客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 03 - 05
君不见,很多企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下迷失了方向,不知该如何下手,盲目跟风,看别人投自动化,自己也跟着投,看别人上信息化,自己也跟着上,很有可能在看到智能制造落地之前已经被自己折腾死掉。其实,智能制造也好,智能工厂也好,都有自己的实施条件和路径,没有捷径可走,行业不同、企业不同,道路都会不同。一般来讲,以下十个路径方向是中国工业从制造迈向智造的必经之路,只不过对于不同的行业和不同的企业来说,由于市场需求模式不同、产品工艺不同、管理基础不同等,侧重点有所不同而已,但你总能从中找出几条通往智能制造的可行之路。/ 1、精益化 /精益生产,最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的,其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”。至今为止,精益已经演变为一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法,带动了全球产业的转型,从制造业到服务业,她所追求的“创造价值消除浪费”的思想、方法和工具促进了生产资源的优化配置,获得质量、效率和反应速度的快速提升。根据我们辅导企业的经验,只要企业坚持做下去,大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是,精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施,他们大多只是口头上说说,因为急功近利以及缺乏导入经验方法等,无法坚持下来半途而废。走进这些企业,你会发现浪费比比皆是,高企的库存、反复的搬运、高强度的手...
2018 - 03 - 05
智能制造很实在,智能社会很缥缈。两者有什么关系呢?很多人都觉得:搞智能制造为什么这么难呢?一个重要的原因是:现实的驱动力不够。所谓现实的驱动力,就是能转化为经济活动的驱动力,而不是“叫花子想吃海鲜大餐”这样不具有经济性的需求。恩格斯说:“社会上一旦有技术上的需要,则这种需要更能比10所大学把科学推向前进。”很多人都知道创新的经济性很重要。但我还是认为:经济可行性对创新的关键作用在现实中常常被低估——很多人习惯于“一叶障目不见泰山”,让“技术可行性”的叶子挡住了“经济可行性”的泰山。我们谈经济可行性,就是现实的需求足够强大。宝钢90岁的老领导何麟生先生曾经教导我:搞技术要雪中送炭、不要锦上添花。也就是说,需求重大了,创新更容易成功。何老还说:“需求决定于用户:半杯水,剩在餐桌上是垃圾、留在沙漠中可以救命。”也就是说:技术的价值决定于使用的环境,而不是技术本身。这个道理能够解释:中国推进智能制造更难,就是动力不够。我们知道,智能制造的经济可行性来自提高质量和效率、减少浪费、降低劳动力成本、缩短新产品上市周期等。那么问题来了:智能制造在何种情况下提高质量的价值大?什么情况下降低劳动力成本的价值大?什么情况下缩短新产品上市周期的价值大?一般来说:产品越是高精尖、劳动力成本越高、产品设计业务越多,价值越大。我们从一个角度,比如采用智能机器人为例来说明这个问题:如果能让机器人代替高端劳动者、生...
2018 - 03 - 05
人的想象力总比现实跑得更快。让机器代替人的工作,就是人类几百年来的梦想。现在,它再次被智能制造激活了。最近几年,本人经常批判“把智能制造理解为机器换人”。意思是说,简单地提高自动化水平、采用更多机器人,并不是真正的智能制造。但是,再仔细想想,这句话其实也有合理的成分,我们真正反对的是片面的理解、蛮干和盲从。在体制内干过的人都知道:领导说一句原本正确的话,执行时可能被扭曲。比如,当领导说一句“鼓励科技人员承担风险”时,一些乱七八糟、不着调的科研项目就会得到批准;当领导强调“创新要创造效益”的时候,有风险、有前瞻性、系统创新的项目就会被砍掉。所以,在一个官僚主义盛行的地方,领导怎么说都会是错的——除非把官僚主义本身消除掉。同样,“把智能制造理解为机器换人”也有合理的地方,但简单蛮干就不对了。人类在思考问题的时候,总想把复杂问题用一句话来表述。对于智能制造,有人说是ICT技术应用、是数字化网络化、是两化深度融合、是人工智能用在制造、是互联网+工业。 其实,无用是哪句话,都可能被人片面地理解,也都总可能导致荒唐的后果。这就是语言的局限性,就是古人所说的“说即不中”、“道可道、非常道”。有时候,一句话可以让人有“顿悟”、“醍醐灌顶”的感觉。其实,这句话或许可以让自己明白、让悟性高的人明白;但对多数人来说,再英明的话,都会产生歧义、误解,都会有完全相反的理解。如果一句话描述车间的智能制造,“机...
