A1.3精益生产咨询_A1.5精益生产咨询公司-冠卓咨询

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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

解析堂

2017 - 02 - 23

品质管理失败的原因与对策众所周知，商品和服务质量表现，是企业是否具备竞争力的重要因素，品质管理是企业管理的重要组成部分，品质管理开展的如何？对企业的生存、发展起着至关重要的作用。然而，在实际经营和管理中，并非每个企业都能出色的解读和实践品质管理。全面品质管理咨询顾问认为主要原因有以下9个：第一，缺少眼见卓识远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序不明确，质量在企业中的角色就不易被了解，缺乏远见就会导致为了短期现实利益而把质量工作视为企业发展的“绊脚石”。缺乏远见的企业常常表现为：战略安排中全是经济数字、企业奖励的全是短期内（企业的奖励周期多数为月，最长为年）为组织带来了多少营业额和利润、没有质量部门或把质量部门视为绊脚石、人人讲创收而无人谈质量、认为品质管理只是质量部门的事情等等。把要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。　　第二：没有以顾客为关注焦点不关注或误解顾客意愿来策划所提供的商品和服务特性，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，最终导致品质管理的失败。例如某生产绞肉机企业，努力降低绞肉机的不良率，然而令经营管理...

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2017 - 02 - 21

如何制作品质管理控制图品质管理控制图，是制造业实施品质管制中不可缺少的重要工具。它最早是由美国贝尔电话实验室的休华特在1924年首先提出的，它通过设置合理的控制界限，对引起品质管理培训异常的原因进行判定和分析，使工序处于正常、稳定的状态。品质管理控制图是按照3 Sigma 原理来设置控制限的，它将控制限设在X±3 Sigma 的位置上。在过程正常的情况下，大约有99.73%的数据会落在上下限之内。所以观察控制图的数据位置，就能了解过程情况有无变化。确定抽样数目，平均值--级差控制图的抽样数目通常为每组2~6个。确定抽样次数，通常惯例是每班次20~25次数，最少20组，一般25组较合适，但要确保样本总数不少于50个单位。确定级差、均值及均值、级差控制界限（通过公式计算）。制作Xbar--R控制图。品质管理分析控制图并对异常原因进行调查及对策；继续对生产过程进行下一生产日的抽样并绘制控制图，以实现对工程质量的连续监控。制作品质管理Xbar--R控制图，需要明确记录抽样数据的基本条件（机种、项目、生产线、规格标准、控制界限、抽样时间及日期、抽样频次等），在控制图的上方可开辟“基本条件记录区”以记录上述条件；另外抽样的数据及计算出的X和R值记录在控制图的下方区域，形成“抽样数据区”，最下方可作为“不良原因对策区”，这样就可形成一份完整的品质管理Xbar--R控制图。&...

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2017 - 02 - 20

如何解决生产管理与设备管理的矛盾？生产管理与设备管理有哪些矛盾呢？这些问题有没有解决的办法呢，下面就让我们一起来看看吧：一、生产管理与设备管理的矛盾生产管理与设备管理的矛盾在很多生产型企业中都普遍存在。一般来说，设备管理是企业生产经营管理的基础工作，主要工作目标是为生产服务。两者之间，那为什么会存在矛盾呢？本质原因是企业管理人员（包括决策层）“重生产，轻设备”。因为企业看中的都是经济效益，而生产突显的是直接的经济效益；而设备管理，直接突显的更多都是成本增加。我公司在这点上问题还是很多。TPM咨询专家认为主要突显如下两点：1．一出设备事故或设备故障，影响了生产。大家似乎都在指责技术部工作未到位。生产未搞好，就是因为我们设备问题，而我们在很多管理上又不得不给生产让步，整个工作都是围绕着为生产服务。如果公司领导（包括员工）长久都有“重生产，轻设备”的思路，当然设备管理会难做很多。2．公司未明确两个部门的管理任务及职责分工。当两个部门在协调不够或有冲突时，可能就会出现管理漏洞。一遇到问题就会踢皮球、相互推诿。比如：原材料控制方面，产量设定方面，参数修改与控制方面，带病生产作业方面，自动化仪表更改方面，操作工操作规程监督等方面。两个职能部门都还待沟通与明确。建议：1、公司应灌输“设备与生产同等重要”的概念，这样底层员工才会重视设备，才会主动的接受并按要求的执行设备的维护保养及日常...

