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执行力源于责任心
2023 - 05 - 11
军事上有句话：三分战略，七分执行。道理很简单：执行能力强，排除万难，千方百计的实现战略目标。执行力弱，就会找借口，谈条件，错失良机，导致战略目标一塌糊涂。正因为，“成也执行，败也执行”。       如何提高执行力？提高工作执行力，有两个条件：一个是工作能力一个是责任心两者孰轻孰重，责任心胜于工作能力！执行力源于责任心，责任心决定执行力。要营造增强工作责任心的氛围，以责任心提高工作执行力。有责任心的人，工作不会找借口，不会挑肥拣瘦，不会推诿扯皮，而是发挥聪明才智，想办法打开思路，千方百计化解矛盾，解决问题。      其实工作意味着责任，有了责任心，时时刻刻把工作挂在心上，抓在手上，做到件件有落实，事事有回音；就会使我们把克服阻力、解决困难作为一种勇于担当的责任、推进工作的动力，高效完成任务，就会使我们不找借口，不患得患失，以最佳的精神状态投入工作，将自己的潜能充分发挥。      有一位管理学家曾说：“如果你能真正钉好一枚纽扣，这应该比你缝制出一件粗制滥造的衣服要更有价值”。      责任就是对职位的坚守，以责任之心提高执行力，这样...
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生产异常管理标准
2023 - 05 - 10
1、定义本标准所指的生产异常，是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常一般指下列异常：⑴、计划异常因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。⑵、物料异常因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致的异常。⑶、设备异常因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。⑷、品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。⑸、产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异常。⑹、水电异常因水、气、电等导致的异常。生产异常报告单内容发生生产异常，即有异常工时产生，时间在十分钟以上时，应填具《异常报告单》。其内容一般应包含以下项目：⑴、生产批号填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。⑵、生产产品填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。⑶、异常发生单位填具发生异常的制造单位名称。⑷、发生日期填具发生异常的日期。⑸、起讫时间填具发生异常的起始时间、结束时间。⑹、异常描述填具发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。⑺、停工人数、影响度、异常工时分别填具受异常影响而停工的人员数量，因异常而导致时间损失的影响度，并据此计算异常工时。⑻、临时对策由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。⑼、填表单位由异常发生的部门经办人员及主管签核。⑽、责任单位对策（根本对策）由责任单位填具对异常的处理对策。使用流程⑴、异...
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实现全面精益改善愿景需要哪几个步骤？
2023 - 05 - 10
1、全面精益改善的愿景是，在取得良好管理绩效的同时，将持续改善思想根植于企业文化中。卓越企业发展经验表明：“企业管理提升和全面改善文化建设是一个循序渐进和日积月累的过程。”2、这种愿景可以分以下三个阶段逐步实现：第一个阶段是革新意识，改变习惯，即通过引进创新现场管控模式，从效率和品质角度出发，彻底革新全体员工的工作习惯、问题意识、改善意识和参与态度。3、第二个阶段是挑战自我，改善绩效。即分步骤系统地导入创新经营与精益改善活动机制，促进员工广泛参与，提升员工改善能力，极大地改善企业经营管理绩效。4、第三个阶段是持续提升，成就标杆。积极营造改善氛围，在持续提升经营管理绩效的同时，培育企业能够持续获得竞争优势的全面改善文化。（即植入改善DNA）本文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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降本的三个错误做法，不利于企业发展
2023 - 05 - 10
把降本的目标和指标给到财务部门，稍微有点不公平，其实降本是全员的事。归纳总结一下，第一点就是，降本改善的主体错了。很多企业让财务部负责砍掉成本，说：哇~你这个部门是管钱的，那应该由你去砍掉成本！我们说这个是本末倒置，职能倒置。我经常讲的，财务部门确实是监督花钱的地方，但是我们说，他还真不知道哪个地方该花，哪个地方不该花，所以由他来砍掉成本，风险太大，所以降本的改善的主体我们搞错了。第二个，降本改善的方向其实很容易犯错误。大家留意一下，如果说让财务来降本会出现什么状况？一定是降预算，因为预算他控制的，所以我今年想改一套模具，他会说的，为什么要改？能不能不改？好！我今年培养的费用，我精益的费用可能要200万，他说的今年都这么紧张为什么要做？预算就给你砍掉，不要了！哎~你的部门这个精益改善办，改善部门5个人成本也不要了，你们解散！你会发现，他是从预算的角度去做精减，然后有一些战略性的支出，有一些影响到开源增效的支出，有一些影响到员工成长的支出等等的，包括研发和技术改良的这个支出，可能立马在预算的阶段就被砍掉了，这个是不利于企业的发展，所以我们说降本改善的方向千万不能错，它的重点一定是固定成本和隐性成本，这个不能错，这个错了以后就比较麻烦。第三个方面，我们说降本管理的办法机制错了。我们传统的做法是定目标做考核，甚至直接做成承包责任制。你成本保障多少，哎~我给你奖励，如果降的更多我给你更多的...