2018 - 03 - 05
01、以目标为导向构建设备管理责任机制以往我们的开展设备管理时,总是在强调应该做什么,具体怎么做。而一直忽略了怎么让他愿意做,因此许多企业在推TPM中的自主维护时,往往会流于形式,起不到持之以恒、持续改善的作用。在未来工业4.0中,并不会出现“智能无人工厂”的情况,而是更强调了维修、维护人员的责任和意识,在对比德国和日本的作业人员责任心时,我国大多数企业恰恰缺少的正是这点,如何去建立设备管理责任机制,笔者认为需要符合企业经营目标,并同作业线形式结合起来去分析。1.1企业经营目标是什么?任何一个商业组织的存在,一定是为了盈利。所有的管理和改善活动,也是为了支持这一目标的实现。无论组织规模有多大,作业形式有多变,我们都可以把组织看作一个过程暗箱(见图一)。企业通过输入与输出的基本过程完成产品实现与配销,在这个过程中有三项指标支持着组织的盈利系统,即:A有效产出,产品加工出来能不能卖出去或者说加工能不能满足市场的需求;B运营费用,产品实现过程中所必须的资源和费用的投入;C库存,产品实现过程中,因市场及制程缓冲所持有的原材料库存、在制品库存和成品库存,库存的降低实质上现金流的保障。如何说通过改善活动取得了成效,首先看有效产出有没有增加,再看运营费用有没有降低,最后看库存有没有降低,如果都没有,也就谈不上改善对于企业经营目标的支撑作用。对于企业运用的具体方面,我们要把过程进行分解,即每一个作...
2018 - 03 - 05
2008年在一次偶然的机会,我看到《目标》这本书,直到2011年经过几次精益实践的挫折后,才真正开始采用TOC。2007年之前,我从事市场和销售的工作,为了自我挑战,“转型”进入生产管理领域,适逢精益生产方式如火如荼,就开始在公司内部主导与推动精益。公司属于服装行业,是典型的劳动密集产业,对人力的依赖很强,一直还不能做到“自动化”生产。所以,当时面对的最大问题是“人员管理”!即使再好的方法、再先进的设备,都需要“人”来执行、操作。由于从业人员的不同技能、知识及文化背景等,出现人员不稳定且流动率非常高的状况,以致于对生产系统影响非常大,难以维持稳定的生产效果。那时,工厂开始实施示范生产线,由于有多余“资源”(人、机、料等)的保障,效果相当不错。比如,成品能很快下线(相较于之前至少需要3天成品才会下线)。如果出现品质问题,很快就被发现并解决,生产线人员配合紧凑,很少出现一会儿这个去厕所,一会儿那个去喝水等散漫的情形。但是,后来全面推广“单件流”时,诸多问题逐步暴露出来。例如,因为人员流失、设备故障、物料缺失,或半成品品质问题等,经常造成生产线停滞,整个车间的问题层出不穷!刚开始的时候,老板还有耐心,后来问题越来越多,管理人员也经常抱怨,老板就坚持不下去了,“东风重新压倒了西风”,大家又回到了初始的状态。这个时候,虽然之前发生的问题依然不断,如交期延迟、批量的品质不良和返修、设备故障后保...
