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企业管理故事：沙漠里的商队
2023 - 05 - 05
沙漠里的商队从前有两个商队准备出门经商，但因人数众多，为了避免秩序混乱，两队的领队就商议分组出发。其中一位很有智慧的领队说：“既然要分组出发，我让你先选择。”另一位领队心想：如果先出发，运送货物的骆驼只便可以先吃到一路上的青草。而且到达目的地后，就可以先做生意，便决定选择先走。第二队的人感到很不满，觉得好处都被第一队的人占尽了。那位有智慧的领队却对同伴们说：“没错！先出发的队伍，可以让骆驼只先吃到青草。不过，草被吃第二队的人感到很不满，觉得好处都被第一队的人占尽了。那位有智慧的领队却对同伴们说：“没错！先出发的队伍，可以让骆驼只先吃到青草。不过，草被吃过之后，还会长出鲜嫩的新草；我们慢一点再出发，骆驼只吃到鲜嫩的新草不也很好吗；其次，虽然失去了先做生意的机会，但我们却可以借鉴他们做生意的经验。”传说在沙漠地区，有很多专门吃人肉、喝人血的夜叉恶鬼。当第一批商队来到时，夜叉的首领立即叫夜叉们各拿一朵青翠的莲花，然后将身体淋湿，化身人形前去引诱商队走入缺水缺粮的地方。当那些夜叉出现时，第一批商队的领队看他们手上拿着莲花，身上又湿湿的，就问他们从何处来？夜叉回说是由南边而来。领队再问：“请问南边是不是有水？”夜叉回答：”那儿不只有清澈的泉水，还时常下雨呢！”那位领队听了很高兴，就告诉队员们说：”距离此地不远处，时常下雨又有流泉，我们何必如此辛苦地载水同行呢？各位可以把水倒掉，这样行走比较轻...
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跨部门沟通，如何说服别人跟我一起干？
2023 - 05 - 05
企业管理过去是沟通， 现在是沟通， 未来还是沟通。——日本“经营之神”松下幸之助沟通是职场工作的重要组成部分，每个人在工作中都不是形单影只的个体，一项工作往往需要多部门配合，然而部门间的配合工作并不容易，跨部门沟通难题时有发生。沟通是职场工作的重要组成部分，每个人在工作中都不是形单影只的个体，一项工作往往需要多部门配合，然而部门间的配合工作并不容易，跨部门沟通难题时有发生。01跨部门沟通易出现的问题问题一：大家各持己见，争论不休不理解对方的思路为何如此惊奇，奇怪对方为什么不按照自己专业的想法走，感觉对方顽固不化，没办法沟通。问题二：问题上升到人身攻击辛苦准备的方案被PASS掉了，辛苦想的建议被对方反驳，觉得对方就是在针对自己，故意让自己难堪，拖延整个进程。问题三：欣赏不来对方的审美或想法因对方和自己的理念不同、审美不同而对对方的东西嗤之以鼻，带着情绪与对方沟通，结果越说越气。问题四：愤怒情绪上头，对话变埋怨一言不合就开怼，情绪的焰火一下被点燃，埋怨对方不配合，愤怒的情绪让对话终结，让同事之间的情感逐渐消散。跨部门沟通是专业化、流程化的工作分工产生的必然结果，只要人存在的地方就有江湖，沟通矛盾在职场中是很常见的事情。当我们了解自己或对方的认知盲点，知道沟通难的原因，便能通过行动让沟通更容易、更和谐。02为何出现跨部门沟通难？原因一：隔门如隔山，理解困难术业有专攻，每个部门都聚集着自己...
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看这家工厂的车间管理怎么做，这制度可以借鉴
2023 - 05 - 04
目的：规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。范围：金盾压力容器生产部各生产车间。内容：◆ ◆ ◆ ◆01 . 质量管理各车间应严格执行《程序文件》的规定，履行自己的职责、协调工作。对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。 严格划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。 ◆ ◆ ◆ ◆02 . 工艺管理严格贯彻执行工艺规程。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。对...