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什么是素养？如何提升员工素养？
2023 - 05 - 08
1、今天我们来说说6S管理中的素养。素养的含义是对于规定的事情，大家都按要求执行，以形成良好的工作习惯，以主动参与岗位改善为目标。培养员工素养的目的包括以下几个方面：（1）引导员工遵守规章制度；（2）让员工养成良好的工作习惯；（3）铸造团队精神。素养实战要点：坚持不懈地坚持既定标准，定期考评，对新员工进行培训。2、素养分为以下几个级别：第一级，做规定的事情；第二级：主动积极地工作；第三级：不断改进现有的工作；第四级：尊重别人（为他人着想，做好自己的工作，避免给下一道工序带来麻烦）。3、培养员工的素养包括以下几个步骤：（1）由大家来决定事项。为了满足客户的需求，由大家来讨论在现场有哪些事项必须遵守；研究这些事项的标准状态，确定如何遵守；将这些事项的遵守标准编入素养手册。4、（2）规定的事情要一目了然，任何人都能看明白。不是仔细读了以后才明白，而是一看就明白；要以短时间（比如10秒钟）内看明白为目标。5、（3）如果员工没有按规定做，管理者就应该立刻指出问题。当场指出问题；不需要客气，因为大家都在参与，只针对问题，不针对个人；就事论事，不要上纲上线，不要指责员工。管理者不要指责员工责任心差、缺乏质量意识和团队精神，而是应该问员工：“为什么不按标准执行？你觉得标准有什么问题？如果有问题，你建议如何改善？”6、（4）员工被指出问题，要马上采取行动，予以改正。员工不要找借口推卸责任，比如说：“...
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看聪明领导是如何带兵的！
2023 - 05 - 08
人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如研发时，我每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题;有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程;二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马...
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一个优秀的班组长要经过四座大山！
2023 - 05 - 08
优秀的班组长就要有“上天入地”的本领——自己要做得好、领导要看得上、兄弟姐妹们要服得管、事情要一天更比一天好。事再难，可也得有人做，如何做好，先要弄明白“难”在哪？如何做好一名优秀的班组长？班组长，既是企业执行力的基石，还是基石的修筑者。在企业员工里班组长是“最难”之人，而优秀的班组长就要有“上天入地”的本领——自己要做得好、领导要看得上、兄弟姐妹们要服得管、事情要一天更比一天好。事再难，可也得有人做，如何做好，先要弄明白“难”在哪？—1—一难，业务要入得地优秀的班组长需要有很强的业务能力，即岗位上的事情做好的能力。首先要具有岗位资质，要持证上岗，是岗位上比较能干的人；二要有解决突发事件的能力，在遇到突发事件时，班组长要能果断告诉员工怎么做；三要有对台帐、原始数据的汇总、分析能力，公司推行的SMS系统就强调了如何改善台帐，让台帐发挥作用，班组长要能够通过对原始数据的记录、积累、分析，发现问题，找出原因，然后再加以解决。班组长要做出有品质的事情，“入地”能力是关键。比方我们发现候机楼厕所卫生纸经常很难扯断，旅客上厕所用纸不方便，仔细一研究发现是装法错误，改进后方便多了。而班组长“入地”力也许就体现在这些细节的改进上。—2—二难，管理要上得天优秀班组长光自己做好是不够的，应该具备较为全面的管理能力，即要能懂得引导团队，把本班组人员的积极性发挥到最大，还要沉得下去拔得出来，这就是能“上天...