2018 - 03 - 05
精益六西格玛管理咨询总结出一个好的优秀的精益六西格玛项目应具备下述主要特点:1、可管理性对精益六西格玛项目所要解决的问题,必须清晰、明确地定义什么是要消除的“缺陷”。也就是说要清楚地指明什么是“好”、是“可以接受的”,什么是“不好”、是“不可接受的”,并指明它们的测量方法。无论对哪种问题,都必须先定义“缺陷”,也就是说,要提前定义评判“好”、“坏”的标准及其测量方法,之后才能对欲解决的问题的现状进行恰当的评估。2、界定问题范围及项目时间许多实施精益六西格玛的企业都会将降低库存、降低库存成本作为首选的项目之一。将降低企业的库存成本选定为项目,乍一听,好像很有道理,既然库存成本高,那就需要降低库存。但是,如果我们仔细思考一下,就会发现很多问题:这里的库存指的是什么库存呢?成品库存,在制品库存,原材料库存,备品备件库存,用于生产的库存,还是用于售后业务的库存?在哪个时间段内的库存呢?3、能给企业带来比较大的经济效益实施精益六西格玛项目的根本目的在于服务好客户的同时提高企业的经济效益。设想一下,如果我们参与的精益六西格玛项目耗资巨大,耗时很长,但是给企业带来的经济效益很小,那么很明显这样的精益六西格玛项目是不值得去做的。4、选择挑战性的项目“跳一跳,摘桃子”的道理大家很清楚,在制定目标的时候一定要结合自身的能力,选择具备一定挑战性的项目。5、提高顾客满意度以顾客为中心是精益六西格玛的价值观...
2018 - 03 - 02
5S作为日本企业管理的基础,被广泛应用于制造业,服务业,教育业等几乎全部的业界,早已被国内企业所熟知, 甚至被加上安全,节约,学习等形成6S,7S,8S 有的甚至到10S。有关于5S的标语不少见,但在实际工作中能彻底推行5S的企业少之又少,为何这看上去很简单的事情却难以落实呢?我认为有以下几个影响因素。      1.对5S概念的不理解, 大家都知道5S是指整理,整顿,清扫,清洁,素养。这5个词是来至日语,因为文化差异,我们光从字面上看是很难理解他们在日语中的真正含义,有人把5S理解为搞卫生,说自己公司装修的很漂亮,5S搞得很好,让人哭笑不得。也有公司请了顾问进行讲解,整理就是把有用的物品他没有用的物品分开;整顿就是把有用的物品分门别类进行管理;清扫就是把工作场所,设备等地方的灰尘和污物清除干净;清洁就是要做好整理整顿和清扫的工作云云,听上去还是象让大家去搞卫生,不能引起大家足够的重视。实际上5S真正目的在于提高企业的盈利能力,通过整理丢掉不需要的物品可以节省保管费用,通过整顿实现物品的定置化,节约查找的时间,通过清扫减少灰尘和污物的影响,提高作业效率延长设备寿命,而清洁的目的则是对清扫发现的问题点进行改善,从而提高工作效率。所以说5S的意义是在于帮助企业盈利。不明白这个一点很难理解5S的重要性。 2. 把管理人...