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丰富自己，成为自己，活出自己
2023 - 05 - 04
不要追一匹马，你用追马的时间去种草，待春暖花开时，能吸引一批骏马来供你选择。周国平说：“在人世间的一切责任中，最根本的责任就是真正成为你自己，活出你独特的个性和价值来。”01丰富大脑这个时代，没有终身职业，只有终身学习。越优秀的人，越懂得持续学习的重要性，在他们的人生字典里，别人眼中的中年危机从来就不存在。正如梁宁在《产品思维30讲》中提到的：“我们自己的人生也是迭代的产物。”从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。是的，学历代表过去，学习力才代表未来。拼到最后才发现，一定是那些能够持续学习的人才能一直笑到最后。这一定律，每个人都适用，只要坚持学习，都能在自己的赛道人生中越跑越远。02丰富见识格局大了，生活就顺了。人这一生，其实就是一个不断见天地、见众生、见自我的过程。“凡办大事，以识为主，以才为辅”，出自曾国藩家信。这里的“识”指见识，人做大事，见识占主导，直接决定事情的成败，然后才是能力。走出自己的方寸之地，丰富自己的见识，是我们必经的修行。当你见过高山的巍峨，沙漠的广阔，戈壁的浪漫，体会到天地的无垠，你就会变得谦卑。当你见识过不同国家民族的风土人情，你会发现，这世上有无数种生活，人生也可以有无数种选择。你开始不再拘泥于眼前的鸡毛蒜...
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身为班组长，员工抬杠，该怎么管？
2023 - 05 - 04
身为班组长，你是不是有以下的烦恼：为什么我说了那么多，这些员工还是爱理不理的样子？小黄的工作水平很不错，为什么就爱跟我抬杠呢？今天分享十种员工管理中的常见问题，希望对各位有所帮助。01老员工不服管首先你应清楚，既然公司相信你的能力，而赋予了你管理下属的权力。工作上你就要大胆管理，与员工多沟通。对于那些不服从上司(你)安排的员工，你要弄清楚，为什么她不服从你的安排，是你的一些做法令她不满意还是因为其他别的原因。02怎样让员工快乐的工作？作为班组长有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。因为只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才能快乐地工作。班组长应该调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可、多鼓励、少批评；学会关心下属，多与下属沟通交流；多表扬做得好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境。这样员工才会快乐地工作。03如何调动员工积极性？每日重复一成不变的工作必定是乏味的。作为班组长，可以经常组织些比赛，并给予适当奖励来提高员工之间的竞争氛围，调动员工的工作积极性。比如：知识问答比赛，组员间的评比。另外，利用班前会或班后会的机会，将制定好的目标告知所有同事，激发员工的工作积极性。04遇到员工情绪低落怎么办？当员工工作时出现情绪低落，与班组长管理处事的能力有很大关系。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的纠纷未能妥善处理等...
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一文看懂5M1E（人机料法环测）
2023 - 04 - 28
一、什么是5M1E？首先来了解一下什么是5M1E？a) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；b) 机器（Machine）：机器设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；d) 方法（Method）：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等；e) 测量（Measurement）：主要指测量时采取的方法是否标准、正确；f) 环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；由于这六个因素的英文第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。我们知道工序是产品形成的基本环节，工序质量是保障产品质量的基础，工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工序标准化就是要寻求5M1E的标准化。二、5M1E具体展开如何控制这六个因素形成标准化以达到稳定产品质量的目的呢？1、操作人员因素（人）人的分析：1）技能问题？2）制度是否影响人的工作？3）是选人的问题吗？4）是培训不够吗？5）是技能不对口吗？6）是人员对公司心猿意马吗？7）有责任人吗？8）人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？主要控制措施：（1）生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训...