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班组长责任有多大？这些都是你的职责！
2023 - 05 - 06
班组长到底有哪些职责？还是有人傻傻搞不清，班组长到底是干啥的？请看以下11条职责：1．安排员工作业，完成所负责的生产任务2．指导员工车缝操作，确保品质3．组长监督质检员100%检查成品落货，监督和指导员工4．跟员工讲授车法和品质定位，并要定下工序检查上工序的质检范围和收货标准5．有计划培训员工技能，提升生产效率和员工收入，维护凝聚力，提高生产能力6．现场抽查，检查员工所生产的半成品是否符合要求，改善品质7．严格执行厂纪厂规，监督考勤，公平处理，维护整体利益8．每天查阅（生产管理板）上本组的订单安排，配合做好产前准备工作9．负责物料和成品交收10．每天进行日清工作（清返工，清品质，清日产量，清人员，清物料，清工具）11．关心爱护本部门所属员工班组长工作实务，了解一下一、1日常作业：每日例行工作上午：1．组员是否到齐2．开早会5-10分钟，主要简述今天工作内容、当天需达到的生产任务、是否有新工作调动。3．讲解昨天的生产量和所出现的不良品该如何解块，何时开转款产前会转款，转款调配和补位等等4．监督组员抹车台用碎布试车，直至大家都操作完毕，方可正式开始投产。下午：1．查看本组员工是否到齐，如有必要，开会10-15分钟，主要交代重点事项，（二天一次）上班时间日常作息1．发现组员作业出现大量积压或出现积压时，必须进行现场调整，如解决不了的事情找上司或者IE人员求助2．了解昨天产量，返工次品量，...
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仓库老员工离职，新人快速上手的培训原则
2023 - 05 - 06
作为劳动密集型行业，仓储的人员流动是比较频繁的。很多主管相信都有过这样的经历：很多新人刚培训完就离职，或是某位老员工突然离职，让新人难以接手。一般行业应对这种这种情况，最主要的是建立相应的工作手册，给予一定的培训，就可以较为简单的处理这种问题。但物流行业从业人员主要文化水平不高，性格方面忍耐力较差，可能难以接受上面的上手方式，更多的是靠老员工带领逐步的熟悉业务。但问题在于，仓库内的业务是很繁忙的，让老人带新人虽然效果不错，但效率比较低。所以，我们应当将培训流程进行精简，把必要的必须了解的内容加入到培训内容，其他一些细节可以让新人在后面的工作中慢慢体会。培训原则一 边说边练提升成效无数的心理学应用著作都告诉我们，对新知识理念最好的理解方式就是学习以后的刻意练习。在对新员工进行培训的时候，注意先将相应的情况交代给对方，然后给他一定的时间去进行练习。比如，先将库区的划分情况介绍给新人，给他一份相应的库位分区图，让他去逐步的理解和记忆，后面甚至可以出题进行考核，这样就会很好的让新员工很有效率的掌握库内的分区情况。培训原则二 树立流程大于一切的观念在物流行业中，仓储作业流程基本上是仓库管理的主要监控环节。一套标准化的仓库作业流程，有助于实现物流企业的服务质量，提升工作效率，降低运作成本。严格按照标准流程还能够有效的降低作业错误率，有效避免错发漏发问题的发生。因此，在培训初...
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生产班组的“不”字管理原则
2023 - 05 - 06
01不接收上道工序的不合格品本工序坚决不制造不合格品不向下道工序流出不合格品02不违反现场操作规程的具体要求不违反现场劳动纪律的具体要求不违反规章制度的要求指挥作业03不清楚生产计划具体要求不盲目开工作业不清楚产品质量具体要求不盲目开工作业不清楚产品生产工艺标准不盲目开工作业04生产要求班前提醒不清楚到位不放过班中发现生产问题不彻底解决不放过班后不确认生产现场状况不离开下班05首件质量不确认符合不批量生产设备不进行始业点检不开机作业作业现场安全不检查确认不开工06不允许生产设备带着故障开始作业不允许班组成员带着困惑上岗作业不允许新入职的人员独立上岗作业07新入职人员未经班组培训考核合格不允许上岗新入职人员未经三级安全教育培训不允许上岗新入职人员未通过实习期考核不允许独立上岗08不属于自己的生产设备不要随意动不属于自己的作业场所不要随便进不清楚物料的理化特性不要随便开不清楚现场的安全防护不要随便进不清楚现场的安全要求不要盲目进09没有经过技能鉴定考核的人员不允许安排上岗没有达到技能鉴定要求的人员不允许安排上岗没有参加岗前培训考核的人员不允许安排上岗10发现现场三违现象不予以提醒制止纠正不放过发现现场物品状态不符合要求不处理不放过发现现场环境条件不符合要求不排查不放过11重大问题不查清楚具体的原因不放过重大问题整改措施不落实彻底不放过重大问题不落实问责追责坚决不放过重大问题不公开警示教...