2018 - 03 - 02
因为答主问的是如何理解5S,我就说说理解吧。大家回忆或假设,在公司里面有权力作出决定推行5S的人是谁?是公司高层。再想想推行5S的同时或是之后是不是还推行了类似精益生产,TPM,细胞式生产之类的别的企业管理革新改善?好像是的。商鞅变法大家都记得吧?商鞅在正式变法之前做了什么?他做了“立木为信”。《史记•商君列传》写到:“令既具,未布,恐民之不信己,乃立三丈之木于国都市南门,募民有能徙置北门者予十金。民怪之,莫敢徙。复曰:“能徙者予五十金”。有一人徙之,辄予五十金,以明不欺。卒下令。”翻译成白话文的意思就是:法令已经制订完成,尚未公布,恐怕老百姓不相信自己,就在都城市场的南门竖起一根三丈长的木头,招募百姓中有谁把木头搬到北门就赏给十金。人们觉得奇怪,没有人敢搬动。又下令说:“能把木头搬到北门的赏五十金。”有一个人把木头搬走了,当即就赏给他五十金,以表明决不欺骗。然后终于发布法令。立木为信其实就是一个测试,是一个商鞅对百姓,百姓对商鞅的双向测试。百姓测试了商鞅的“赏罚分明”,而商鞅测试同时并训练了百姓的“令行禁止”。那么商鞅为什么选择了“立木为信”这么简单的事情,而不是使用更有考核难度的事情来做测试。你想测试你管理的手下们是否具有“执行力”,你可以给他们一个任务,如果他们主观上没有抵触的愿意去完成,那么“执行力”就有了。但是如果任务有难度,你就会分不清他们是“不愿意完成”还是“没能力完...
2018 - 03 - 02
很多人都默默地关注着我们作为顾问飞往全国各地。也许想听听作为顾问的生活,是不是真如你想象般那么潇洒。:)选择了咨询这个行业,缘自朋友的诱惑。当时因为喜欢放逐式的生活带来内心的动感,去寻求内心那份感动和年轻时的向往,我选择了离开了理光。应该说我很爱理光,对理光有着很深的感情。所以,我前后用了一年的时间在做抉择。离开理光是8月31日,正式进入咨询业成为全职咨询师,是9月1日。我来到了甘肃一个电厂进行辅导。这个电厂在我严厉的辅导下成了电力行业的标杆,但是也因为理光就事论事的习惯和没有养成圆滑的沟通技巧,我也受到了批评。呵呵。。。说实话,刚离开理光的时候,很难理解为什么6S管理也成为中国企业的咨询业务。因为对于我们在理光来说,许多事情已经是规范的,甚至成为习惯。连6S管理都要咨询半年?真是无法相信。经过一个项目的折腾,我很快就学会了并且修改了很多辅导方法。2年的6S管理咨询下来,我终于明白中国企业为什么要6S管理咨询。是因为以下几点:1. 习以为常的习惯,思维老化了的缘故。血液就象老人一样有的快的脑血栓了。总觉得企业常年以来都这样为什么要去改?寻找物品已经成为了有价值的工作,因为找东西一个人不够,所以可以多分配一个岗位。下岗的可以少一个。2. 节约的习惯。国企的员工都很爱厂,真爱厂如家。所以厂与家一样留着很多废纸箱。留着千年的古董。节约是一个很好的习惯,但是节约究竟是否给自己的家和企业带来...
2018 - 03 - 02
“整理、整顿、清扫、清洁、素养”!企业的员工一旦被问及5S是什么的时候都会如此回答。当然,这个答案没有错误。但是究竟如何做好5S的问题确实难住了很多人。丰田成功后被很多企业学习借鉴,但能学到真谛的企业基本没有。就连起源于日本的5S管理也被全世界搬来迚行模仿,那么究竟为什么几十年来丰田一直对外开放,但是无法取得丰田式成功呢?有这样一个故事:福特前总裁里德去参观丰田工厂,丰田前总裁张富士夫对里德说,丰田对你完全开放,你可以去参观任何一个地方,可以询问任何问题。参观后,张富士夫问道,你有什么感想?里德说,没有看到什么特别的地方。里德很失望,没能看到自己渴望的奇迹。事后张富士夫把丰田的总经理们召集了起来,他说:今天我们上了一堂非常有价值的课。我们拥有和福特一样的设备和系统,而福特总裁没有看到我们的独特竞争力。那就是我们的员工,我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、聪明的、负责的、非常成功的团队成员!这个故事基本道出了其它企业几十年学不到丰田的道理。一家美国大汽车企业的高管曾坦诚,他们经过二十年的赴日考察,才发现丰田高效生产系统的背后是人才。而丰田之所以成功就是因为丰田的DNA就是全员的改善能力。而5S管理正是改善的基础。5S管理是丰田屋的地基,视为改善的基础。把地基打的相当牢固以后才能谈改善。5S管理是一种工具,也是一个方法。第一个S是整理,意义就是把要不不要的事、物分开,再将不需要...
