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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 04 - 18
原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。原则2:关注流程,提高总体效益管理大师戴明说过:"员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。原则4:降低库存需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。原则5:全过程的高质量,一次做对质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全...
2018 - 04 - 18
质量管理本身不是难事,无非是按照PDCA过程管理方法管理。难的是领导是口头做,还是实际要做。如果是短期利益,则很可能是做做样子,收效甚微,如果是长远利益,贯穿生产的始终,则可能发生质量管理与生产管理的冲突。尤其在制造型企业中,生产部门认为他的第一职责是根据业务部门的订单安排生产计划,保证生产计划的顺利完。质量部门认为自己的职责是检查产品质量,而不是以预防和 及时解决问题,完善和改进管理体系为目的。两个部门都希望产品质量过硬, 每一个人都很清楚,没有质量的产量就是浪费,产量越大,浪费越大。但是,一味追求质量,一定会影响生产效率。所以做好以下几项工作,有效协调质量与生产的矛盾,质量也不是那么难做。(1)质量管理就是标准管理首先是质量标准的来源,一个是来自一些公认的质量体系;另一个是来源于技术部门的技术文件,比如图纸,工艺等文件。质量标准错误或来源出现问题,再厉害的质量大佬也管不好产品质量。(2)领导对待品质问题的方式。老板对待品质问题的态度具有导向性,如果领导处理品质问题的方 式是处罚、责问,生产部门就会遮盖问题;反之,领导对带质量问题熟视无睹,质量部门会认为自己的工作不重要,生产部门也不会把质量部门放在眼里。所以,领 导对问题的态度是质量部门的作用能否发挥和搞好质量部门与生产部门关系的关键因素。要让生产部门和质量部门真正良好合作,首先要从领导做起。企业领导必须 要表明自己对待品质和生...
2018 - 04 - 18
5S是现场管理的基础工具,相信很多企业每天都在提,员工都已烂熟于心。但是,5S的精髓你真的了解吗?如何用最通俗易懂的话记住5S?如何在最短时间让新员工了解、运用5S知识?今天,告诉大家关于5S的八个口诀,教你一招轻松搞定!5S分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理:要与不要,一留一弃。整顿:科学布局,取用便捷。清扫:清除垃圾,美化环境。清洁:洁净环境,贯彻到底。素养:守则敬礼,养成习惯。一个核心塑造干净有序、安全高效的作业环境!两个目标打造企业改善的摇篮;提升全体人员的修养。三个一定一定要有标准;一定要去稽核;一定要有展示。四化过程第一步,形式化,通过整理、整顿、清扫,使现场整洁有序起来;第二步,规范化,订立细致标准让员工遵守,如清扫应达到怎样的清洁标准;第三步,习惯化,通过长期推行及礼仪熏陶,使得员工形成一定素养及习惯;第四步,活性化,发挥员工创意,展现团队成绩,让员工觉得,5S其实挺好玩,有团队氛围,有温馨一面,让员工成为5S的主推力。五去浪费①整理主要消除空间浪费;②整顿主要消除时间浪费;③清扫主要设备劣化浪费;④清洁主要消除无序的浪费;⑤素养主要消除人力效能的浪费。六项自查① 员工是否接受了相应5S培训?② 现场区域责任是否划分到位?③ 是否有明确的各个S的基准?④ 现场是否有潜在的安全隐患?⑤ 现场是否有看不清状态或用途的物品?⑥ 是否进行了有效的目视化管理?七条标语①...
2018 - 04 - 18
【一】员工的离职原因员工的离职原因林林总总,只有两点最真实:1、钱,没给到位;2、心,委屈了。这些归根到底就一条:干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由,就是为给你留面子,不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想,真是人性本善。作为管理者,定要乐于反省。带团队,你得问自己,人为什么要跟着你混?【二】带团队做好这8条(1)授人以鱼:给员工养家糊口的钱;(2)授人以渔:教会员工做事情的方法和思路;(3)授人以欲:激发员工上进的欲望,让员工树立自己的目标;(4)授人以娱:把快乐带到工作中,让员工获得幸福;(5)授人以愚:告诉团队做事情扎实、稳重,大智若愚,不可走捷径和投机取巧;(6)授人以遇:给予创造团队成长、学习、发展的机遇,成就人生;(7)授人以誉:帮助团队成员获得精神层面的赞誉,为成为更有价值的人而战,光宗耀祖;(8)授人以宇:上升到灵魂层次,顿悟宇宙运行智慧,乐享不惑人生 。一流管理者:自己不干,下属快乐地干;二流管理者:自己不干,下属拼命地干;三流管理者:自己不干,下属主动地干;四流管理者:自己干,下属跟着干;五流管理者:自己干,下属没事干;末流管理者:自己干,下属对着干。【三】九段管理者修炼一段:以身作则,堪为榜样二段:帮助下属,无私奉献三段:教化下属,为人师表四段:建立规则,打造团队五段:高效激励,领导思维六段:全面统筹,科学管理七段:运筹帷幄,决胜千里八段:机...