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2017 - 02 - 20

如何运用品质管理五大工具？品质管理五大工具：1、统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）2、测量系统分析（MSA，Measurement System Analyse）3、失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）4、产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）5、生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）APQP是品质管理的总框架，PPAP是APQP产出，FEMA是大过程中的风险识别工具，识别出来的高风险项目，要用SPC控制，MSA是SPC的前期工具，保证测量系统可靠。APQP是品质管理的项目开发工具，主要依托CFT跨部门多功能小组展开，基本思路就是五个阶段（自行百度即可），在各主机厂和供应商中引用APQP的思路会有些许差别，但是换汤不换药，主要围绕市场调查--项目报价--预项目策划--产品设计开发--过程工程化开发--样件生产--小批量试生产--SOP量产--SOP早期遏制--正式稳定批量生产。就像你打手枪，要调查场地、依据价格选取手枪型号、子弹匹配采购、手法培训、第一射击、连续射击、稳定射击等等情况。PPAP是品质管理咨询在小批量后将设计开发的结果文件化，提交给客户进批准...

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2017 - 02 - 20

精益管理秘诀现在，精益管理已经成为很多企业不可缺少的。企业的管理要不断的进步，不能停留在以前的管理模式上面，这样的管理在发展中是没有优势的呢，现代的企业管理已经逐步的向精益管理过度，其实很多管理者都想做到精益管理，可是他们不知道从何下手，如何去管理，处于迷茫的阶段，下面我具体说一下精益生产管理的成功秘诀，希望对大家有帮助。精益管理秘诀1：建立看板体系就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。　　精益管理秘诀2：强调实时存货依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。　　精益管理秘诀3：标准作业彻底化他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。　　精益管理秘诀4：排除浪费、不平及模糊排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不...

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2017 - 02 - 17

如何提升设备现场管理？设备管理是企业管理不可缺少的组成部分，对提高企业竞争力发挥着重要作用。西方工业发达国家提出了各种设备管理理论和模式，如后勤工程学、设备综合工程学、全员生产维护、以可靠性为中心的维修等等。我国也提出了设备综合管理的思想。但是，对许多企业，尤其是广大中小企业而言，如何根据现有条件，通过改善管理来达到提高设备维护水平的目的，是一个普通面临的问题。现就此问题，结合TPM咨询顾问师长期的现场管理经验，谈几点看法。1、清扫即点检许多企业都在开展以创造干净整洁的工作场所为目的的5S活动。5S活动对设备管理同样是非常重要的。一方面，脏污的环境中不可能有高的设备管理水平，维护得好的设备无不是擦的一尘不染的；另一方面，清扫的过程就是点检的过程，这就是我们常讲的“清扫即点检”。对设备进行认真清扫是一个和设备进行“亲密接触”的过程，在这个过程中很容易发现设备的一些不良现象，如滴漏油、螺丝松动、电线发黄等等。对这些不良现象的及时处理是非常必要的。基于这样的认识，需改变以前设备的维护分别由操作人员和维修人员负责的做法，要求操作人员负担起一部分设备维护的工作。 2、缺陷的自主改善现场改善强调激活现场，调动员工的积极性，不断改善工作。在设备管理工作中，同样需要激发员工的问题意识和改善热情。主要要做好如下两个方面的工作；首先，鼓励员工积极发现设备、设...

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2017 - 02 - 10

质量管理的十个步骤，你做对了吗？质量管理行动的十个步骤：质量管理步骤1：在第一时间把事情做对，有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。质量管理步骤2：如果你没有亲眼看见结果就不要装样子。不要只是告诉你的员工做这个做那个，有些人会听从你的，但大多数人不会，你必须不断地用你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员工应该怎么样去做，你应该深入现场一线一遍一遍去看，去观察，去检查员工是否在按照你的要求操作，你必须不断地指导和纠正你的员工，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。质量管理步骤3：不要以为有了模具和夹具就不会出现错误。如果你的模具或夹具是错的，那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的，正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。让模具或夹具来控制工人的操作，不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉工人多少次应该怎...

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2017 - 02 - 09

如何做好呼叫中心班组管理？班组管理在呼叫中心如何实施？俗话说：“火车跑的快，全靠车头带”，一个优秀、先进的班组一定要有一个称职的班组长。今天我们就来谈谈在班组管理中比较重要的几点。一、班组管理要坚持原则，公平合理管理水平的高低，可以决定整个企业运营的优劣。常听领导将班组长定义为“兵头将尾”。具有管理班组的各种权利，要利用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些员工与班组长关系较近，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人。交情是交情，工作是工作，如果我们安排工作或处理问题时徇私情、讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使团队失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好的发挥管理作用。当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。　　二、班组管理要以身作则做榜样　　一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝聚班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行胜于言论”。我们班组长...