2018 - 03 - 02
5S管理作为一种基础管理,对内可以创造安全整洁的环境、消除各种浪费,对外可以树立良好的企业形象,进而为企业带来长远的经济效益,确实值得所有企业推行。但是在中国90%推行5S的企业都没有成功,原因何在?管理理论界和5S培训师总结的失败原因大致包括:高层支持不力;中层不重视甚至有抵抗意识;员工素质低不认真不配合。但是,这些并非深层原因,而是表面现象。把现象误作原因当然解决不了问题。异于美国资本主义的日本儒家资本主义上世纪70、80年代的优异表现和南美资本主义的腐败衰落,特别是前苏联1991年采取“休克疗法”,在缺乏资本主义体制的制度和人文基础的情况下一夜转变成资本主义体制的不良后果,使新制度经济学得出一个重要结论:制度具有互补性。即制度的顺利运行依存于其所处的历史、法律、社会、技术、政治和经济环境,因此,一种制度的移植必须有与之互补的环境相配合。 5S作为一种源自日本的制度,在往中国的企业移植时当然也需要有与之互补的环境。而5S在中国企业推行失败的原因当然也主要在制度的互补性上。我们只要找出我国企业推行5S失败的环境与日本5S运行成功的环境的关键差异,即可找出我国企业推行5S失败的原因。按照这种思路,我们下面就追溯5S在日本的特殊运作环境。5S的日本环境首先要明确的是,5S并非突然一次冒出,而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中...
2018 - 03 - 02
看板是精益工具里较为高端的一个工具,这里的看板KANBAN不是指工作场地的显示和记录状况的白板,看板在这里是一种触发信号,而且尤其是指拉动方式里的触发信号。较为复杂,却意义重大。看板作为拉动的实施工具,作为准时生产JIT的实现方式,起的是个触发的作用。两箱系统(two-bin system)是很好的个入门方式。典型应用于生产区域的小零件(比如螺丝螺帽等)的货架上,这样的小零件的缺货会影响生产区域的装配作业,而如何补货也是个棘手的问题。两箱系统的做法是,将零件盒中间加一层隔板,前后各放一袋零件,拆前面的一袋开始用,在后面的一袋下方放一块红色的牌子,标有零件号,也就是看板。当第一袋用完,从后面的第二袋到前方的时候,第二箱底部的红色看板即呈现,则手工将此红牌插在货架上。因而便于补货人员在定期巡视时可以查看到什么料缺了而需要补货。执行这个两箱系统的时候,需要对每个料号的零件的体积和最小起订量、以及单位生产使用量进行一定的计算和平衡,也对物料补给员的巡视时间进行相应的匹配(比如是每两小时巡视一次、还是每天一次)。而这种实物看板也可以由电子看板来替代。这种典型的看板的应用,是一种触发信号,对于在生产现场的最低库存和保证不断货的顺畅供应间的平衡下的一个补货的触发信号。也有做法是把这样的小零件的现场货架外包给供应商,供应商每天有人来负责检查巡视缺货状况,并予以补充。这种两箱系统的看板方法,促成了生...