2018 - 04 - 18
在全球化的今天,每两次经济危机之间的间隔将越来越短。可见,即使本次危机将要过去,我们也不能高枕无忧,企业间的竞争也不会结束。因此,思考企业未来,未雨绸缪地进行精益管理将成为我们必然的选择。精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程,而不限于企业内部的精益生产。因此,研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理,具有十分重要的现实意义。(1)供应商精益管理的意义。在充分竞争的时代,客户个性化需求及利润空间的逐步趋窄,客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化,转向产品生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链的品质、效率和交货的竞争能力。供应链是指商品需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程。只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准,才能保证最终产品的竞争力,满足客户的需求。由于对供应链的前后端固有的主观认知,人们往往会忽视对供应链前端,即供方的关注和支持。事实上,关注和帮助供应商提升管理,对提升供应链竞争力是十分有效的。第一,可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平,减少由于供方不良给最终产品品质造成危害的可能性,提高客户对产品的满意度。第二,供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中如退货、修理等失败成本的浪费,改善整个链条的盈利能力。第三,可以提高整个供应链的反应速度,缩短交货周期,更好地满...
2018 - 04 - 18
三好1、管好:自觉遵守定人定机制度,凭操作证使用设备,别人的设备如无操作证,就不应使用。工具及附件要放置整齐并保管好,不使损坏和丢失。设备上的防护装置和线路管道要经常检查,保证完整而可靠。2、用好:严格遵守操作规程和维护保养制度,对设备不超载使用、不大机小用、不带病运转、不在设备运转中变速和装卸工件,精心操作,力求防止事故发生。3、修好:在维修工人帮助下,逐步掌握一般修理技术,能独立排除设备的小故障,参加设备的二级保养及大修总装和试车验收工作。四会1、会使用:熟悉设备结构,掌握设备的技术性能和操作方法,懂得加工工艺,合理地选择切削用量,做到正确使用设备。2、会保养:正确地按润滑图表规定加油、换油,保持油路畅通和油线、油毡、滤油器清洁。认真清扫,保持设备内外清洁,无油垢,无锈蚀,达到“漆见本色铁见光”,认真做好日常保养,定期进行一级保养。3、会检查:了解设备的精度标准和加工规范,会检查与加工工艺有关的设备异常状态。4、会排除故障:能对不正常的声音、温度和运转情况进行分析,发现设备的异常状态,能采取措施,排除一般故障。参加设备的事故分析,查明原因,吸取教训,做出预防措施。设备维护保养的“四项要求”1、整齐(1)工具、附件齐全,放置整齐,不准直接放在机床的导轨面上。工具箱、料架及加工件应摆放合理整齐。(2)机床的防护装置及零件应齐全完整,各种标牌应完整清晰。(3)各管道、电气线路应安装整...
2018 - 04 - 18
说到精益,相信很多人会竖起大拇指,赞其理念、方法、工具等,因为他们切实的感受到精益管理带来的变化,精益产生的价值。当然,也会有人质疑,在这些质疑声中,更多的是对精益推广难度,推广的持久度的不确定,那么是否有确保企业推进精益成功的秘笈呢?做到这九条,精益管理真的不成功都很难。企业一把手对精益的深刻认知、坚强的意志与决心。保守估计,推行精益的企业80%以上死在了这一条。精益管理必须是最高层发起的,不是最高层发起的企业精益管理项目成功率几乎为零。推行精益的过程中,无论遇到任何困难,企业的一把手始终要展示出坚定的意志和坚强的决心。强有力的全职推进部门。精益管理的推进部门应该要起到精益变革总指挥部的作用,直接向最高层汇报,可以评价考核精益推进中任何相关领导和部门的绩效。透明化的数据管理。任何作假行为都会导致不公平,都会扼杀反省与改善精神,透明化的数据管理是推行精益变革的基础。选择最适合的。企业在选择精益咨询公司时,一定不要选择最低价成交策略,应该选择最值得信任的咨询公司,因为精益变革绝不是三两年的事。长短期规划相结合。精益管理是一场从上到下、由内而外、“有始无终”的持续变革。针对企业的现状定制。精益管理的推行路径没有标准答案,绝不能模仿固守其他企业的成功路径,因为每个企业的基础、人和文化差异很大。企业必要的资源快速投入。精益项目推进中,需要低成本的自动化设备、工装夹具的投资,2年回报周期的应...
