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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2023 - 04 - 14
据估计,65%的员工辞职是因为自己的领导。我们常说员工辞掉工作或“炒掉”公司,但其实他们炒掉的是领导。“公司”不会做不利于他们的事情,而“人”会。也有时候是同事的问题导致他们辞职,但是,他们的直接上级通常才是真正促使他们离开的人。很多领导能给员工留下不错的第一印象,这也让开始新工作的员工更加乐观,他们希望顺利开展新工作。但是时间一长,员工会透过领导伪装出来的假象,看清他们的真面目。如果老板是个混蛋,员工迟早都会发现。那么,员工会因为哪类人辞职呢?通常有以下4类:—1—轻视他们的人谁都喜欢听好听的话,得到别人的赞美。但是,很多人在工作中不但得不到赞赏和认可,反而会被轻视。如果领导盛气凌人,轻视甚至侮辱员工,就会给职场上人际关系,包括工作关系,带来灾难性后果。英裔加拿大作家马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在《决断两秒间》(Blink)一书中写道,人际关系专家约翰·高特曼(John Gottman)能够通过夫妻双方的谈话准确预测出他们婚姻的美满程度。他用什么指标来判断婚姻会出现裂痕呢?侮辱。如果夫妻一方总是侮辱另一方,婚姻注定会破裂。我们不可能提升我们所轻视的人的价值!如果心中没有尊重,我们就不会尊重别人。为什么?因为人的内心想法必然会表现在行为上。据我观察,领导一旦轻视下属,就会操纵他们、物化他们,甚至不把他们当成人看。领导这样做是绝对不合适...
2023 - 04 - 13
班组是企业的细胞,也是企业的基础,离开班组,专业化管理就是空中楼阁。而作为班组最重要的成员,班组长在班组工作中的作用十分关键。因此,班组长做好班组专业化的工作具有非常重要的意义。班组长要做好班组的专业化工作,必须做到“三会”,即会说、会写、会做。第一会:会说班组长在管理理班组内部工作时一定要会说,其体表现在:  1. 开班组会议时会说。在班组会上,班组长要言简意赅、切中要害。这需要班组长在会前做好充分的准备,如就会议内容与班组员工交流要点,或在工作薄上记下会上讲话要点。此外,班组长还要训练自己讲话的技能,学习点式讲话,即说要点。因为一般班组的议比较短,需要安排的具体工作很多。所以,班组长讲话必须有条理,突出重点。   2. 与班组成员沟通时会说。班组长在与员工进行交流、沟通时,尤其是员工犯了某种错误时,不要直截了当,而要找一个好的切人点,这样双方交流起来会比较自然,气氛也不会尴尬。在交流中,班组长要以情动人、以诚相见,这样员工才愿惫说出自己的真心话;还要注意引导员工,用询问的方式引出员工的想法,了解其立场、需求、愿望,这样可以有效引导谈话,营造比较自然的谈话氛围。班组长还要注意倾听,给员工展示自我、成就自我的机会,使员工产生一种满足感,其配合意识和参与意识就会被调动起来。在沟通时,班组长要注意沟通方式因人而异。特别是现在一些年轻的员...
2023 - 04 - 13
经常在微信群里看到一些质量经理在抱怨民企不规范,质量难做,想要去外企,因为那里顺风顺水。我作为一个老板想说几句。1.你说一出质量问题,我第一个骂的就是你,你是背锅侠:我想告诉你,市场份额下滑了,我第一个骂的是销售的老大,而不骂你质量经理;新项目延期了,我骂的是研发老大,而不骂你质量经理;生产浪费多/效率低,我骂的是生产老大,不是你质量经理;采购的物料没及时搞回来,我骂的是采购老大,而不是你质量经理。你作为一个部门的头,就要背这个部门的KPI,没错吧,没有指标的老大还叫老大吗?2.你说我企业质量环境差:正因为环境差,我才请你来帮我管理质量啊,我不懂这个,才需要你出谋划策啊,如果我质量问题很少,那随便请个人来就行了。干嘛大费周折把您请来呢?请你来,就是让你运用你的先进管理经验帮我理顺质量管理啊。有问题不是好事吗?难道像外企那样,没几个问题,跟国企一样,混日子啊。3.你说质量是设计出来的,生产出来的,制造出来的:那我想问,如果质量都是其他所有部门的责任,那你质量部存在的价值在哪里?别的部门做好了,就是质量部的功劳?别的部门没做好,就是他们的失败?你到底告诉我,你质量部在中间发挥什么作用?我是大老粗,你拿出方案来,需要什么支持,你跟我说,证明一下你们质量部的功效好不好。4.你说ISO讲,领导作用排第一:我很重视质量啊,你到底告诉我我应该怎么重视质量,才能让你满意呢?每次你开会我站台?我帮你...