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2017 - 02 - 08

如何有效推进精益生产变革？ “精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢！下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。　　2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。...

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2017 - 02 - 07

企业为什么要选择SPC来做品质管理？随着市场竞争的日益激烈，企业对产品的品质管理提出了更高的要求，在产品生产的过程中，产品的加工尺寸等规格由于某些原因会发生一定的波动，这种波动对产品的质量影响很多，但是完全可以通过采取措施来避免和消除这种波动所造成的影响，这种措施就是过程控制，过程控制的目的就是消除、避免异常波动，使过程处于正常波动状态。目前，世界许多大公司不仅自身采用SPC，而且要求供应商也必须采用SPC控制质量，SPC业已成为企业品质管理必不可少的工具和质量保证手段，也是利用高新技术改造传统企业的重要内容。SPC强调全过程监控、全系统参与，并且强调用科学方法（主要是统计技术）来保证全过程的预防。SPC不仅适用于质量控制，更可应用于一切管理过程（如产品设计、市场分析等）。正是它的这种全员参与品质管理的思想，实施SPC可以帮助企业在质量控制上真正作到“事前”预防和控制应用SPC进行质量控制可使企业获得以下几方面的好处：A、提高产品合格率，降低生产成本，提高企业效益B、降低产品售后服务费用，包括因质量原因引发的退货、换货、修理C、实时监控企业品质管理过程，全面掌握质量动态，及时发现质量变异D、多种控制图提供质量变异分析方法，提供品质管理决策支持，使品质管理咨询者能找出真正使质量变异的原因，有助于企业持续改善质量E、获得采购商对品质管理的认可，从而获得更多客户F、提升现代管...

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2017 - 02 - 07

持续改善的手段有哪些？精益生产持续改善应该如何做才能使企业现场改善取得成效？下面精益生产管理顾问师提出一些看法：精益生产持续改善1：标准化为了达到企业的QCD目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率，如果在计划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是KAIZEN 的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。精益生产持续改善2：5S管理5S代表了5个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么5S作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定5S规则，制订有关5S标准并使之遵守。精益生产持续改善3：消除Muda（浪费）Muda在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda 就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起Muda的原因划分如下：过量生产引起的Muda库存引起...

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2017 - 02 - 06

TPM管理的五大特点分析 TPM管理主要是针对设备进行的管理工作，降低设备的故障率，提前做好各项预防工作，掌握TPM管理的特点才能更好的实施。以下是TPM管理的几个特点：特点一：系统性系统性是指TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把包括设备引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。特点二：集合性TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM管理八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、TPM管理培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。特点三：开放性作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，...

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2017 - 02 - 04

7S管理解析 7S管理的由来5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法、信息等生产要素进行有效管理。这是日本企业独特的管理办法。因为整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(seiketsu)、素养(Shitsuke)是日语外来词，在罗马文拼写中，第一个字母都为S,所以日本人称之为5S。近年来，随着人们对这一活动认识的不断深入，有人又添加了“安全(Safety)、速度(Speed)、节约(Save)”等内容，分别称为6S、7S、8S。7S管理内容(一)整理：增加作业面积;物流畅通、防止误用等。(二)整顿：工作场所整洁明了，一目了然，减少取放物品的时间，提高工作效率，保持井井有条的工作秩序区。(三)清扫：使员工保持一个良好的工作情绪，并保证稳定产品的品质，最终达到企业生产零故障和零损耗。(四)清洁：使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度，是标准化的基础，也是一个企业形成企业文化的开始。(五)素养：通过素养让员工成为一个遵守规章制度，并具有一个良好工作素养习惯的人。(六)安全：保障员工的人身安全，保证生产的连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。(七)节约：就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。7S管理的定义7S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约）管...