2018 - 04 - 17
20世纪50年代,日本丰田汽车公司运用亨利•福特(Henry Ford)与威廉 • 爱德华 • 戴明(W. Edwards Deming)的理论创立了精益生产系统,从而引发了一场汽车制造业的新革命。自此以后,精益管理技术被广泛应用在车间以外的各个领域。但精益生产的基本原则仍未改变:精益生产是将一体化、端对端的流程理念和杜绝浪费、实时存货管理、高品质、雇员参与等一系列观念相结合的生产管理技术与方法体系。它注重在不同文化条件下解决问题以及运用一系列管理工具,如:改善(持续的改进)、看板(进行式补给)、波卡纠偏(自动纠偏方法)、5S(现场组织)和价值流程图。虽然精益管理工具和技术一直很受企业欢迎,但我们也发现其给企业带来的结果并不尽相同。丰田公司的成功确实是一个传奇。但其它公司又从它们的精益举措中得到了什么呢?那些成功的企业又是靠什么在众多竞争者中脱颖而出的呢?我们的研究具体揭示了成功的七项关键因素。一、选择以客户为中心的战略性项目。提高生产力或削减成本的模糊目标难以起到激励员工的作用,但是如果你的计划与公司总体战略保持一致,并关注到与客户相关的重要问题,则可充分动员各级管理团队,鼓励部门间的精益计划团队更有效地相互合作。我们采访的一位主管解释道:“当销售和生产部门意识到如果他们能更好地互动和合作,整个流程就能得到优化,从而能更好地服务客户。这种感觉真是好极了。” 以客户为基础的战略目标...
2018 - 04 - 17
在第一时间把事情做对有问题要在第一时间解决,不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现,这样太晚了。如果问题没有在第一时间加以解决,最终将导致产品不良,返工,客人退货,工厂的损失就会相当大,在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意,第三方检验公司不会发现许多错误,即使是他们发现了,这也太晚。 没亲眼看见结果就不要装样子不要只是告诉你的员工做这个做那个,有些人会听从你的,但大多数人不会,你必须不断地用你的眼睛去看,去检查,去纠正和指导,不要只是告诉你的员工应该怎么样去做,你应该深入现场一线一遍一遍去看,去观察,去检查员工是否在按照你的要求操作,你必须不断地指导和纠正你的员工,反反复复地去指导和纠正,直到正确的操作变成他们的条件反射,变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。 不要以为有了模具和夹具就不会出现错误如果你的模具或夹具是错的,那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的,正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。让模具或夹具来控制工人的操作,不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为,不管你告诉工人多少次应该怎么去做,有些人会听,但大多数人都不会听。把每天校准夹具的检查机器设备作为一项必须要做到的工作落实安排一个责任人,并且作...
2018 - 04 - 17
生产管理是公司经营计划实施的主体,管理过程的顺利与否,直接关系到公司方针目标能否顺利实现。那么今天小编来跟大家聊一聊生产车间管理要注意的“地方”。生产车间管理要注意什么?作为一名优秀的生产车间管理者,应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产,生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间,都要求有不同的安全措施,生产车间安全生产措施、法则,可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。①“人”,即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工,根据公司所荐人员的详细材料,先形成定岗的初步意向,然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中,车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准,然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评,形成书面资料,反馈给公司,以落实定岗。对初评不能担当本岗位者,车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力,以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工,则谢绝录用。在日常生产中,车间管理者要注重与员工进行沟通,通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情②“机”,即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件,是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者,应根据设备保养的复杂性,对每台设备定制 “设备责任牌”,落实专人负责。公司...