2023 - 04 - 13
01标杆考察,发现差距推行精益生产,意味着在企业里展开一场工作方式、思维习惯的变革,需要高层领导的决心、中层管理者理念意识的统一和基层员工不折不扣的执行。前期通过对标学习,发现与一流企业的差距,找到自身的改善点,并亲眼见证精益在成本控制、品质保证、效率提升、安全保障等方面为企业带来的好处,这样,才能调动所有员工的积极性和主动参与。02意识引导,培训先行精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用,充分发挥人的潜力,以持续改善来消除浪费。因此,在实施的第一步,应多进行全员的意识培训,培训对象应上至总经理、副总经理,下至作业员、搬运员,培训内容应包括'TPS'、“浪费的观念'、“拉动生产'、'5S'、'团队改善'、'全员设备管理'、“全面质量管理'。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。03成立项目领导和推行小组很多企业在实施精益生产的时候,都会建立一个精益生产组织,有的叫'精益生产委员会',有的叫'改善组织'。一般来说,总经理应是精益组织的负责人,有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人,组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管,要确立负责人的改善职责。实施精益生产应做好计划,包括系...
2023 - 04 - 12
何谓现场1.现场包含“现”与“场”两个因素。2.“现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性。3.“场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性。4.“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域。5.对于制造型企业来说,现场就是生产车间。走进现场1.现场的“三忙”现象:忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效。(瞎忙)盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高。迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量:分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)3.现场的功能:输出产品。4.现场管理的核心要素:4M1E人员(Man):数量,岗位,技能,资格等。机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准材料(Material):纳期,品质,成本方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准环境(Environment):5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律1.当问题(异常)发生时,要先去现场。2.检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。3.当场采取暂行处理措施。4.发掘真正的原因并将它排除。5.标准化以防止再次发生。生产活动的6条基本原则1.后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格,不制造不合格,不传递不...
2023 - 04 - 11
离职员工价值几何?对于离职员工,如果细心研究,你就会发现,他们是一笔宝贵的财富。当然,前提是你需要重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。为什么这样说呢?壹,离职员工“是块宝”1)“吃回头草的老马”效率大大高于新人离职员工同新员工相比,在投入工作后的第一个季度,据统计:这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。而且这些人对于原有公司的体制、文化、流程、人员都非常熟悉。能够快速回答岗位上发光发热,比起重新雇佣新人来讲,省心省力。根据人力资源杂志提供数据,“财富500强”企业通过积极返聘前任员工;平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态。而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。2) 对比新雇人员,招聘成本大大降低因为是返聘,从感情上讲,离职员工心理其实也很纠结。一般都会要求工资保持原样或者稍低于原有工资水平,也是可以接受的。对于HR来讲,如果从市场上招一个同样工龄、同样水平的人,所付出的招聘成本往往会更大。甚至还要担心试用期间,新人能否适应,存活率的问题。3)返聘的员工,往往忠诚度会很高因为是返聘,所以如果公司能够大度地接受,包容,员工会感觉到对他自身也是一种肯定。后期也会非常珍惜这个机会,未来的2-3年内,一般不会再出现离职的情况。相对于公司原有内部老员工,随时随地面临着外部市场各种诱惑,其实被第...