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心念的力量：相信自己年轻，身体会真变年轻！
2023 - 04 - 28
你知道吗？人生中我们可以控制的部分——包括健康和快乐,其实程度远远超出我们的想象。01认为自己衰老    是被错误灌输的观念  人生来到了五六十岁，昔日不同时期的同学们纷纷组群，开始追忆往昔，甚至谈论退休生活，不少人俨然已经饱经沧桑。难道我们真的老了？事实是：实验证明，人只要相信自己年轻了，身体便会做出配合。最近读到哈佛大学的心理学家艾伦·朗格教授的一篇文章，题目叫做《专注力，是与岁月对抗的力量》。哈佛大学的心理学家朗格教授今年63岁，酷爱网球，年轻的时候，曾经因摔断了脚踝，医生说她再也不能打网球了，但现在她双腿健康,仍然在打网球。她集30年的研究与实践创造了“可能性心理学”。其研究假设是:我们不知道自己能做什么，或者能变成什么，一切皆有可能。而核心概念则是“专注力”。02 一个十分有趣的实验  朗格教授进行了她和学生搭建了一个“时空胶囊”，把这里布置得与20年前一模一样。然后邀请16位七八十岁的老人，8人一组,分成“实验组”和“控制组”，让他们在“时空胶囊”生活一个星期。七天里，老人们都沉浸在20年前的环境里，他们都被要求更加积极地生活，没有人帮助他们穿衣服或搀扶走路。唯一的区别是，实验组的老人言行举止，必须“活”在20年前，而控制组的老人是用怀旧的方式，谈论和回忆20年前发生的事情。实验的...
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“零库存”理念执行落地，需要从这些方面下手
2023 - 04 - 27
零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。“零库存”在很多仓储管理者眼中是“完美的存在”也是长期追求的目标。如何才能实现零库存管理，是摆在每一位理想主义者面前的问题。一、合理配送具体方式：(1)多批次，少批量；(2)集中库存向用户配送，形成规模优势，降低单位产品成本；(3)及时配送，通过物品在途运输和流通加工，减少库存。合理配送就是通过对整个物流配送体系实行统一的信息 管理和调度，按照采购方订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交采购方的- -种物流方式。例如企业将零部件暂时存放在企业立体库，然后由计算机进行配套，并将配置好的零部件直接送到生产线。企业在全国建有物流中心系统，无论在国内什么地方，企业都可以快速送货，实现快速配送。企业用及时配送来满足客户的要求，最终消灭库存的积压，实现零库存。二、轮动方式在对系统进行周密设计的前提下，使各个环节速率完全协调，从而从根本上消除了工位之间暂时停滞的一种零库存零储备形式。三、协作分包协作分包即美国的“SUB-CON”方式和日本的“下请”方式。这是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以实现若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零;同时主企...
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当改善＞维持，才是真正的现场管理！
2023 - 04 - 27
现场管理的范围实在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。简单地说：管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：当维持＞改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。　　 当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。　　 当改善＞维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。什么叫维持？维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。　　站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十...
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带团队2思想、5准则、9目标、10方法
2023 - 04 - 27
古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。越来越多的企业开始重视人性化管理。美国罗森布鲁斯旅游公司甚至将“员工第一，顾客第二”确定为企业宗旨，短短十余年时间便成为美国第一大旅游公司。那么，如何实施人性化管理，牢牢抓住员工的心呢？一个基点以人为本，面向人性管理，注重潜能开发。两个思想1.员工也是上帝。不能将员工当“奶牛”。视员工为上帝，员工才会视企业为家园。2.人之初，性本善。善恶是人性的两面，其表现是哪一面，取决于你如何管理。避免四个误区1.茫—迷茫。现象：无目标、无方向、无思想。应该通过学习开阔视野，把握方向。2.盲—眼瞎。现象：闭目塞听，自我封闭。应该多深入员工中间进行沟通和交流。3.忙—瞎忙。现象：事必躬亲，没有重点。应该学会授权和时间管理，把自己解放出来。4.莽—莽撞。现象：刚性管理，缺乏认同。应该多关注员工的心理、情感和需求。贯彻五位准则1.定位：每个人既要明确和摆正自己的位置又要努力发挥个人专长。2.到位：工作不是“做了”就代表有结果，而是“做好”、“做到位”。3.补位：一，别人缺位，要及时补位。二，要为别人的成功站台，而不是拆台。4.零位：领导者要把自己放在零位，而不是高位，这样才有号召力。5.换位：要站在对方的角度思考问题，学会包容和理解。坚持八个原则（四守四重）1.守...