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现实、现场、现物，你们要的质量“三现”来了！
2023 - 05 - 05
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户企业的管理者。01两位日本专家我的第一份工作是在一家国企做精益生产推进专员。当时这家企业花重金聘请了丰田日本的两位德高望重的70多岁的精益专家驻厂辅导精益推进。在结束为期半年的车间轮岗实习后，我被告知在接下来的三年会每天跟着来自TPS诞生地的专家一起工作时，我非常激动，甚至有很多憧憬。虽然过去多年了，但是我仍然记得第一次跟两位日本专家见面时的场景：在车间充满切削液味道的大办公室里，两位矮小精瘦的日本人站在布满油渍的地板上，先是深深的给我们鞠了一躬，然后就是一堆介绍之类的话，我只记住了“你们中国人都喜欢做大事，但是精益却是千千万万件的小事，接下来三年，委屈各位跟着我们做小事吧”这一句。然后就带着我们去了车间。本以为他们是想先去车间了解下情况，可是在接下来的三年中，几乎每天都是如此，上班开完早会就去车间溜达，下班后才回办公室。他们的这种工作风格也招致了很多流言。现场走过，有些员工都会指着脊梁骨说，看这日本鬼子又来骗钱了。我们身为弟子，刚开始十分配合愿意的跟着，我们深信他们来自日本丰田，肯定有很多奇招妙法，我们跟着他好好表现，终究有一天他会教给我们的。第一个月跟...
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企业管理故事：沙漠里的商队
2023 - 05 - 05
沙漠里的商队从前有两个商队准备出门经商，但因人数众多，为了避免秩序混乱，两队的领队就商议分组出发。其中一位很有智慧的领队说：“既然要分组出发，我让你先选择。”另一位领队心想：如果先出发，运送货物的骆驼只便可以先吃到一路上的青草。而且到达目的地后，就可以先做生意，便决定选择先走。第二队的人感到很不满，觉得好处都被第一队的人占尽了。那位有智慧的领队却对同伴们说：“没错！先出发的队伍，可以让骆驼只先吃到青草。不过，草被吃第二队的人感到很不满，觉得好处都被第一队的人占尽了。那位有智慧的领队却对同伴们说：“没错！先出发的队伍，可以让骆驼只先吃到青草。不过，草被吃过之后，还会长出鲜嫩的新草；我们慢一点再出发，骆驼只吃到鲜嫩的新草不也很好吗；其次，虽然失去了先做生意的机会，但我们却可以借鉴他们做生意的经验。”传说在沙漠地区，有很多专门吃人肉、喝人血的夜叉恶鬼。当第一批商队来到时，夜叉的首领立即叫夜叉们各拿一朵青翠的莲花，然后将身体淋湿，化身人形前去引诱商队走入缺水缺粮的地方。当那些夜叉出现时，第一批商队的领队看他们手上拿着莲花，身上又湿湿的，就问他们从何处来？夜叉回说是由南边而来。领队再问：“请问南边是不是有水？”夜叉回答：”那儿不只有清澈的泉水，还时常下雨呢！”那位领队听了很高兴，就告诉队员们说：”距离此地不远处，时常下雨又有流泉，我们何必如此辛苦地载水同行呢？各位可以把水倒掉，这样行走比较轻...