2023 - 04 - 11
智能制造加速推进,当前国内MES的现状是什么?智能制造建设需求迫切、企业MES系统需求旺盛;制造企业对MES的投资金额有所增加,并有向高投资金额区间偏移的趋势。答当前,企业对MES系统需求旺盛,但为了保障MES系统的高效实施,实现精益化管理,打造数字化工厂,在实施前企业仍要搞清楚为什么需要MES系统、MES有什么用、如何实施MES系统这3件事,下文将对这3点进行解析,一起来看!01为什么需要MES?ERP定位于企业计划,其管理的数据以周、天为时间周期,无法实时对现场执行进行有效管控。比如,ERP给执行层下达生产计划指令后,执行车间在生产过程中可能会发生与计划偏差的事项,如设备损坏、原料不合格等,它会根据车间的实际情况进行生产调整。但ERP不知道,所以它会继续按照原本的计划执行订单,时间久了,财务系统和工厂的实际情况就会出现非常大的偏差。这种情况下,制造执行系统MES恰好能填补这一空白。面对车间管理的以下典型需求,MES也能给出完善的解决手段:追溯产品的所有生产过程信息,如:原料供应商、操作机台、操作人员、经过的工序、生产时间日期和关键的工艺参数掌握影响生产潜能的最主要原因:设备故障、调度失误、材料供应不及时、工人培训不够、还是工艺指标不合格防止部件装配错误、产品生产流程错误、产品混装和货品交接错误掌握生产线上当前出现最多的5种产品缺陷、次品数量 对产品的质量检测数据自动进...
2023 - 04 - 10
“不撞南墙不回头”真正叫醒一个人不是道理,而是南墙   莫言曾说过:“能说服一个人的,从来不是道理,而是南墙;能点醒一个人的,从来不是说教,而是磨难。成年人只能筛选,不能教育,人教人,教不会,事教,一次就够。吃亏和吃饭一样,吃多了自然就会成长!”      有句话说“不撞南墙不回头”,真正叫醒一个人的,不是道理,而是南墙。你永远无法叫醒一个装睡的人,人都是痛醒的,不是被叫醒的。      语言,教诲并不能让一个人认清现实,只有自己亲身经历后才得以成长。任何的大彻大悟都不是劝出来的,而是自己一步一步,一个跟头又一个跟头摔出来的。都说没有深夜痛哭过的人不足以谈人生,的确,只有吃过亏,上过当,受过伤,才能真正认清现实。现实的磨难,远胜于说教。     如同杨绛先生说的:“世态人情,比明月清风更饶有滋味,可作书读,可当戏看”。把世态人情作书来读,自己学会了就更加能了解生活。看得多了,就看懂了,就知道自己以后该怎么走了。      往往我们都在用自己并不擅长并不喜欢的方式去成长。南墙可能不止撞过一次,每一次的失败都会让我们受伤,但只有经历过才能学会成长与坚强。所谓“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”就是这个意思吧!      ...
2023 - 04 - 10
目视化管理也叫可视化管理,是一种行之有效的科学管理手段,以公开化和视觉显示为特征,综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。在丰田汽车,它与看板KANBAN结合,成为丰田生产方式的重要组成部分。通过可视化消除生产管理的7大危害在生产现场,各种事物都是“无形的”,因此事情不会按计划进行,产量不会增加,利润不会出现,给客户带来麻烦,员工会离开等等。产生浪费和不均匀的问题。在生产管理中,我们可以通过从4M,QCDS,信息,日常管理,思考方向,总体和管理等七个方面促进可视化来解決这些问题本节说明了生产管理可视化的目的和作用。可视化的目的是实现“创造结果的管理”通过可视化突破对结果基点的管理。什么是基于结果的管理?在月初或年初进行计划将在月底或年未进行。它管理是否已达到目标值。注重此类计划和结果的以库存为导向的管理是基于结果的管理。例如,在结果基准点的管理中,当结果与实际有差异时,“规格是否有重大变化?”,“是否分配了新员工?”,“零件是否有很多?"。“只是一个猜测,通常,“可视化”是将“本月的缺陷数量是多少”和“生产结果是这样的”整齐地排列在图表和列表中,可以看到变化点。但是,这种风格是过去的管理方式。 目标是创造成果的管理整个月的业务活动对于将您在月初或年初制定的计划与结果联系起来很重要。通过掌握随时变化的业务活动的事实并在现场进行改进并判断其有效性,可以获得良...