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合格的管理者，每天必须要做这三件事
2023 - 04 - 26
“我们究竟什么时候才能做好所有这些工作呢？”这是我们经常从新上任的管理者那里听到的问题。在他们刚上任几周或几个月的时候，我们通常就告诉他们，成功的管理者应该关注三个关键的因素：建立信任感，建立团队，以及建立更广泛的人际网络但令人沮丧的是，他们中的大多数人很少能够在新的岗位上按时完成计划要做的事情。管理者常常把大部分的时间花在解决意想不到的问题上，为的是确保团队按时、按预算、按标准顺利完成工作。他们的很多时间都被日常工作占据，以至于绝望地感到自己正在失控。真正该干的事情总是被一拖再拖。事实上，上面所说的三大关键因素，对于一个人有效发挥领导作用和领导能力而言，具有实质性和根本性的影响。原因如下：      建立信任感成功的领导者从根本上来说就是具有影响他人的能力，而信任则是这种能力的基础。因为你无法影响任何不信任你的人。因此，管理者必须努力培养与其共事的每个人对他的信任感。他们需要通过展示信任的两个基本组成部分来做到这一点：能力和品格。 能力并不意味着要成为团队里的常驻专家；相反，它意味着对工作内容有足够完整的理解，以便对工作做出可靠的决策，并有勇气在成员知识、经验不足的地方提出问题。品格则意味着根据超越个人利益的价值观作出决定并采取行动，也就是真正关心工作，关心他们为之工作的客户（无论是内部客户还是外部客户），关心正在做工作的人。如果...
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为什么你的员工执行力总是那么差？看完你就知道了！
2023 - 04 - 26
有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠们都哑口无言了。我们总是计划地很美好，目标定得很具体，但落地执行，却一塌糊涂，最终只能是不了了之，黯然收场。没有执行力，再好的计划也只是纸上谈兵，都是扯淡！一、执行力差，会失去很多为什么曾经一起挤地铁，租房子的人，几年之后差距会特别明显？为什么大多数国企干不过私企？为什么很多企业不到五六年就倒闭了？很大一部分原因就是执行力不到位，混日子的人太多，而不管对企业还是个人来说，执行力差，都将是场灾难。领导安排一项工作，下面的人总是打折扣的完成，反正都是在这里混日子嘛，多一分钟舒服就是赚的。久而久之，就是企业的衰败，然后面临裁员，本以为能端一辈子的饭碗突然碎了一地，人到中年，这样的打击是残忍的。其实，我们大多数人之间的条件和资质都是差不多的。真正差距在哪，就是在行动上，耐力上，执行力上面。在《亮剑》里有这么个细节，李云龙和政委商量挑选会功夫的战士，搞一个特别小队出来。政委说，这主意不错，这事你尽快去办。李云龙桌子一拍，不用尽快，我现在就去办！这就是为什么李云龙带的部队有战斗力的原因，说干就干，从不拖泥带水，从上到下，都受这样的文化影响。二、执行力差的...
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一位老厂长的黄金方法论：管理—执行，流程—简化！（精辟）
2023 - 04 - 26
—1—如何执行“三讲四化”方法论三讲讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工。如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。十余年前，深圳市国资局做了一个规定，准备用三年时间，2008年、2009年、2010年，把深圳市所有的国营企业的员工，完全变成跟私有企业一摸一样，换句话说，三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。四化把复杂的问题过程简单化把简单的过程量化把量化的因素流程化把流程的因素框架化—2—如何执行——简化 量化 流程化流程要简化，把简单的过程量化，然后量化因素流程化。什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。我们做管理、做执行，就不应该这么做，...