2018 - 04 - 17
建立健全管理制度,规范、约束大家的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。在工厂内,我们会经常看到的这些生产现象:1、前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。2、工厂内,各生产部门,半成品堆积如山,生产不能像行云流水一样顺畅地流下去。3、生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。4、生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。5、紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发而动全身。6、生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。7、材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难。8、无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器。9、交货经常迟延,影响公司信誉。  产生以上乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑。没有一定的标准来规范产品销售、销售计划与生产计划、生产计划与物料计划、生产计划与生产派工工作,而往深层次来讲,问题出在生产运作过程本身。生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能,而变成了生产部门的附属单位,这是出现以上乱象的根源。因此,建立既科学又适合企业实际的生产管理制度,规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键。那么怎样才能做好生产计划呢?一、规范生产管理制度  很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建...
2018 - 04 - 17
基层管理做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素:1、能力强,有威信。2、品德好,乐助人。3、能吃苦,做榜样。4、有铁杆(骨干),能呼应。5、善沟通,互信任。常规的基层管理要领:1)、办事要公道。办事要公道说起来容易,但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响,公平常常被错当成平均主义,所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道,奖罚分明,分配利益时也要做到公道,只有这样才能够服众。2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解,员工自然也会不满意你。  3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者,目标也应非常明确,否则就纯粹是一个糊涂官。  4)、准确发布命令。作为一线的指挥者,发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确,否则容易产生歧义,在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误,造成工作中的事故。  5)、及时指导。工作中,下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导,因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。  6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家,你部下的劳动模范越多,你的工作就能做得越好。 如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻...
2018 - 04 - 17
1、产品早期的质量管理(工业化雏形期)侧重于对终产品的检测、测试,即QC(品质控制)时代这个时期的质量管理是以产品为主,在生产人员完成了生产任务后,有专门的人员(简称品控人员或QC人员),对终产品进行检查,以确保产品质量符合要求。但控制终产品意味着亡羊补牢,更改生产计划和延期交货,这在工业化成熟期尤其明显。2、客户因为分工更细化、库存控制更严密、生产计划更精准对组织的质量管理提出更高的要求,即能否将质量管理提前,从流程设计开始,以预防原则为主,即开始了QA(品质保证)时代。这个时期的特点是以客户为关注焦点,一切围绕着客户需求进行管理。3、价值链随着工业化的到来产品的设计、生产和营销可能是在不同组织、地区或国家进行(如耐克),很难将不同的组织召集在一起设计流程因此系统管理QM(品质管理)成为来将不同的组织衔接在一起纽带。这个时期的特点是以价值链为主。价值链中的每个组织都可以实现自我价值的最大化,价值链的起点是产品,终点是客户(消费者)。上面是对QC、QA和QM的历史阶段和概念的解释。4、角色定义那么在一个组织中(或企业中)如何定义QC、QA和QM的角色呢?品质控制(QC)意味着在生产线会有两类人对产品进行控制,生产人员控制产量、成本;QC人员控制质量,这势必会造成生产与QC之间的矛盾,进而造成彼此的不信任。我在雀巢工作时(1994年),恰逢雀巢第二版的质量体系发表(Nestle Qu...
2018 - 04 - 17
经常有这样的问题,员工工作没激情,制度执行不下去,留不住人,管理者不敢管员工,稍微一严格,员工就会辞职走人,如何解决这些问题是摆在经营者和管理者面前的首要问题。根据专业人士十几年的工作经验以及给十几家企业做顾问的经验,总结出让员工不能快乐工作的十二大原因。看看这些原因是否也是您企业让员工痛苦的根本~员工对直接上级的管理方法和风格不满意好多员工和我经常说的一句话就是,我辞职的真正原因就是受不了领导的“狗脾气”,多大的领导呀,天天牛B哄哄的。这一点对于管理者也是非常的委屈,管理者认为我做的一切都是为了企业好,也是为了让员更快的成长,为什么他们不理解呢?员工工作做的不到位,管理者难到就不能说几句吗?很多管理者说,做工作我不怕得罪人,我会问他们一句,不得罪人就不能工作了吗?所以说如何和员工进行有效的沟通,这是需要技巧和方法的。比方说员工在工作中执行不能到位,在管理与批评过程中,有的人没有任何的技巧,结果很伤员工的自尊,有的可能会引起员工的仇恨心。企业的管理制度与流程不合理很多企业在制度设定时只考虑到企业的利益,很少考虑到员工感受和想法。上一次在辽宁朝阳的时候,一家企业的老板问到我说:员工请休假制度经常会出现员工不满意,甚至会有员工请假撒谎的情况。我仔细一问,原来他们企业每个月休二天,并且没有婚丧嫁娶等假期,员工请病假扣一天工资,请事假扣两天工资,而批准事假与病假的决定权在管理者的手里,这样...