2023 - 04 - 07
问对的问题,答对的答案!常常遇到这样的朋友向我提问:到底什么才是好领导?怎么做才会让员工觉得我是一个好领导?当然,遇到这样笼统的话题,我也是无法给出确切的令人满意的答复,但是我常常跟他们说,让员工觉得你是一个优秀的领导,还是有迹可循的。成为一个一流领导,或者说具有一流领导气质的人,有一个共同点:他们非常擅于提问。提问无疑是提高领导力的有力途径。正确的问题可以帮助企业领导预测变化,抓住机遇,带领其组织向新的方向迈进。但如何提问至关重要,提得好可以极大激励员工,提高其积极性,但提不好也可能演变为对抗或责备,将情绪从正面转向负面。擅于提问的第一步,就是不再问出一些蠢问题。那么,有哪些问题是领导者应极力避免的呢?在这里,老蒋给出最普遍的四个例子。这些问题往往会导致事与愿违,最终产生错误的导向。01   蠢问题1:这是谁的错?    在现实中,出现任何失败或问题时,通常都会出现诸多指责之辞,这个问题的目的就是寻找替罪羊。当领导们质疑到底是谁的错时,他们通常都在试图撇清自己的责任并转移指责。聪明的问法:我们怎么来通力合作才能加强我们的弱项?这样既指出了需要加强的弱势环节和领域,同时也避免了过多的指责。     02蠢问题2:问题出在哪儿?  企业领导们可能会发现自己常问此类问题:“哪儿做得不对?...
2023 - 04 - 07
1 . 工厂品质改善的核心在哪里?2 . 是在技术上,还是在设备上?当然不是,品质改善的核心是改变人。一切的生产质量问题,说白了都是人的问题!遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头,有这些念头都是人的习性所致,只要能够清除或控制这些习性,改善的效果就一定会好。所以动作都不难做,难的是不能做到以下几点:01. 员工动作的规范和优化很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。02. 进行横向控制,就是互相检查横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。03. 大面积排查问题,在点上解决问题通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。04. 要改变人就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决...
2023 - 04 - 07
认准一个目标,然后向前努力,是很多人认同的做法,在应对外部环境变化时,我们在把路走远的同时,更要把路走宽。保持积极心态►善于自我激励能面对挑战的人,多少都有点盲目乐观。他们遇到不顺心的事时,会告诉自己一切都会过去的,这没有什么大不了,他们相信自己可以改变目前的状态。坚定的乐观、不怀疑自己,这些品质会让他找到解决问题的力量。►怀揣“蘑菇心态”大多数人的成长要像蘑菇一样,在没有阳光照射的角落里,暗自成长。当我们的能力没有达到工作要求的游刃有余时,我们只有蛰伏,多做事、少提要求,用心学。沈从文说:“有些路看起来很近,走去却很远的,缺少耐心永远走不到头。”►保持一颗平常心心理学把平常心定义为:对自己做任何事的成功和失败的概率有准确的预测。既积极主动,要尽力而为,又顺其自然,不苛求事事完美。梦想高远,同时保持平常心,成功时不忘乎所以、失败时不自怨自艾,一步一个脚印地走,才会有不平常的成绩。格局越大,道路越宽我们常说,某人的格局,其实说的是他为人处世的眼光、见识、气度与胸怀。“合抱之木生于毫末,九层之台起于累土。”一个人的格局里,藏着他读过的书、走过的路、见过的人。吞得下委屈,才喂得大格局。放大格局最好的方法,就是多读书、长见识,在自己纠结、计较的时候多一份自警、自醒。学会思维转弯看过这样一个故事。有几个人乘船出海钓鱼,返航的时候意外迷失了航行的方向。这时候大家都陷入混乱中,天上一颗星星都没有...