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2017 - 01 - 20

如何在“自动化”中少走弯路？导语看了样板工厂，企业经营者免不了心痒痒，期望花钱买装备快速实现机器对人工的替代。这种想法无可厚非，但在具体操作上要理性对待。随着德国工业4.0发布，大量自动化视频被媒体或自媒体广泛传播，一时间人们对高大上的德国制造佩服得五体投地。这正好契合了劳动力成本快速上升，中国制造面临转型升级的时间节点，不得不让人对自动化产生强烈的兴趣。与此同时，网络上也开始传播海尔、格力、美的等企业关于工业4.0示范工厂的视频，说明工业4.0离我们并不遥远。看到这些样板工厂，估计企业经营者免不了心痒痒，并期望花钱买装备快速实现机器对人工的替代。这种想法本无可厚非，但在具体操作上要理性对待，避免以下几个误区。以为自动化无所不能为了应对劳动力成本上涨，企业期望尽快实现自动化对人工的替代，特别是看到乌压压一片装配工的时候，这种想法更是急迫。面对市场需求，一些自动化公司开始放胆接单，什么都敢承诺。结果是，签约并支付首款后，自动化公司开始试做（不断试错），许多情况下不能如约交付靠得住的自动化设备或生产线，最后双方不欢而散甚至被纠纷困扰。某小家电生产企业，找了一家自动化公司进行装配线的自动化改造，合同约定5个月完成，后来做了一年多还无法实现交付。根据我们了解，自动化生产线无法交付，主要原因是产品工艺、零部件精度不够等造成的。当然，自动化公司事前调研或经验不足，贸然...

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2017 - 01 - 17

TPM管理的五大特点分析 TPM管理主要是针对设备进行的管理工作，降低设备的故障率，提前做好各项预防工作，掌握TPM管理的特点才能更好的实施。以下是TPM管理的几个特点：特点一：系统性系统性是指TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把包括设备引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。特点二：集合性TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM管理八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、TPM管理培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。特点三：开放性作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之...

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2017 - 01 - 13

连续流生产的几点思考随着精益制造越来越广泛地被人们所认知，“精益”一词也逐渐摆脱了仅仅停留在书本上的文字，人们已在工厂的现场看到了精益后的成果——连续流的生产线、传递信息的看板卡等等，尤其在汽车行业。很多人深信，脱胎于丰田汽车的诸多现场管理方法同样可以帮助其他制造行业消除浪费，缩短交货周期，降低库存。很多企业的精益推动者在逐步认识到精益不仅牵动着工厂的设备布局、作业的重组、全员参与改善，而且还触动着企业文化的变革。另外更多的人们意识到精益并不仅仅是指具体的技术，同时还是不断去除不增值活动的一种改善精神。人们对精益的理解在深化。我们在已经导入精益的企业中所看到的更多的是设备重组后的连续流加工单元线，尤其是在汽车、家电等行业，连续流生产似已成了精益的代名词。“连续流”即是按照产品的工艺流程顺序将不同的设备或其他制造资源排列在一起组成生产线，产品的加工基本没有停滞和等待的生产方式。这样的生产线时常被称为“U型线”或“加工单元”，又由于产品在其间的加工和流转批量近似为1，有时人们干脆称之为“一个流”。在这样的流程中，无疑产品的加工周期更短，品质更高，因此这些行业中人们很容易将精益制造同连续流的单元式生产画上等号。但我们稍加思考便可分析出，构建这样连续流的生产线是有前提条件的：第一，在线内加工的产品加工流程须相同或相似，包括工序及所用设备，企业须有这样的类似产品；第二，生产是可重...

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2017 - 01 - 12

精益如何拯救服务业？在医院看个感冒需要大半天，去餐厅吃饭等了一个小时还没上菜，坐飞机出差被延误了5个小时，相信在医院、餐厅、航空等服务业都带给过人们类似的焦躁，更重要的是这些延误，使得人们的工作和行程计划时常被打乱。从精益的角度来看，这些都是“浪费”，如同制造业中的浪费是一样性质的，不仅让客户体验非常差，也使得服务商的效率低下，即单位时间内产能低下。减掉服务业中的“赘肉”服务业应该像制造业那样导入精益的管理思想，不仅能提高自己的效率更能提升客户满意度。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并在服务过程中找出不增加价值的浪费“赘肉”加以改进，最终达到更好的结果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪费的部分，并设法把它消除，通过流程的再造，实现对经营管理的有效控制，降低成本，拓宽效益空间，增强企业竞争力。比如，在医院药房前排队的队伍通常不短，而在配药师安排药品位置时，是按照品种分类安排，还是按照药品的使用频率安排能更缩短时间？实际上可能只有常用的100种药会出现在80%的药方中，排列方式的优化可以减少配药师走动的时间，提高效率。近年来服务业的成本也在不断上升，服务业也需要在每个环节都有附加价值。通过精益化改造来提升企业竞争力，需要从满足顾客服务的角度，确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、...

