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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2023 - 02 - 16
车间是企业的基本层。如何加强对基层的管理呢,提出了如下“十有”要求。岗位有责任:岗位有根据本车间承担的具体任务,以工作标准或作业标准的形式明确车间各岗位人员的工作任务及承担的主要责任和次要责任,建立科学清晰的责任体系,明确相应的责任追究制度。工作有计划:工作有计划车间的各项工作都有明确计划并做到目标、责任、人员、时间、措施等具体明确,充分体现公司及本单位的方针目标和计划要求。管理有制度:车间能依据公司、本单位的各项管理制度,建立健全符合车间实际的管理制度体系,并达到科学、规范、系统、有效的要求。操作有标准:车间内部包括“岗位工作标准”、“岗位作业标准”及各种规程在内的指导职工正确操作,确保职工人身安全,确保产品质量的相关标准齐全、有效。消耗有定额:车间应建立人力、物力、财力的消耗、利用和占用的科学定额,并分解到车间生产经营的各个环节,落实到班组。成本有分析:车间承接单位下达的成本考核指标,并分解落实到生产经营各个环节和班组,实施严格的考核。过程有记录:车间对生产经营过程中的各个环节、各个方面尤其是重要控制点和控制过程均有记录。执行有检查:车间对内部制订的工作计划、管理制度和操作标准以及上级部署的有关工作,定期或不定期开展专业检查和综合检查。问题有整改:车间对发现的各种问题,能够及时进行分析,举一反三,制订整改计划,纠正出现的偏差,做到措施有力,效果明显。业绩有考核:车间建立健全经济...
2023 - 02 - 15
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式,它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息,这种传递信息的载体就是看板。没有看板,JIT是无法进行的。因此,JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。下面重点介绍看板管理在生产现场运用时, 应注意的几点关键性要素。   一、看板管理的标准性在我国历史上曾有“ 中庸之道”学术理论之说: 中者, 天下之正道; 庸者, 天下之定理。中庸就是对标准( 也称为度) 的正确把握和对各种关系的良好协调, 就是在平衡中寻求发展及追求标准的正确性。所谓道, 既是理念, 也是方法。引用“ 中庸之道”之说的看板管理在现场生产运用时须注意的方法及正确性, 称之为看板管理的标准性。好的方法不但能起到事半功倍的效果, 甚至会影响到产品的生产成本或员工的士气等等。如对个别工艺生产较复杂、用文字表达又不易理解的标准或生产信息, 可采用在生产现场运用原样( 样品) 的方法, 让员工在生产活动中及时对照与参考。对于一些简单明了、数字化的相关信息可采用板报公布的方式,让员工较易理解。同时标准的正确性也是看板管理的重要与关键因素。        二、看板管理的精细性 随着社会分工的越来越细化, 在分工的基础上, 精细化管理已逐步成为人们所追求...
2023 - 02 - 14
1品管和生产之争品管和生产之争——一个永不过时的话题。在相关的技术论坛,打开质量管理之类的板块,一般少不了关于品管(品控)难做的帖子,无非是抱怨领导不重视,生产部门不配合,薪水低,没地位,等等,其中关于生产部门不配合的更多一些。以下是七种较为常见的观点。观点1质检部门相当于道路上的警察,生产部相当于行驶的车辆,企业是需求运输的国家,技术部门是制定法律法规的主流和研究部门,其实大家利益是一致的!希望大量的车流持续不断,保证运输通畅。如果大家都开快车,撞得七荤八素的,国家也会计算估量这些损失。所以,执法的度要根据本国的情况和客户的需求来判定。观点2我认为两者是相辅相成的,质量再好,生产不出来也是没用的;生产的再多,全是次品就更不可以。品质与生产的确是有矛盾,但是品质是第一位的。没有质量的产量就是浪费,产量越大,浪费越大!观点3我们有句话——产量是钱,质量是命。我们不能要钱不要命,我想这是他们之间的关系。观点4质量是为生产服务的,生产是创造利润的,利润是从顾客来的,质量是由顾客决定的。各位,请理解创业初期的老板,他们只认为第二最正确;请理解公司产品定位的顾客群,它决定了公司产品应达到的质量水平。所以,不要把质量看成是高高在上的东西,而是应该深入群众。 观点5企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力,才能影响老板或厂长。这需要付出很大的努力...