2023 - 04 - 06
时至今日,流程这个概念无论是在理论层面还是实践层面,都已为大家所熟知。可是,真正搞明白流程概念的企业还不算多,流程在实践中的作用还远未发挥出来。这个现象很值得管理者思考,流程引入我国也有几十年了。为什么你总在谈流程,却又做不好流程?01━流程管理存在的8个误区误区1:流程和制度混淆常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么?制度是什么?打一个通俗易懂的比方,制度就好比是交通规则,流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。误区2:认为流程管理就是找人管流程流程管理强调让流程来约束人的行为,让人的行为不偏不倚,不多不少,刚好满足流程的需求,而流程产出刚好满足客户的需求,这种刚好就是流程管理的真谛,而不是让人去约束流程。约束人的行为,约束绩效的方向,这就是流程管理的真实含义。误区3:流程设计与实际不符,缺乏合理性一个合适的流程,是需要对公司的业务或管理相当熟悉的专业人员才能设计出来,辅之以配套的说明、表单等,同时需要大力的宣贯、运行和优化。而一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位,这就使得设计出来的流程具有理想化或者说闭门造车之痕迹,与管理、业务操作相脱节,应用的人员自然而然地拒绝采用或自行其是了。更有的公司,看到其他公司的管理很好,制度完善、流程顺畅,就借用或直接拿来的,不去考虑抄袭而来的流程是否适合自己的企业特性、文化基因、管理...
2023 - 04 - 06
怎么做怎么做质量管控才能有效,质量部门有哪些工作要做?质量部门是服务部门,是负增值部门,也是在公司里处于相对比较尴尬的部门。当产品质量不理想时,质量部的责任首当其冲;当产品质量相对稳定时,它又像是可有可无的花瓶,所以现在的有些企业的质量部门仍旧是可有可无的部门。有些企业的质量部门是其它部门兼管,有些是某一个领导兼管,发与不发货、原材料接收与否、制程中出现不良时是否停线等等质量事件,也就由某领导手一挥,桌一拍,做下了决定,这样的质量管控基本上是没管控。只有所有管理者足够重视质量,全员参与管控质量,才能做出让顾客满意的产品。01基础质量检验和客户服务1. 制定行业认可且正确的产品规范,需制定的有各测量、试验设备操作规程、普通产品来料、制程、半成品、成品、出货检验规程;特殊产品的各项检验规程。2. 设立品质部,确认QC、QA人员,通过在岗在职培训考核、早会宣导等方法,要求质量人员对检验规范和标准的理解,能准确无误的判断,实行每半年一次培训并考试,合格方可继续胜任原工作岗位,每一季度一次现场考核,通过QC验证后的产品进行再确认,确认误检、误判、漏检机率,并将此结果纳入检验员的绩效考核。3. 要求QC人员能够对质量结果进行简单的分析和解释。当有QC汇报不良现象时,都会问对方:你认为是何种原因导致这种不良现象产生,并与对方进行必要的讨论和分析。4. 顾客服务专人对应处理顾客抱怨、投诉...