2018 - 03 - 02
精益生产采用的是后拉式生产系统,后拉式生产系统是实现JIT的有效工具。是指生产计划部门只制定最终产品计划(成为主生产计划),其他车间及工序根据主生产计划,按下游工序、车间需求来制定生产计划。精益生产中生产计划的特点:精益生产中生产计划最独特之处是,只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划,作为其安排作业的一个参考基准,而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。其余所有工序没有任何生产计划表,每个工序根据“看板”明确后工序需要的产品和数量作为生产指令,同时将自己所需要的产品和数量反馈在“看板”上向前传递。在精益生产方式中,由于其独特的后拉式生产系统,生产指令是由最后一道工序开始,在需要的时候通过看板逐级向前工序传递,这就使得适时适量生产成为可能。第一,各工序只生产后工序所需要的产品,避免了生产不必要的或多余的产品;第二,因为只在后工序需要时生产,避免和减少了不急需品的库存浪费;第三,因为生产指令只下达给最后一道工序,最后的成品数量与生产指令所指示的数量(市场需求)一致。精益生产中生产计划的追求:精益生产方式认为把追求完成总量当成生产系统第一要求目标时,带来的可能是大量库存。而将生产准时作为第一目标,带来的是零库存和JIT,从而加快了资金流动率,提升企业的抗风险能力。同时精益生产方式认为超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败。如果未完成生...
2018 - 03 - 02
什么是全局设备效率全局设备效率是Overall Equipment Effectiveness,简称OEE。一般,每一个生产设备都有自己的理论产能,要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率,它是一个独立的测量工具。OEE是由可用率,表现性以及质量指数三个关键要素组成:OEE = 可用率*表现指数*质量指数其中:可用率=操作时间/计划工作时间。它是用来评价停工所带来的损失,包括引起计划生产发生停工的任何事件,例如设备故障,原材料短缺以及生产方法的改变等。表现指数=理想周期时间/(操作时间/总产量)=(总产量/操作时间)/生产速率。表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素,例如设备的磨损,材料的不合格以及操作人员的失误等。质量指数=良品/总产量。质量指数是用来评价质量的损失,它用来反映没有满足质量要求的产品(包括返工的产品)。全局设备效率OEE是一种简单实用的生产管理工具,在欧美的制造业和中国的跨国企业中已得到广泛的应用,全局设备效率指数已成为衡量企业生产效率的重要标准,也是TPM(Total Productive Maintenance)实施的重要手法之一。OEE的第一次应用可以追溯到1960年.将它用于TPM (全员生产维修)的关键度量值。TPM是一种工厂改善方法.通过调动员工的主人翁精...
2018 - 03 - 02
丰田生产方式闻名于世界,它不是对泰勒科学管理方式的照搬,而是加以改善创新,逐步形成自身独特的一套管理模式,丰田标准化作业才用了网络化、有弹力与创新的制度。现代的社会环境与市场环境是,客户需求的变化越来越快,一线员工流动率越来越高,人工成本不断升高,动态用工和结构性用工成为必然。因此,现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势,才能在竞争中生存下来。标准化管理是应对市场新情况的最有效力式。所谓标准化是指,为了实现整个工作过程的协调运行、提高工作效率,而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定,做出统一标准,也就是对人所从事的工作标准化。作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。日本和美国的企业实践证明:作业标准化做得越好,对员工技能的依赖越低,新员工上手就越快;标准化作业做得越好,生产人员越有条件进行变化点管理,一线干部越有时间推进改善优化;不断改善和优化的结果,是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。所以,“铁打的营盘流水的兵”,日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工,还能保持强势的市场竞争力,标准化作业管理功不可没。其实,标准化作业管理由来己久,并且在19世纪中后期至20世纪初得到迅速发展。这一时期,资本主义经济迅猛发展,然而,管理水平还很低下,仍处于经验管理阶段,工人劳动效率低、浪费严重,寻找一种合理有...