2023 - 02 - 14
生产管理总结为三句话:培养三种意识紧跟过程控制再加二把武器01培养三种意识 做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句话:好是好,就是对我们不实用!作为培训者听了,半条小命又气没了。 质量其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心,这样受训者又好记,也容易理解。有时员工自己也会问,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识,再适当往下引导,这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。 因为中国人有个习惯,就是怕对不起自己的良心,他们会主动问你,以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也,可以培养员工品质的三种意识了! (1)自检意识 产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。 (2)互检意识 对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看都不看,就忽拉拉往下做,要检验认为是合格品,才可以进行生产,...
2023 - 02 - 13
精益生产管理着眼于改善生产工艺流程中的每一条工艺流程,精益生产管理尽可能清除奢侈浪费。但许多企业在导入精益生产管理全过程中,存有某些错误观念。追求完美“1个流”生产制造       盲目跟风“1个流”生产制造就是说各工艺流程只能1个钢件在流动,使工艺流程从毛胚到成品的生产过程自始至终处在不停滞不前、不沉积、不跨越的流动性情况,是这种工艺流程间在工艺品向零挑战的企业生产管理方法。根据追求完美“1个流”,使各种各样难题、奢侈浪费和分歧明显化,驱使大家积极处理当场存有的各种各样难题,建立人尽其才、物尽其用、时尽其效。一起超过在工艺品总量少,有益于确保产品质量的目的。  可是“1个流”生产制造有4个显著的限定要素:01合理布局限定生产流水线需按商品另一半标准布局,并最好是产生U形合理布局,许多企业如果生产场所不适宜,布局不合理,将使“1个流”生产率大打折扣。02节奏限定“1个流”生产制造需按节奏开展,如果某类机械设备生产节奏太长,需提升相对性能总数的机器设备,这在生产能力剩下的时期提升了资本成本。03生产量限定某种商品,特别是在是中小型零配件类的商品,批号生产量大,无论是人工服务实际操作,还是机器设备实际操作都是由于拆换工作服时间的占有,削减了效率。04职工限定真实建立了“1个流”的运作,许多员工由于“1个流”的不断安全作业,而造...
2023 - 02 - 13
01、加强生产计划控制,实现看板管理生产计划的制定要有预见性,生产计划目标的分解要具体、科学,符合生产的实际情况,减少生产单位更改设备工艺参数的次数,提高设备利用效率。在生产现场组织中利用看板管理来促进计划的有效实施。看板管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产的一种管理方式,它是以视觉信号为基础手段,以公开化为基础原则,尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看到,借以推动自主管理、自我控制。管理人应将生产计划、订单状况、每日生产状况、异常状况以看板的形式告之于每个生产者,让大家都参与到管理中来。在生产线的适当位置悬挂各时段产量看板,利用每日生产表格班组长填写制令投入产出,来指导生产单位的生产。02、对操作进行工效分析,加强员工培训力度,规范员工操作无效劳动不但增加操作人员的劳动强度,而且降低劳动效率,并容易引发安全事故。对操作进行工效学分析,就是通过对员工的操作行为进行分解,剔除操作过程中不合理的多余动作,找出操作规范标准,并依此标准对广大员工进行培训,通过规范员工的操作行为,可以提高员工的劳动效率,降低劳动成本,并且可以提高设备利用率,提高企业的经济效益。      03、加强定置管理,提高运转效率定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究,使之达到最佳结合状态的一门科学管...
2023 - 02 - 13
01、我不明白你在说什么我不明白你在说什么,这句话的背后潜台词是“你自己都没有搞清楚,就来找我,说得是什么”,表现的是班组长的不耐烦,不愿意倾听员工的真实想法。而员工在接收到这样的信号后,会认为自己被否定了,觉得这个班组长根本不好沟通,心理也会感觉到不爽。为了留住优秀的员工,形成良性的沟通循环,你至少要对自己的员工有耐心,面带笑容地听他把话讲完,而不是粗暴的打断和质疑。02、好了,我知道了很多班组长会不经意之间,想要表达自己所掌握的信息比员工的多,始终想要强调自己是最聪明的。以各种形式“巧妙的”展现出来。下面的情景你一定很熟悉:一位员工知道公司即将要和签下一名大客户,然后他非常兴奋地来到办公室跟你报喜,但是在半个小时之前,这个客户已经跟你通过电话了,你早就知道这件事情了。这时候,很多人都会脱口而出:好的,我知道了,客户这边跟我打过招呼了。这样说,背后的逻辑是什么?不就是想要展现你个人的人脉资源广,有什么大事情都是领导捷足先得么?你不就是想表达,我根本不需要你告诉我这个,我懂得比你多吗?这样的说法,会让员工觉得自己很蠢,同事也暗自在心中怀疑自己,是不是太张扬了,下次有什么事情要表达不能那么明显。那么,当别人来问一件你早已经知道的事情,你该怎么说呢?03、谢谢你这句话,你用来感谢别人的善意,谢谢你告诉我。然后忍住,就不用继续再表达你作为领导的聪明了。就像我们收到别人送的礼物,即使是自己...