2023 - 04 - 06
管理观作为下属坚持对你严格要求的主管,说明他本身自律且具有成熟的经验,才是真正助你成长、使你强大的好领导!强大的公司都不会给下属安全感!因为再强大的人,在温顺的环境都会产生惰性,失去拼搏之心!这也是华为公司“奋斗者为本”的核心!凡是想方设法逼出员工能力、开发员工潜力的公司都会升腾不息,因为在不确定的环境下,要么有组织活力,要么成组织倦怠,前者变成狼,要后者被狼吃掉!最不给员工安全感的公司,其实给了真正的安全感,因为使其强大,就促使成长,也因此有了应对不确定未来的能力!作为管理者脾气好,看似好,但直言不讳,其实是“自私”表现,不想让下属变得强大,进而超越你!真的承担责任,就检查他,考核他,要求他,指正他,督促成长!如果你碍于情面,低目标、低要求、低标准,就养了一群小绵羊、老油条、小白兔,这是作为管理者(尤其领导)最大的不负责任,从长远看也是莫大失败!结果只会助长任性、嫉妒和懒惰!让小伙伴因你而成长,拥有相对正确的职业观和完善的品行;让下属不断成长,这才是职场上司最大的爱!本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 04 - 04
很多班组长认为,新员工入职有公司和部门的培训了,班组就不用培训,其实这是不够的。员工因为企业进来,因为上级离开。我觉得这句话说的很对。要想留住新员工,需要在入职后的两周内让其融入班组团队,让他觉得他的班组长是接纳他的,是能让他在这里学得到东西,能带着他获得更高的报酬,那么他也愿意跟随这个上级,愿意与身边的同事共事,那么基本就能稳定下来了。一个员工愿意在一个地方留下来,是因为和那里的人建立了和谐的关系,有了依恋后就不会轻易的离开,这就是所谓的归属感。今天我们来说说培训的事,新员工培训是件非常重要,但不紧急的事情。但如长期忽视,许多工作却会因员工培训不到位,变得紧急、忙乱起来。如,赶订单时,没有人手;如,品质事故频发;如,岗位缺员无人顶岗等等。公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责,培训做到位,比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。班组是组织的最小管理细胞,每个员工都是通过班组来感受团队的,很多时候,在员工心里班组是怎样,企业就是怎样的。一、新员工如何快速融入班组团队1、了解TA的情况——沟通聊天,表达友好和接纳。与新员工第一次见面时,不要太吝啬时间,应花多几分钟他们聊聊家常,融洽气氛,表达友好,使新员工快速去除紧张感和陌生感。2、介绍本部门情况a、生产流程、工艺要求、设备仪器;b、关键人员(有一些什么样的人,我是什么样...
2023 - 04 - 04
1.马太效应:要保持优势必须做大马太效应,名字来自圣经《新约·马太福音》一则寓言:“凡有的,还要加倍给他叫他多余;没有的,连他所有的也要夺过来”。马太效应指强者愈强、弱者愈弱的现象,被广泛应用于社会心理学、教育等领域。马太效应说明了大企业在市场中的绝对优势,企业要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候,即使投资回报率相同,你也能轻易收获比弱小的同行更大价值和收益。  市场上几乎所有领域中,能始终保持优势的,基本都是那些大企业。而若企业没能迅速在某个领域做大做强,那么就要考虑是否需要寻找新的发展领域,以获得较好的回2.奥卡姆剃刀定律:解决根本问题复杂容易使人迷失,只有简单化后才利于人们理解和操作。奥卡姆剃刀定律的内涵就是:如无必要,勿增实体。它指出许多东西其实是有害无益的,很多时候,人们会被这些麻烦压垮。我们要做的就是化繁为简,将复杂的事物变简单。在企业管理中,奥卡姆剃刀定律告诉我们,在处理事情时,要把握事情的主要本质,把握主流,解决最根本的问题。尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。从这个意义上讲,管理之道就是简化之道,简化才意味着对事务真正的掌控。3.不值得定律:做值得做的事不值得定律是管理学中的经典定律。它揭示了人类共有的一种心理反应:对自认为不值得做的事,往往会冷嘲热讽,采取敷衍了事的态度,致使渴望成功...