2018 - 03 - 02
●大野耐一发言内容我只对结果进行评价。我从以前就说过不能将中途的努力作为评价的对象。丰田汽车的董事以前也强烈反对过我这种观点。有人说「这样太过冷酷无情了。如果一点都不对他人的努力给予认可的话,那这个人就太可怜了」。但是,对企业来说,结果就是全部。如果努力了却没有出成果,在现场做的各种工作没让公司赚钱的话,那么大家还不如坐着玩呢。●「努力」是有了结果后才能被人看到的。大家听了上面写出来的大野先生的话有什么感想吗?可能很多人都一直认为大野耐一先生是个表扬员工所做出的努力,重视与员工的沟通的很有人情味的人吧。看到上面的发言内容后,相信这些人会大吃一惊吧。而且,上面的内容是在全国性的改善活动发表会上发表的。一般人会在该发表会上赞美参加者所做出的努力,或者发表一些常见的一般理论或理想化思想,但大野先生没有这样做。我自己也听了很多次这个录音,我觉得这个录音内容可以理解为没有成果的努力都是徒劳和浪费,所以也许有些人会认为大野先生的思想是唯理论、成果主义、拜金主义等。「只看结果」「不对努力进行评价」这样的说法可能会让很多人产生“太过冷漠”或对员工没有人情味等这些负面想法。但说起来,没有结果的话,要怎么来评价努力呢?比如说下面这个事例。改善团队leader A「毎天深入现场,身先士卒地帮助队员的工作,加班或回到家都在制定活动计划,对团队成员开展教育培训。而且,也常常因团队成员的抵触和消极工作而烦恼。...
2018 - 03 - 01
“自下而上的控制、模块化生长、鼓励犯错误……”熟悉凯文·凯利的朋友一定知道,这是他在《失控》一书中,提出的著名“九律”。只要坚守这九律,就能够有如神助一般无往而不利。有意思的是,丰田,这家最传统、系统结构超级复杂的汽车制造企业,销量在过去40年里持续保持增长,并成为全球利润最高的车企。而丰田公司的管理模式,早已将这种规律融入到了自己的骨血之中。丰田精益模式的核心,即为“如何通过自我调整和持续改善迈向卓越”,不仅仅是告诉制造业老板们该如何持续稳定地赚钱,保持组织体基业长青,更是一套教你如何面对商业世界不确定性的成熟方法论。小编认为,这套“通过方法管理”的精益模式,颇值正处在水深火热之中的中国制造业老板们,认真体味。要学丰田,看得见的解决方案并不重要丰田究竟有多牛?下面一组数字,会带给你一个直观的感受:1.在美国汽车厂商的销售遇到天花板甚至下降的时候,丰田的销量在过去40年里持续保持增长;2.丰田的利润超过其他任何一家汽车制造商;3.丰田的市场资本额已经连续四年超过通用、福特和克莱斯勒,最近几年甚至超过了它们的总和。那么,与全球其他大型汽车制造商相比,丰田究竟做对了什么?你究竟该怎样认知和学习丰田?长久以来,有那么多的人学习丰田,为什么到现在为止,还没有任何一个公司能够像丰田汽车那样——系统、高效和持续地提升质量和成本优势?原因就在于大部分人将学习的重点放在了可以看得见的工具...
2018 - 03 - 01
尽管精益思想家们一再强调拉动及其衍生技术---看板(用来促进平稳和均衡流动的卡片或其它指示器)的重要性,但很多人发现实施拉动是一个真正的挑战。它不是你凭一己之力就能完成的工作,目前也找不到像5S那样的简单检查表用来帮助进行动态模拟演练。此外,不仅没有客户要求我们使用“拉动”的方式给他们提供产品,而且评估人员也不关心完工产品被“拉动”的程度。定义拉动系统那么,什么是拉动,并且为何它如此重要呢?詹姆斯 • 沃麦克(Jim Womack)和丹尼尔 • 琼斯(Dan Jones)在《精益思想》一书中写道:“简单地说,拉动就是除非下游的客户有要求,否则上游的人员不生产产品或提供服务”,虽然他们也确实注意到,“实际上在实践中遵守这一规则非常复杂”。该书第四章详细介绍了一个完整的精益企业的服务实践案例,值得一读。实质上,拉动系统将所有生产活动与实际需求关联了起来。系统中的所有工作内容都是为了响应真实客户的实际订单。与传统的推动方式截然不同,这种根本性的转变代表了产品制造基本思想的深刻变化,这也是大野耐一的丰田生产系统(TPS)完全从“传统思维”脱颖而出的一个重要因素。这里,不再有批量生产,不再有多余的库存累积,不再有单个节点上盲目追求自己的效率最大化,拉动系统是一个完整的系统,健康的张力使得其中的每个人都在围绕着真正的价值工作。根据《改善快车》的说法,“拉动意味着根据客户流程的‘信号’...