2023 - 02 - 09
在编制设备各项管理制度时,要组织技术骨干,包括设备部门、车间、维护组、一线生产技术骨干进行调查研究、摸清规律、进行试验,制定适合设备现状的设备维修制度、设备前期管理制度、设备备件管理制度、设备技术改造制度和设备专业管理制度,设备操作、清扫、点检、保养和润滑规范,确定工作流程,制定出科学合理的规范。  设备工作规范做到文件化和可操作化,最好用视板、图解方式加以宣传和提示。通过“定人、定点、定项、定时、定标、定班、定路线”,推广到企业所有机台的管理过程,最终达到台台设备有规范,各个环节有规范。其中:  1、定人:落实责任,明确生产现场每台设备(包括动力管线)的责任人,包括操作工、点检员、维修组(机械、电器、仪表工等)的责任,做到现场台台设备有人管;  2、定点:在设备上确定需要关注的项目(点),即需要进行清洁、点检、润滑、保养的点;  3、定项:根据所选“点”的特点,选择清洁、点检、润滑、保养这四项中必须进行的若干项内容实施;  4、定时:根据设备的特点及使用操作说明,确定一定的清洁、点检间隔期,按照一定的周期、时间操作检查。  5、定标:对每一点的每一项操作内容,制定相应的目标状态或达到标准;  6、定法:每一项操作应有确定的工具、方法及辅助材料;  7、定班:确定负责的班次。如多班运行的生产现场,白班工人精力充沛,中班尚可,夜班工人无论精力、现场光线均差等特点。因此,应把现场设备上...
2023 - 02 - 09
成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想,组织运用这些指导思想,是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则,领导组织进行业绩改进。一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量,是消耗资源和成本形成的本源,关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生,关注成本发生过程就是关注成本:应不应该发生?应该发生多少?应该何时发生?应该在何处发生?应该由谁来发生?成本在过程中发生,只有控制成本发生的过程,才能达到控制成本和降低成本的目的。二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性,这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此,组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统,必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制,即全员参与和全过程控制。三、以战略为导向,以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作,组织必须要有长远的打算和战略的眼光,并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系,就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意识和...
2023 - 02 - 08
对XXX企业来说,服务管理是其管理工作的重要内容,它决定着企业服务水平的高低。从服务角度看,经济的繁荣使XXX企业经营的项目琳琅满目;从顾客角度看,生活水平的提高使顾客的需求丰富多彩;从员工角度看,个人在文化背景和性格习惯上的不同使员工对同一事物往往存在不同的判断。进行这一切差异的协调,并使之统一在争取实现顾客满意的共同目标下,需要我们改变工作的随意性,从服务工作中找到具有规律性的东西。这要靠管理来实现。随着社会化生产程度的提高,现实对管理的要求更加严格,管理的意义越发重大。然而在实际工作中,粗疏的、脱节的、无序的、残缺的、失效的管理依然大量存在,成为企业发展的障碍。这说明广大管理者的素质政治家待提高。作为管理工作的具体操作者,管理者团队意识的强弱、反应速度的快慢及处理问题能力的高低都将使管理出现不同的局面。选拔优秀管理人才,创造良好管理条件,实现规范管理服务,形成先进管理文化是XXX企业的当务之急。第一节  粗疏的管理粗疏的管理是一种简单的、缺乏精细化要素的管理。它的形成来自多年政治工作的影响,总是强调大概念,讲究大原则。人们在频繁的政治运动中形成了运动型的思维模式,做事只重过程,不重结果,于是,工作中的细微之处被当作繁文缛节而遭到忽略,“大概齐”的工作作风使管理缺乏系统性,不能发挥应有的作用。随着社会的发展,人们在实际工作中越发感到进行精细化管理的必要,特别...
