的生产数量是否清楚;(3)现场的材料是否到位;(4)设备是否正常;(5)工艺条件和作业标准是否得到遵守。现场巡检:班组成员进入到正常的生产状态后,班组长...
2023 - 03 - 29
但凡是搞工厂生产管理,想要切实提高产品质量,无一不能从人、机、料、法、环五大因素中找出原因并解决。本文希望家具企业能在管理上有些思考和借鉴,毕竟这将是企业未来的竞争力。人:指制造产品的人员;机:指制造产品所用的设备;料:指制造产品所使用的原材料;法:指制造产品所使用的方法;环:指产品制造过程中所处的环境。这五大要素论中,人是处于中心位置和驾驶地位的,就像行驶的汽车一样,汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素,驾驶员这个“人”的要素才是主要的。没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好,并且周围环境也适合生产,但这个工厂没有员工的话,那他还是没法进行生产。 “人”的分析:▶技能问题?▶制度是否影响人的工作?▶是选人的问题吗?▶是培训不够吗?▶是技能不对口吗?▶是人员对公司心猿意马吗?▶有责任人吗?▶人会操作机器?人适应环境吗?人明白方法吗?人认识料吗?说到人,就不能不提福利待遇,企业福利主要由工资,培训、休假制度以及其他这四大块构成,人对于产品而言是第一责任人,人员越稳定对于产品的稳定性起到至关重要的作用。“机”的分析:▶选型对吗?▶保养问题吗?▶给机器的配套对应吗?▶机器的操作方法对吗?机器放的环境适应吗?工厂接到订单,要对订单进行评估,用什么样的机器最好,包括机械备件的购置,平常的保养等。有些工厂会买一些特别...
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