2018 - 04 - 17
6S管理就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)六个项目,因均以“S”开头,简称6S。整理(SEIRI)--将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的,除了有必要的留下来,其他的都消除掉。目的:腾出空间,空间活用,防止误用,塑造清爽的工作场所。整顿(SEITON)--把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标识。目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品。清扫(SEISO)--将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。目的:稳定品质,减少工业伤害。清洁(SEIKETSU)--将整理、整顿、清扫进行到底,并且制度化,经常保持环境处在美观的状态。目的:创造明朗现场,维持上面3S成果。素养(SHITSUKE)--每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性)。 目的:培养良好习惯、遵守规则的员工,营造团队精神。安全(SECURITY)--重视成员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防患于未然。 目的:建立起安全生产的环境,所有的工作应建立在安全的前提下。用以下的简短语句来描述6S,也能方便记忆:整理:要与不要,一留一弃;整顿:科学布局,取用快捷;清扫:清除垃圾,美化环境;清洁:清...
2018 - 04 - 17
树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上,长此以往,制度形同虚设,员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。建立健全组织结构建立严格的用人制度设计好薪酬制度建立竞争机制制度的建立和完善应始终放在首位坚决抛弃法不责众的思维定式制度下以身作则有威信,管理才会出成效制度是管理的一根标杆,但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了,管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然,树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。威信是管理者的第一要素树立威信要有战术慎重表态,说到就要做到用自己的风格感染下属适当时候要“御驾亲征”千万不能感情用事面对压力自己扛不做假公济私有损个人形象的事坚决拆散小圈子适度的发发火距离产生威严对于下属恩威并用一碗水端平,应是管理者牢记的管理要诀其实,一般员工对管理者的要求并不高,很容易得到满足,你只要做到了公平公正地对待每一位员工,准确、客观地评价员工的工作表现,他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。公正比公平更重要处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类艺术性的解决冲突学会减少与员工利益上的冲突认清帮派的危害用竞争取代“内耗”和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感,有一肚子的意见,那...
2018 - 04 - 17
设备运行可以做到零故障吗?经常出现故障停机的公司普遍认为,设备发生故障是再正常不过的事了,就像人会生病一样。在这样的思想主导下,出现故障停机就见怪不怪了,他们不认为这是问题。既然不是问题,就不会有改进的思考与措施。而能够长期连续实现零故障运行的公司普遍认为,机器设备故障多数是人为劣化造成的,是使用与保养不当造成的。就像如果我们重视养生与保健,我们长寿的几率会更高。如果我们重视设备预防保养与预知维修,设备平稳零故障运行的几率当然会更高。简言之,设备是否可以做到零故障运行,首先是你心中的意念与追求,人们用行动早已给出了明确答案:只要我们有想法,我们总可以无限接近零故障运行。想法可以是主动追求的,也可以是环境压力强加的。全员参与和小团队活动的必要性由于设备从设计与选型,到采购、安装、调试、验收、运行管理、改造升级、报废等涉及组织的方方面面:设计与选型留下缺陷,作业使用不当造成人为损坏,维护保养不当造成人为劣化等。因此全员参与成为必要。设备故障形成的原因非常复杂,表现形式非常多,单靠个人智慧是不够的,丰田的经验告诉我们,多开展小团体活动,进行诊断与头脑风暴,往往比较容易找到原因与解决方案方法。为此,全员参与和小团体活动成为实现零故障的基础。例如如何落实全员参与?不同部门、不同岗位的职责是什么?它们如何满足整体责任不留空档与死角?什么时候需要开展小团体活动?如何开展小团体活动?预防管理为什么...