2023 - 02 - 07
1、拒绝承担个人责任有一次,有一项工作出了差错,董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说,“这是我的错!”我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室,把几个副总叫过来,第一句话就告诉他们,刚才我被董事长骂的时候,可没有讲你们任何一个人的名字,我在他面前一人挑起全部的责任,可你们给我犯下了这样的错误。如果我在董事长面前说,这是徐副总的错,那是赵副总的错,董事长只讲一句话:总经理,我白请你了,如果都是他们的错,你在干什么?我要是被他这样说,我就没脸再呆下去。所以,在董事长面前,我一肩挑起,这叫负起责任,错就是错嘛,干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误,然后想办法解决问题,吸起经验教训,这才是最重要的。有效的管理者,总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:'buckets stop here!'意思是问题到此为止,不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。世界上有两种人,一种人在努力地辩解,一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任。当出现问题时,看看是不是自己的原因?当你准备去请教上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?总之,要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文·布朗的一句话:“管理者如果想发挥管理效能,必须得勇于承担责任...
2023 - 02 - 07
一、目的为了科学、客观地评价员工实际的工作表现,更好的激发员工的工作积极性和工作热情,提高员工的工作效率和工作质量,使公司的管理更加的科学化、规范化,特制定本绩效考核方案。二、考核对象有限公司车间生产员工。三、绩效考核的原则1、公开原则:明确规定绩效考核的标准、程序和责任,并在执行中严格遵守,按期公开考核结果;2、客观公正的原则:在尊重客观事实的基础上,将被考核者的工作实绩与既定标准比较,客观公正的进行评价;3、反馈原则:将考评结果直接反馈被考核人,通过沟通肯定成绩、指出不足,并对于优秀的案例进行推广;4、与薪酬、晋升挂钩原则:考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围;5、激励原则:通过考核发现优秀与不足,激发员工的工作积极性,有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享;四、考核机制1、个人自我评价;2、直属上司复评;3、行政人事部审核;4、公司的总经理核定;五、生产员工绩效考核内容1、态度(40%):从服从性、尊重领导、工作积极性、工作主动性、责任感、纪律性、协作精神、团结集体八个方面考评。见附件一《一线员工工作态度评价参考表》2、业绩(25%):主要从目标达成、工作方法、工作品质、工作效率、工作量五个方面考评。见附件二《一线员工工作能力评价参考表》3、学识及能力(35%):主要从岗位知识、专业技能、表达能力、进取心、发展潜力、执行能力、创新能力七个方面考评...
2023 - 02 - 07
【用人标准】基层看才能、中层看德行、高层看胸怀如果把企业比作是运动场,那基层就是运动员,中层就是教练员,高层就是裁判员。基层只做事不做人;中层既要做事情又要做人;高层不做事只做人!对于考核基层运动员金牌就是目标,没资格指手画脚!多做少说!目标就是金牌,把事情做好,达到目标,这就是标准!其他的别谈!一切用数据说话,把好的事情做到更好,把不好的事情也做到尽善尽美!这样,就是优秀的基层!这样才能谈做人!对于考核中层员工,就是教练员教练员既要做事又要做人,因为好的教练员是拿过金牌的运动员,有背会的传承,也有经验的创新,这样的教练员,必须既做事又做人。也就是说,既要做好工作,也要带好团队,做人做事相结合,做人无私则无畏,做事无私也有畏,这样,才是合格的中层!而对于考核高层,就是裁判员裁判员就是只管人不管事,因为高层只负责用好人,该管则管,不该管千万不要管!给下面的人多留点空间,允许人犯错,这样才能使下属迅速成长。万万不能做诸葛亮般的人物,最后累死了自己同样亡国,因为不是后续无人,而是没培养人才。说说德行才能、德行、胸怀,这就是检验基层、中层、高层的用人标准。才能和胸怀大家都能理解,需要解释一下的是中间的德行,什么是德?即品格;什么是行?即性格。一流的人:品格为方刚毅,做人如山,以不变应万变,性格为柔韧圆通,做事如水,以万变应不变。这就是德行。【用人的理念】讲文凭更讲水平,讲职称更讲称职讲阅历...