2023 - 04 - 04
导读:从大量的企业案例可以清楚地知道,管理并没有那么神秘,很多成功企业的管理经验,用六个字就可以概括:反复抓,抓反复。是的,管理就是这么简单。作为企业的一名管理者,我们都清楚,当今有那么多的管理新概念、新理论、新方法、新工具,无时不在地游荡在我们的职场周围,它会通过各种信息渠道进入我们视野,给我们带来的不是兴奋,而是诚惶诚恐。是的,诚惶诚恐!为什么?因为我们在担心,我们自己是不是要被这个时代所淘汰!其实,这个担心是多余的,因为从大量的企业案例可以清楚地知道,管理并没有那么神秘,很多成功企业的管理经验,用六个字就可以概括:反复抓,抓反复。是的,管理就是这么简单。01为什么要“反复抓”在一个具备一定规模、业务相对稳定、制度比较健全的企业里,我们都有这样的体会,对于一些重要的工作,必须进行反复的强调,不仅要讲清工作的目的和意义,还要交代做好工作的方式和方法,才能在执行中不走样。反复抓,还有一个逐步细化、不断递进的意思,通过反复抓,使有些工作逐步从低级向高级迈进,从小范围向大范围扩展,从低水平向高水平提升。实践也证明:• 只有反复抓,企业的各项制度才能得到执行,各项工作事项才能落实;• 只有反复抓,才能改变员工的不良习惯,提高大家的职业素养,进而提升员工队伍的职业化能力;• 只有反复抓,才能让规定的流程得以固化,并逐步得到优化;• 只有反复抓,才能让好的风气逐渐形成,才能打造公司良好的企业...
2023 - 04 - 03
随着国内制造企业实力的提升,很多工厂开始大举购买更好的设备进行生产。然而,有些工厂使用这些设备后的效能并不太理想,有的甚至在短期内设备就开始出现故障。一位设备操作技工如是抱怨,“我们工厂那些设备,天天坏,坏了就报修,维修真没少花钱,老板也不想想怎么维护保养!”正因为我们的生产现场管理对于设备的严重疏漏,设备才会经常出现“症状”!01 . 差在哪里?差在对现代管理的理解,差在管理制度的落实,差在用落后的观念去使用最先进的设备。现代班组的生产,越来越离不开各种加工、辅助设备,没有稳定运行的设备,就不会有班组正常的生存基础。反观我们的身边,设备却在频频违背我们的心愿,故障频发,能源中断,油路泄漏,备件不良,功能丧失等等这些设备导致的问题,时时干扰着正常工作进行,生产现场组织活动因此总处于中断状态。久而久之,班组长从组织生产的“战斗精英”,变成了组织抢修,汇报的“救火精英”。同样,面对设备故障频发,设备管理部门和专业维修人员疲于应付,工作东奔西杀,到处救火,可依然摆脱不了被一线人员抱怨的厄运,最终,导致一线班长和设备维修人员同时心力交瘁,无可奈何。02 . 如何实现零缺陷?有人可能要问,按照零故障观点,设备岂不可以永久地使用下去了吗,这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。所谓自然老化就是虽然使用方法正确,但随着时间的推移,设备发生了物理和化学的变...
2023 - 04 - 03
前言随着国内制造企业实力的提升,很多工厂开始大举购买更好的设备进行生产。然而,有些工厂使用这些设备后的效能并不太理想,有的甚至在短期内设备就开始出现故障。一位设备操作技工总是抱怨,“我们工厂那些设备,天天坏,坏了就报修,维修真没少花钱,老板也不想想怎么维护保养!”正因为我们的生产现场管理对于设备的严重疏漏,设备才会经常出现“症状”!一流的工厂时时维护设备,三流的工厂天天维修设备,一字之差,效能却相差数倍。一 差在哪里?差在对现代管理的理解,差在管理制度的落实,差在用落后的观念去使用最先进的设备。现代班组的生产,越来越离不开各种加工、辅助设备,没有稳定运行的设备,就不会有班组正常的生存基础。反观我们的身边,设备却在频频违背我们的心愿,故障频发,能源中断,油路泄漏,备件不良,功能丧失等等这些设备导致的问题,时时干扰着正常工作进行,生产现场组织活动因此总处于中断状态。久而久之,班组长从组织生产的“战斗精英”,变成了组织抢修,汇报的“救火精英”。 同样,面对设备故障频发,设备管理部门和专业维修人员疲于应付,工作东奔西杀,到处救火,可依然摆脱不了被一线人员抱怨的厄运,最终,导致一线班长和设备维修人员同时心力交瘁,无可奈何。二如何实现零故障?有人可能要问,按照零故障观点,设备岂不可以永久地使用下去了吗,这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。 所谓自然...
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