2018 - 04 - 16
中国企业要想实践“精益转型”,我个人认为非常重要的一个前提,是把精益理念和我们自己的文化挂钩,不要把它当做是外来的家伙。“精益”是Lean的中文翻译,取其核心理念:精益求精,持续改善。但在精益实践的过程中,我发现另外三个中国字更能具体总括其精华,这三个字是“守”、“破”、“离”。“守”代表的是坚守承诺。首先是坚守对客户的承诺,在正确的时间与地点,提供正确的产品,以满足顾客的需求。同等重要的,是坚守对员工安全与福祉的承诺。这些承诺的范围包括:先进的产品或服务,产品与服务的质量,准时供货,以及具有竞争力的价格等。要想坚守这些承诺,方法就是坚守标准作业。标准作业是一套随着工作经验积累而与时并进,由一线员工主导的最佳工作方法。制定标准作业,第一步是固定当前的作业步骤,把它记录下来,力求稳定。随着工作经验的积累,按照PDCA的法则加以改进,形成新的工作方法,并在认证可行后,将之确定为新一轮的标准作业,然后再进一步持续改善。流程一旦获得改善,必能在不同程度上帮助提升输出的质量与生产效率,同时缩短产品或服务的交付时间。其结果是,无论在客户满意度或公司的运营效益方面,都会形成正面影响。这些改善正是“破”,打破过去的传统,创立新的作业标准。很重要的一点是,如果没有一个标准可“守”,也就无所谓“破”。因为改善必须基于标准作业,没有标准作业的改善是没有根的,无从追溯。因此,“标准作业”与“改善”互为一体...
2018 - 04 - 16
每当我面对企业提出“你们有没有标准作业”的时候,包括一些咨询企业在内的绝大多数国内企业,都会用岗位说明书以及一系列的制度、流程作为“我们有标准作业”的答案。毫无疑问,这样的答案是错误的。标准作业的前身是作业标准,所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。这里所提到的具体要求是指——必须精确到使用什么样的工具,到底是12号扳子还是14号扳子,以及到底需要多少时间,是10分钟还是3分15秒等服务于具体操作的方法说明。在这一领域里,西方国家早在一百年前就开始了系统的研究,最著名的就是泰勒时代的疲劳曲线的研究、照明的研究、动作合理性的研究。通过《科学管理原理》一书被广为流传的砌砖改善的案例,更是该领域中的典范(管理者通过合并了一些操作,删除了一些操作,使同样的砌砖工人每天的产能提高了3倍)。丰田生产方式中所说的标准作业,与我们国内被熟知的岗位说明、制度流程等在内容和说明方式上的最大区别就在于,前者是用具体的工具名称;详细的、精确到秒的时间;以及一系列数字;还有涵盖了布局、间隔、高度等各类难以用语言准确描述的示图……等作为主要的内容,而后者往往是用一些难以量化的概念,比如工作、质量、方向、检查、成本、信息……作为其主要的内容。用一个简单的例子就可以看到两者间巨大的差异。那一年我去丰田工厂参观,去之前他们寄给了我一张地图,是从A车站到第一个我要参观的厂区的路线图。因为有了这张图我没有走任何的冤枉路...
2018 - 04 - 16
在日本持续不景气的严峻环境下,丰田汽车公司却持续取得了骄人的成绩,其销售额和利润都连年占据日本第一,而且保持连年增长,创历史新高,人均生产率和人均利润在世界500强的前10名中都达到了世界最高水平。这使得日本社会再次关注丰田生产方式的成功经验,希望借助丰田生产方式的成功经验使日本的经济走出困境。值得深思的是,丰田生产方式引起世人重视之时,往往是企业社会发生危机之时。比如丰田生产方式就是在丰田汽车公司经历了上世纪50年代濒临破产的危机后开始逐步建立起来,并在持续的、自觉的危机意识中发展起来的。进入上世纪90年代直到现在,日本经历了长期的经济不景气,使得日本社会再一次认识丰田生产方式,意识到对丰田生产方式所内涵的规律的研究还是很不够的,社会对它的认识和接受还很不够,应用的范围还不够广。日本社会和企业况且如此,中国对丰田生产方式的研究了解就更不够。所以,十分有必要系统地完整地研究丰田生产方式,并在此基础上,对我国推行丰田生产方式过程中的认识和实践进行全面反思。1、缺乏超越世界一流水平的精神和信念2000年1月,郭重庆院士发表文章《中国制造业企业缺少什么?》指出:“振兴我国制造业决不仅仅只是一个‘先进制造技术’问题,更不是一个CIMS问题,振兴我国制造业是一个系统工程。我们疲于整天跟着外国人跑,而疏远了我们安身立命的制造业基础,炒作洋概念的学术风气实在不是一条振兴我国制造业的技术路线。中国...
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