2023 - 02 - 06
班组管理的目的就是最大限度地发挥每个职工的能量,保证顺利完成工作和生产任务。在青年职工占多数的班组,如何运用现代化的管理方法管理班组,这是很多班组长都非常重视的问题。青年人思想活跃,视野开阔,勇于探索,富有热情和干劲,但他们也有感情用事、看问题偏颇等缺点,在班组管理上应特别讲究工作方法,正确处理各种矛盾关系,做好班组工作。笔者以为在班组管理中应运用行为科学知识处理好“四宜”与“四不宜”的关系。1.宜“引”不宜“令”根据行为科学中“尊重需要”的原理,每个人都需要尊重,尊重可以唤起人的尊严,激发工作热情和创造的活力。所以,班长在工作中,宜用引导的方法,不宜用命令的口吻,即便是布置任务也一样。在一个班组中,每个人的技术水平不同,工作能力有别,甚至对待要求的感受也不一样。作为班长应该了解每个人的个性,多引导,少命令,把话说清,把理讲透,善于解开思想上的疙瘩,感情上的结扣,这样才能真正把工作布置到位,保证顺利完成工作和生产任务。2.宜“用”不宜“压”在行为科学中,有一个“成功激励”原理,就是说,每个人都渴望成功,渴望成就;反过来,成功、成就又能激励人继续奋斗。在我们供电系统,大多数职工都有一定的理论和技术水平,他们希望在工作中有用武之地,最怕受到压制,或被放错位置,发挥不了自己的专长。作为一班之长,应该了解每个人的专长,善于用其长,避其短。在布置任务时,事先要考虑派谁最合适,既能保证任务的完...
2023 - 02 - 06
1.精益文化的内涵精益文化具有相对稳定性,是本质性、内涵性的东西,一旦形成,影响深远。其实质是引起员工共鸣,促进和规范员工行为,提高效率和效益,用有限的资源创造最大价值,根本目标是转变管理理念,创新管理方式,推进管理上水平。精益文化反映的是危机意识、问题意识、人本意识。时刻具有危机意识是企业长久发展的基础,生于忧患,死于安乐在企业中同样适用,危机意识是催人奋进的力量,能产生向上的动力;发现问题,才能在解决问题的过程中不断改进、革新;精益改善的源泉力量来自于员工的自觉性,只有充分依靠和发挥员工的积极性和创造性,才能将精益文化落实到实处。2.精益文化与企业文化的关系企业文化是一个企业长期形成的固有化的内在东西,包含多种子文化,如企业安全文化、廉政文化、精益文化等等。文化是潜移默化的,是一个企业内在散发出来的精神实质,学不来、模仿不了。文化的形成同国度、同环境、同企业自身密不可分,带有鲜明的地域色彩。同企业文化一样,精益文化的形成不是一朝一夕的,也不是简单的喊两句口号,表表决心就形成,它影响的是人的思想,进而影响行为,它需要的是员工由思想到行动的转化,而不是被动接受。精益文化作为一种理念与企业文化既有关系又相互区别,精益文化强调效率、注重节约、杜绝浪费,而企业文化更加广泛,精益文化包含于企业文化,是企业文化的重要组成部分,精益文化与企业文化要实现更好的融合,才能实现文化对促进企业提升管理...
2023 - 02 - 03
精益生产要素包含理论中常见的八大要素,包括:目视化管理、标准作业、物料搬运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全健康环保。精益生产要素大致勾勒出生产管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。这些都是一般的方法指导。为了使这些工具和方法在特定企业中发挥作用,就必须根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计,以形成企业自身的管理机制。以质量管理中的质量门工具为例,这一工具的根本作用是尽早发现缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之间的溢出。在车间管理中,质量门会涉及到许多具体问题,比如:1、由谁来负责质量门的设置(生产还是质量)?2、质量门设置在什么地方?3、每个质量门检查的内容是什么?4、当质量门检查到问题后如何处理?什么情况下需要停线?谁有权停线?5、质量门数据如何进行搜集和反馈?6、质量问题如何进行追溯? 7、反复出现的质量问题如何解决,由谁来负责解决?8、质量门在企业整体质量管理闭环中的角色是什么?质量门如何与其它工具相结合?如果企业在质量门管理中没有理顺上述问题,不能从逻辑上充分解释质量管理,也不能在实际操作中保证严格执行,而只是笼统地说“我们在使用质量门工具”,那么结果往往是质量门没有起到应有的作用,质量问题在工位甚至车间之间不断溢出。因此,精益生产要素需要以详细的流程和定制化的管理机制作为保障。企业需要在每个流程中载明每一步涉及哪些人员、每个人员的职责是什...