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什么是库存周转率？实际运营当中如何提升库存周转率？
2023 - 04 - 25
存货周转率是企业一定时期主营业务成本与平均存货余额的比率。用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证出产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力存货周转率是企业营运能力解析的重要指标之一，在企业经营管理决策中被广泛地使用。存货周转率不仅可以用来衡量企业出产经营各环节中存货运营效率，而且还被用来评价企业的经营业绩，反映企业的绩效。存货周转率是对流动资产周转率的补充说明，通过存货周转率的计算与解析，可以测定企业一定时期内存货资产的周转速度，是反映企业购、产、销平衡效率的一种尺度。存货周转率越高，表明企业存货资产变现能力越强，存货及占用在存货上的资金周转速度越快。通常来说，企业的库存周转率如果太低，就会严重地影响企业的现金流及投资回报率，库存积压也会导致资金链的紧张。如果库存周转不起来，无疑将会对企业产生非常致命的影响。不同的行业，对库存周转率的“标准”要求不一样，但上述情况却是一致的。因此，我们要想方法提升库存周转率，具体可以从以下几个方面入手：01设法将库存控制在最低范围每个采购部门根据每月的销售计划，在保障正常销售的前提下(安全库存天数的货量)制定一个按照销额不同变化需求，进行采购商品的采购金额计划。 根据一定时期的销售量，制定一个合理的商品类别库存量，将商品的周转快慢分成A、B、C三类。A类商品的合理库存量在3—7...
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生产现场管理能做到这些，也是没谁了！
2023 - 04 - 25
现场管理是组织管理工作的重要组成部分，现场管理的水平在某种程度上可以直接体现出组织的核心竞争能力。01 . 何为现场现场包含“现”与“场”两个因素。“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。对于制造型企业来说，现场就是生产车间。02 . 走进现场1.现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）3.现场的功能：输出产品。4.现场管理的核心要素：4M1E人员（Man)：数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine)：检查，验收，保养，维护，校准材料（Material)：纳期，品质，成本方法（Method)：生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境03 . 现场管理的金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场。2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。3.当场采取暂行处理措施。4.发掘真正的原因并...
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现场管理1537模式
2023 - 04 - 25
导读：什么是现场管理？包括哪些内容？如何有序开展？对企业有哪些收益？这些问题的理解，可谓仁者见仁智者见智。现代管理学对现场管理的定义是：指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 管理专家在多年服务流程型企业过程中，结合企业实际需求，总结出简单实用的现场管理模式。 虽然现场管理只是“精益生产”系统中的一项管理工具。但专注推行也能使其收效显著，成果不仅体现在物流有序、定置规范、标识醒目等定性的变化，也体现在故障率降低、维修费用减少、资金盘活等定量的效益，现将模式简介如下：记住四个数字1-5-7-3！1个管理铁三角：制度、标准、机制制度是推进现场管理的纲领和基础，必须首先明确现场管理的目的、原则、组织机构、职责分工、检查考评办法等系统内容。 标准是衡量现场的尺度，必须结合本单位/车间的实际，在运行过程中不断优化、完善，而不是简单照搬照抄公司下发的文件。机制是要正确的引导员工的动机，使做得好的受表彰，做的差的受处罚，真正建立起尊重人才、尊重成果、尊重价值的管理氛围。5种活动五种活动：五种活动：OJT（现场教导）、OPL单点课、O...