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2017 - 01 - 12

拉动和推动模式的优缺点比较现今主导生产管理的两种系统是大家熟悉的“推动模式”和“拉动模式”。随着运营更为全球化以及企业对供应链管理的进一步认识，大量的企业开始往“拉动模式”转化。在这儿我们就来看一下这两种模式的各自特点从而进一步理解这两种模式的差别和适用情况。“推动模式”和“拉动模式”之间的一个重要区别是库存管理的模式。在真正的“推动模式”下，供应链体系内的库存通常被存放在零售商那儿以保证能充分满足消费者的需求。显然，这种模式极大地限制了脱销的出现。另一方面，“拉动模式”正好相反，它将供应链体系内的库存放置在制造商、供应商、甚至原材料阶段。这所产生的影响我们在本文的后面会详细探讨。这两种不同的生产运营系统极大的影响着企业潜在的利润，所以我们会着重关注那些在系统中影响利润产生的因素来理解这两种系统。但首先在这儿，我们要提出一个问题：为什么那么多中国企业都愿意从“推动模式”往“拉动模式”转变？其实理由我们在上面已经涉及到了，就是基于库存的管理和生产的灵活性的考虑。接下来我们就用中国的运营状况作为例子来探讨一下。显然，在全球运营体系中，中国的库存费用比其他大多数国家，尤其是发达国家要低很多，而作为全球制造业中心的中国，很显然，考虑全球供应链体系的状况下，企业出于库存费用的考虑，愿意把库存往供应链下端转移。这在某种程度就促使了中国企业越来越多地采用“拉动模式”。另一个理由是因为...

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2017 - 01 - 09

高科技能带来精益吗？创业型公司平均4人就可以启动，和以前启动公司需要6人相比已有所降低。这得益于新科技在IT和财务等领域的应用，也得益于其他业务基础服务的外包，自动化及云计算技术带来的人力节约。今天创业型企业要感谢这些新科技。但是，这些高科技能带来精益吗？精益不是对员工数量的计算，而是对业务流程的计算。使用5名员工而不是8名来运作一间公司可能是因为自动化设备消除了延误，防止错误或者减少了工作量。在精益思想中自动化是最后一步而不是改善流程的第一步。所谓的科技驱动型精益变革可能在不知不觉间就把自己束缚住了，经常会陷入到无效的寻找外部自动化供应商的过程中。精益的重要关注点是对人的尊重。除了那些非盈利组织及创造就业的机构，其它新公司的启动没有社会义务来使用除必要以外更多的人力。芝加哥学院的经济学家认为不论是法人(企业家)还是自然人(合伙人)都要承担社会责任。人们担心正在培养新一代商业领袖，这些新商业领袖想当然的认为是科技而不是人在创造价值完成工作。依靠设备，科技绝对会改变人们工作机会，收入及工作环境。基于这种认识，在工业革命早期，工厂的工人会破坏动力设备。也有一些情况，失业的工人们甚至破坏了整个社会及政治系统。生产力是一件有趣的事情。如果在收入不变的情况下减少我们的工作时间，那么我们大多数人认为提高个人生产力是无可厚非的。但是尽管生产力提高了数倍，结果却对我们毫无益处。例如，社...

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2017 - 01 - 06

时间：生产管理的第七要素--从5M1E到5MTE 作为影响企业质量的5M1E模型，是分析质量问题最常用的模型。5M1E认为影响企业质量问题，主要是人(Man)、机(Machine)、物(Material)、法（Method）、环(Environment)、测(Measurement)等六个要素。5M1E同时也是现场管理和生产管理过程中最重要的一个分析和思考的工具。通常情况下，管理者分析质量问题、生产问题和现场管理问题时，都会采用5M1E。这个方法为很多的管理人员分析问题提供了基本思路。然而正是有了这个方法，使得大家忽视了生产管理和现场管理中另一个重要的要素—TIME（时间），造成对于现场管理和生产管理中许多重要问题的忽视。比如忽视有效工作时间造成人员效率和机器利用率的降低；由于生产时间安排不合理造成库存成本过高，物料损失严重；对于时间缺乏管理意识，造成测量与考核指标的不合理，改进措施不到位等诸多问题。第七要素——时间实际上，在以往对于现场管理的要素研究中，已经逐渐认识到时间重要性。比如，在现场管理六大指标中，Q（质量）D（交货期）C（成本）M（士气）S（安全）E（环境）中的D,其实就是时间的概念。图1标明了现场管理的六大要素对于现场管理结果的影响。可以看出，5M1E的六个要素对于QCMSE等结果指标都直接产生影响，而D(交货期）指标，是由时间（TIME)决定，而不是由这几...

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