2023 - 02 - 03
对于制造业来说,现场就是指生产车间,当你进入一家企业的生产车间出现以下的现象你要注意了。忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效(瞎忙) 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂这就是大多数企业生产车间普遍存在现场 “三忙”现象 01如何提高现场管理水平,改善“三忙”现象呢?应主要做好以下几项工作: 提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。 生产现场管理是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现。 通过现场管理的好坏,即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平,产品质量的可信赖程度,企业可协作程度。 而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,是企业自身发展的需要。02营造良好工作氛围,为班组建设奠定基础。 良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围,团队的合作精神。 一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定,提高员工的工作热情,更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此,应做好以下工作: 关心职工。 领导和职工之间应融洽相处,关心职工生活和工作,为职工办实事,改善职工...
2023 - 02 - 02
随着制造业生存环境的日益恶劣,精益生产管理在国内迅速被接受并推广,越来越多的企业开始学习精益生产管理,不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度,但高度的重视不等于理想的成功,能取得优异成效的企业非常少。归根结底,在对精益生产管理的认识及学习推广过程中,这些企业陷入了以下六个误区。        误区一、精益就是做几个项目绝大多数企业导入精益生产的最初规划其实就是做一两个精益改善项目。这是完全没有理解精益生产内涵的表现。实施精益生产有三重境界:工具,系统,文化。企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重,其中“以人为本”的理念是最重要的,没有对员工的切实关心和尊重,精益生产难以在企业长久持续,即使改善项目做的很成功,也只能暂时盈利,从长久来看,精益必定是失败的。误误区二、精益只是管理层的事情在对客户进行培训辅导时发现,不少企业认为改善只是经理或项目小组的事情,这个也是背离精益生产初衷的。成功的精益生产改善需要企业全体员工的参与。企业高层身体力行,在行为上作表率,鼓励生产现场的一线员工将自己当做生产现场的主人,积极实践并且出谋划策。全员参与是精益生产持续改善成功的法宝。误区三、没有授权不少企业会遇到下面这样的问题:老板三令五申要持续改善,也将他的要求传达下来,但下面的人却没什么动作。其最根本的原因在于授权不够。试问,假如任何一项采购申请...
2023 - 02 - 01
管理中的7大浪费大家都知道著名的精益生产七大浪费(TIMWOOD),而事实上,如果管理工作不到位,也会造成极大的浪费!01浪费 1——管理工作“等”等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。02浪费2——管理工作无序职责不清造成的无序:由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。业务能力低下造成的无序:素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成了工作的无序。有章不循造成的无序:随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有自律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成无章无序的管理...
2023 - 01 - 31
首件检验,是现场质量控制中的必用手段,一般是指:对每个班次刚开始时或过程发生改变(如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等)后加工的第一或前几件产品进行的检验。一般要检验连续生产的3-5件产品,通过后才能批量加工后续产品。汽车行业零部件的生产大都采用这种控制手段,但是我们做的首件检验起到质量控制的作用了吗?◆ ◆ ◆ ◆1. 首件检验失效案例某工厂重复出现左前窗控开关升降玻璃不灵敏,经调查是工厂生产的滑动块高度尺寸超下限,该产品是工厂注塑自制品,追溯首件检验记录发现高度尺寸9.8+0.5/-0.03在首件检验中8模产品数据分别是:9.78、9.80、9.77、9.80、9.77、9.79、9.77、9.79,首件检验合格后开始生产,为什么还会有不良品产生?┃ 下面我们就来了解一下首件检验怎么做?首件检验的目的是为了确认本工序的过程稳定,且有满足质量要求的过程能力。通俗点说就是确认能稳定的制造出合格产品。◆ ◆ ◆ ◆2 . 首件检验通过的准则是什么?很多人将首件合格当作通过标准,如果倒退几十年,大量的工序是工人操作通用设备加工,工作的结果主要依赖员工的技能。那么首件检验的目的是确认此工序有能力生产出合格的产品,将合格作为接受标准是正确的。时过境迁,今天的企业大多使用自动设备...
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