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越迷茫时，越要好好经营自己
2023 - 04 - 24
面对人生路上的迷茫时期，有的人容易心态崩溃，路在脚下，却不知该如何走下去。其实，越是这个时候，我们越要好好经营人生。人生路漫漫，唯有不断精进，好好经营自己，才能在余生里活得璀璨光彩，收获硕果累累。01经营好自己的谈吐智者洞悉大道，理解无常，心存敬畏，所以，不抱怨别人，不怨天尤人；愚者以偏概全，固执己见，心有侥幸，故而，指责他人，埋怨命运。清朝期间，有一个人叫李达，靠种地卖菜为生。他的妻子总是唉声叹气，吃饭的时候，埋怨家境贫苦，饭菜寡淡。种田的时候，嫌弃风吹日晒，太过辛苦。卖菜的时候，抱怨生意难做，顾客挑剔。而且逢人就说：“我的命真是太苦了，丈夫没什么本事，儿子也不听话。”果不其然，他们家的菜总是卖不出去，生活很是贫苦。老话常说：“一言折尽平生福”。语言自带能量磁场，就像一块磁石，你说的所有的话，最后都会被吸引回来，成为现实。积极的语言，会带来财富好运；消极的语言，会招致灾祸霉运。所以说，经营好自己的言谈，出言和善，言语温和，才是一个人最大的智慧。02经营好自己的精神长相林肯说过， 一个人30岁以前的脸是父母决定的，但30岁以后的脸却是自己决定的。人的生理年龄无法改变，唯一能改变的是你的精神长相，一种可以抵抗岁月的美，气质是一棵长青树。读书，是生命的化妆。胸藏文墨虚若谷，腹有诗书气自华。读书的人，眼里有光，心有从容，灵魂有芬芳。闻过书香的你，又怎会惧怕岁月的无情，又怎会对镜嗟叹自己逝...
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一个高管的管理反思，不能更深刻
2023 - 04 - 24
01 . 罚款是没有用的对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。02 . 根本没有民主和刻薄的分别民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。03 . 人才就是那些不听话的人一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事...
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在工厂上班，这样的领导不能跟！ - 千万记住了！
2023 - 04 - 23
公司在适当的时候，需要整顿、清理负面的员工，是为了发展；但作为员工，同样需要注意跟对老板，否则，累死都得不到一点价值。甚至在有的工厂，你这块“金子”，也会被污染的一文不值。下面这些领导，坚决不能跟！1、高高在上，把员工当奴隶 。干活时拼命使唤员工，发工资时，心疼钱的老板。2、情绪化严重，心情好就给奖励，心情不好就惩罚员工。按个人喜恶对待员工的老板。3、 不愿花钱，就想让员工给出成绩，并且仅仅追求员工成绩，不重视员工成长与快乐的老板。4、不分青红皂白，随意给员工扣帽子的老板。5、朝令夕改，一天180个主意的老板。6、不懂放权，事事亲为的老板。7、不信任下属，在下属身边安插“眼线”。交代完工作，偷偷监视下属的老板。8、 只重视眼前利益，不重视长远发展的老板。9、表面说一套，背后做一套。当员工是傻X的老板。10、唯亲是用，让老婆、亲人干涉公司管理的老板。11、请员工吃饭，不让员工点菜，自己点菜的老板。12、打发乞丐一样，给员工分成太少，害怕员工收入过高的老板。13、没有品位，穿衣打扮总像民工的老板。14、自己花钱大方，对员工不肯多点福利的老板。15、对员工应该报销的费用，斤斤计较，甚至不肯报销的老板。16、只谈梦想、收入、价值等空话，不给员工方法与时间，更不给开支费用的老板。17、不懂得给企业换血，只会死抱着不出成绩的老员工不放，不愿意多点成本引进人才的老板。18、总...
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别让优秀员工心凉
2023 - 04 - 23
你是职场中的“快牛”还是“慢牛”呢？有句俗语叫“鞭打快牛”，讲的是这样一个寓言故事：一位农夫有一头水牛和一头黄牛。一位农夫有一头水牛和一头黄牛。农夫拉着两头牛犁田，他先给黄牛套上犁枷，但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走，折腾半天没犁了几路田。无奈之下，农夫换上水牛，水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走，但农夫还是不断地鞭打水牛。水牛很是不解，就停下来问：“主人，我已经尽心尽力地帮你拉犁了，怎么还老是打我？”农夫说：“黄牛不拉，只有你拉，不打得你跑快些，什么时候才能犁完田？少废话，快走！”说罢又是一鞭。多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的机会就越多，而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草，真不公平！最终，它挣脱犁枷跑了。在团队工作中，“鞭打快牛”的事，也是屡见不鲜。干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。“鞭打快牛”的悲剧，实质上是领导力不足的表现，主要体现在以下三个方面：1不追究“慢牛”为什么是“慢牛”在故事中，我...
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