2018 - 03 - 01
如今,每个人都是有环保意识的。全国各地,循环利用计划已经变得相当流行。生产工厂经常有巨大的循环利用机会。统计数据证明,工厂越大,回报越大。事实上,大部分在生产过程中产生并被丢弃的废料,都是可以被回收和重用的。以下是七种浪费:运输的浪费将产品从一个地方搬到另一个地方,是一种浪费。该浪费对产品没有增加价值,却消耗你的资金。这种浪费是昂贵的,因为你需要车辆和人力来运送货物。库存的浪费任何未售出的产品都是有成本的,而你必须承担,直到将它卖出。库存需要存放,这就要求场地、 包装和运输。库存的货物,在运输过程中也有可能被损坏。库存的浪费掩盖了许多其他的生产浪费。动作的浪费这些都是人和机器的不必要的动作。这可能包括:当物品可以放在腰部以减少压力和取回时间时,你要弯下腰去捡起地面上的重物。从工作站到机器之间的行走,从起点到工作地点的移动,都是动作的浪费。这些动作花费时间和金钱,并且对员工和机器产生压力。等待的浪费我们在工作中花了大量的宝贵时间去等待,这是一种明显的时间上的浪费。这也是精益生产的七个最严重的浪费之一。过量生产的浪费生产过早或者过多,是最严重的浪费类型。通常会使得生产前置时间时间变长、批次过大,与供应商的关系很差。你的目标应该是:只根据你客户的需求生产,这源自准时化 (JIT) 的理论。不幸的是,大多数公司倾向于借用的是“以防万一”的理念。过度加工的浪费在生产中,使用不恰当的技术、 超...
2018 - 02 - 28
走上精益之路的生产商会获得巨大回报,这些回报应该清晰地体现在净利润上。降低库存投资,提高顾客满意度,减少供应商管理工作,这些都是公司在利用合适的企业应用来精益化其供应链时能实际期望实现的回报。中国制造面临人力成本上涨这一大难题,其中的解决方案之一就是管理的精益化。这是在管理能力上的“转型升级”。供应链环境的精益关乎对采购、生产、配送和订单处理的全盘考虑。因此,必须采用一定水平的企业技术,用全局的观点看待组织,而不能将组织视为一个个功能孤岛。但是,在用技术促成精益供应链之前,生产管理者必须首先学会用精益供应链的观点考虑问题。下面四个技巧能帮助他们在生产运营中实现精益供应链改进。1、解决生产效率和客户服务之间的冲突。在精益供应链领域,我曾接触过一家油漆涂料生产商。在实施了新企业应用之后,这家公司想要利用新应用带来的运营可视性来实施一个精益供应链项目。这家公司发现,在让组织实现精益之前,必须对现有运营和流程的现状有清楚的认识,然后才能对流程变化做出决策,并对这些变化在多大程度上减少了非增值性工作进行衡量。因此,与大多数生产商一样,这家公司很快面临了生产高效与快速反应客户需求这两个要求之间的冲突。生产部门定下的计划总是用大批量生产保证效率最大化,这实现了原材料的高效购买以及机器准备时间、生产人员和其他成本的最大化收益。大批量生产就是最大程度减少单位产品生产成本的最佳方式。单位产品的成本低廉...
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开