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跨部门沟通，如何说服别人跟我一起干？
2023 - 05 - 05
企业管理过去是沟通， 现在是沟通， 未来还是沟通。——日本“经营之神”松下幸之助沟通是职场工作的重要组成部分，每个人在工作中都不是形单影只的个体，一项工作往往需要多部门配合，然而部门间的配合工作并不容易，跨部门沟通难题时有发生。沟通是职场工作的重要组成部分，每个人在工作中都不是形单影只的个体，一项工作往往需要多部门配合，然而部门间的配合工作并不容易，跨部门沟通难题时有发生。01跨部门沟通易出现的问题问题一：大家各持己见，争论不休不理解对方的思路为何如此惊奇，奇怪对方为什么不按照自己专业的想法走，感觉对方顽固不化，没办法沟通。问题二：问题上升到人身攻击辛苦准备的方案被PASS掉了，辛苦想的建议被对方反驳，觉得对方就是在针对自己，故意让自己难堪，拖延整个进程。问题三：欣赏不来对方的审美或想法因对方和自己的理念不同、审美不同而对对方的东西嗤之以鼻，带着情绪与对方沟通，结果越说越气。问题四：愤怒情绪上头，对话变埋怨一言不合就开怼，情绪的焰火一下被点燃，埋怨对方不配合，愤怒的情绪让对话终结，让同事之间的情感逐渐消散。跨部门沟通是专业化、流程化的工作分工产生的必然结果，只要人存在的地方就有江湖，沟通矛盾在职场中是很常见的事情。当我们了解自己或对方的认知盲点，知道沟通难的原因，便能通过行动让沟通更容易、更和谐。02为何出现跨部门沟通难？原因一：隔门如隔山，理解困难术业有专攻，每个部门都聚集着自己...
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看这家工厂的车间管理怎么做，这制度可以借鉴
2023 - 05 - 04
目的：规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。范围：金盾压力容器生产部各生产车间。内容：◆ ◆ ◆ ◆01 . 质量管理各车间应严格执行《程序文件》的规定，履行自己的职责、协调工作。对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。 严格划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。 ◆ ◆ ◆ ◆02 . 工艺管理严格贯彻执行工艺规程。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。对...
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丰富自己，成为自己，活出自己
2023 - 05 - 04
不要追一匹马，你用追马的时间去种草，待春暖花开时，能吸引一批骏马来供你选择。周国平说：“在人世间的一切责任中，最根本的责任就是真正成为你自己，活出你独特的个性和价值来。”01丰富大脑这个时代，没有终身职业，只有终身学习。越优秀的人，越懂得持续学习的重要性，在他们的人生字典里，别人眼中的中年危机从来就不存在。正如梁宁在《产品思维30讲》中提到的：“我们自己的人生也是迭代的产物。”从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。是的，学历代表过去，学习力才代表未来。拼到最后才发现，一定是那些能够持续学习的人才能一直笑到最后。这一定律，每个人都适用，只要坚持学习，都能在自己的赛道人生中越跑越远。02丰富见识格局大了，生活就顺了。人这一生，其实就是一个不断见天地、见众生、见自我的过程。“凡办大事，以识为主，以才为辅”，出自曾国藩家信。这里的“识”指见识，人做大事，见识占主导，直接决定事情的成败，然后才是能力。走出自己的方寸之地，丰富自己的见识，是我们必经的修行。当你见过高山的巍峨，沙漠的广阔，戈壁的浪漫，体会到天地的无垠，你就会变得谦卑。当你见识过不同国家民族的风土人情，你会发现，这世上有无数种生活，人生也可以有无数种选择。你开始不再拘泥于眼前的鸡毛蒜...
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身为班组长，员工抬杠，该怎么管？
2023 - 05 - 04
身为班组长，你是不是有以下的烦恼：为什么我说了那么多，这些员工还是爱理不理的样子？小黄的工作水平很不错，为什么就爱跟我抬杠呢？今天分享十种员工管理中的常见问题，希望对各位有所帮助。01老员工不服管首先你应清楚，既然公司相信你的能力，而赋予了你管理下属的权力。工作上你就要大胆管理，与员工多沟通。对于那些不服从上司(你)安排的员工，你要弄清楚，为什么她不服从你的安排，是你的一些做法令她不满意还是因为其他别的原因。02怎样让员工快乐的工作？作为班组长有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。因为只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才能快乐地工作。班组长应该调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可、多鼓励、少批评；学会关心下属，多与下属沟通交流；多表扬做得好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境。这样员工才会快乐地工作。03如何调动员工积极性？每日重复一成不变的工作必定是乏味的。作为班组长，可以经常组织些比赛，并给予适当奖励来提高员工之间的竞争氛围，调动员工的工作积极性。比如：知识问答比赛，组员间的评比。另外，利用班前会或班后会的机会，将制定好的目标告知所有同事，激发员工的工作积极性。04遇到员工情绪低落怎么办？当员工工作时出现情绪低落，与班组长管理处事的能力有很大关系。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的纠纷未能妥善处理等...
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一文看懂5M1E（人机料法环测）
2023 - 04 - 28
一、什么是5M1E？首先来了解一下什么是5M1E？a) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；b) 机器（Machine）：机器设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；d) 方法（Method）：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等；e) 测量（Measurement）：主要指测量时采取的方法是否标准、正确；f) 环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；由于这六个因素的英文第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。我们知道工序是产品形成的基本环节，工序质量是保障产品质量的基础，工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工序标准化就是要寻求5M1E的标准化。二、5M1E具体展开如何控制这六个因素形成标准化以达到稳定产品质量的目的呢？1、操作人员因素（人）人的分析：1）技能问题？2）制度是否影响人的工作？3）是选人的问题吗？4）是培训不够吗？5）是技能不对口吗？6）是人员对公司心猿意马吗？7）有责任人吗？8）人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？主要控制措施：（1）生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训...
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心念的力量：相信自己年轻，身体会真变年轻！
2023 - 04 - 28
你知道吗？人生中我们可以控制的部分——包括健康和快乐,其实程度远远超出我们的想象。01认为自己衰老    是被错误灌输的观念  人生来到了五六十岁，昔日不同时期的同学们纷纷组群，开始追忆往昔，甚至谈论退休生活，不少人俨然已经饱经沧桑。难道我们真的老了？事实是：实验证明，人只要相信自己年轻了，身体便会做出配合。最近读到哈佛大学的心理学家艾伦·朗格教授的一篇文章，题目叫做《专注力，是与岁月对抗的力量》。哈佛大学的心理学家朗格教授今年63岁，酷爱网球，年轻的时候，曾经因摔断了脚踝，医生说她再也不能打网球了，但现在她双腿健康,仍然在打网球。她集30年的研究与实践创造了“可能性心理学”。其研究假设是:我们不知道自己能做什么，或者能变成什么，一切皆有可能。而核心概念则是“专注力”。02 一个十分有趣的实验  朗格教授进行了她和学生搭建了一个“时空胶囊”，把这里布置得与20年前一模一样。然后邀请16位七八十岁的老人，8人一组,分成“实验组”和“控制组”，让他们在“时空胶囊”生活一个星期。七天里，老人们都沉浸在20年前的环境里，他们都被要求更加积极地生活，没有人帮助他们穿衣服或搀扶走路。唯一的区别是，实验组的老人言行举止，必须“活”在20年前，而控制组的老人是用怀旧的方式，谈论和回忆20年前发生的事情。实验的...
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“零库存”理念执行落地，需要从这些方面下手
2023 - 04 - 27
零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。“零库存”在很多仓储管理者眼中是“完美的存在”也是长期追求的目标。如何才能实现零库存管理，是摆在每一位理想主义者面前的问题。一、合理配送具体方式：(1)多批次，少批量；(2)集中库存向用户配送，形成规模优势，降低单位产品成本；(3)及时配送，通过物品在途运输和流通加工，减少库存。合理配送就是通过对整个物流配送体系实行统一的信息 管理和调度，按照采购方订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交采购方的- -种物流方式。例如企业将零部件暂时存放在企业立体库，然后由计算机进行配套，并将配置好的零部件直接送到生产线。企业在全国建有物流中心系统，无论在国内什么地方，企业都可以快速送货，实现快速配送。企业用及时配送来满足客户的要求，最终消灭库存的积压，实现零库存。二、轮动方式在对系统进行周密设计的前提下，使各个环节速率完全协调，从而从根本上消除了工位之间暂时停滞的一种零库存零储备形式。三、协作分包协作分包即美国的“SUB-CON”方式和日本的“下请”方式。这是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以实现若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零;同时主企...
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当改善＞维持，才是真正的现场管理！
2023 - 04 - 27
现场管理的范围实在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。简单地说：管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：当维持＞改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。　　 当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。　　 当改善＞维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。什么叫维持？维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。　　站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十...
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