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2017 - 04 - 24
多变异分析:车床与工人到底该改善谁? 实施六西格玛管理的一个重要目标就是要减少生产过程中产品关键质量特性的变异,即生产出的产品特性指标的标准差尽可能小。当然,减小标准差可不是件容易的事,生产中产生变异的原因可能很多,一般的做法是:通过事先安排好的计划,有规律地去收集生产过程中的有关数据,通过分析,定量地给出每部分变异在总变异中的比例,作为选择改进措施时的依据,这就是多变异分析。 下面我们通过两个例子来说明: 例1:生产车床关键部件之一的丝杠时,最重要的指标是直径。为了研究变异产生的原因,选了3名工人(他们各自拥有自己固定的车床),让他们在自己的车床上连续生产出5根丝杠,测量丝杠两端及中部的直径(单位:mm)得到测量结果。试分析变异产生的原因及大小。 多变异分析把变异分为三类: (1)产品内变异:产品的质量特性在不同位置的变异。上例中同一根丝杠在不同位置测量直径的差异称为产品内变异,一般当做随机误差处理。 (2)产品间变异:不同丝杠直径平均值之间的差异称为产品间差异或组间差异。部件之间、人员之间、原料批次之间、供应商之间、设备之间、方法之间、环境之间的差异都可归于产品间差异。 (3)时间变异:不同时间抽样样本之间的差异。本例中没有考虑不同时间的变异。 多变异分析一般要先画因子图,确定因子之间的关系。根据我...
2017 - 04 - 20
现代TPM设备管理的个人解析 近日来看到很多文章在谈现代TPM设备管理,特别是在诠释如何理解其中的“现代”两字?结合我们在企业实践的经验,以及多年来不断思考和深入理解TPM设备管理相关的要点,现谈谈一些见解和看法。设备管理的发展里程,一直以来都是伴随着企业生产管理和质量管理的要求而进步,同时在进步的过程中,也不断吸收生产管理和质量管理领域的一些精华,逐步形成自己的体系及运作机制。  我们知道,设备管理从“事后维修”发展到“预防维修”阶段,其出发点是为了解决设备突发故障对生产组织的干扰和产品质量的负面影响,重点解决的是如何有效“预防”突出故障的发生;再往后发展到“生产维修”阶段,则是人们意识到,并不是所有的设备都需要做预防性维修,因为我们总是要关注“突发设备停机导致的损失”与“为了预防这类损失而做的投入”之间的平衡关系,任何一种极端都是不可取的,企业应该追求一种综合费用最优。这里面就牵涉一个维修策略的应用问题,也就是说,需要根据设备故障特征进行分类,辅以不同的维修策略,以达到综合费用最优。  在这个过程中,人们也意识到需要针对设备的设计缺陷展开“纠正性维修”,即不拘泥于原设计而大胆尝试,解决一些重复发生的故障的根源性原因。另外就是一种如何将一个设备的问题原因有效传递给设计方,或者类似机台,实现它机类比检修的问题(类似汽车厂商的召回机制)。这些多模式维修策略并存,是“生产维修...
2017 - 04 - 18
“SMART”原则真的是有效的吗? 最近,我一直在想设定目标时的“SMART”原则是否真的是合理有效?我们都知道“SMART”原则是指任何目标的制定需要明确满足以下五个要求:Specific(明确的)Measurable(可衡量的)Achievable(可达成的)Realistic(实际可证明的)Time-bounded(有时限的) 这套理论的提出者是彼得•德鲁克,被称为是现代管理学之父。我并不是想完全否认这个理论,而是作为一名从事精益管理的实践者的思考。我相信这个理论也是需要辩证的进行理解和实践。 在我看来,“SMART”目标原则是假定“固有现实”是合理的,并以此为依据对未来目标进行界定限制。这种思维会与精益五大原则的最后一项“尽善尽美”有某种程度上的冲突,毕竟“尽善尽美”必须是不断打破限制,向完美的方向不断的靠近。在精益转型的推动中,主要的形式是以项目推进,但是如果把精益转型只是看成项目,那一定会失败。最本质的原因是,项目一定是有周期的,但精益的道路却是一条没有设限的无尽旅途。 在“SMART”原则中“Achievable”(可达成的)在精益的推进中,不应该作为一个标准。如果一个团队将他们的目标设定成他们已经可以想象实现的结果,就很可能不会产生任何突破性思考和创新。在推进中,我们都会对项目进行一个远大目标的设定,比如是效率提升30%-50...
2017 - 04 - 17
实现智能制造需经历哪三个阶段? 在过去的10年里,数字计算和通信的发展从根本上改变了制造工厂的运营模式。智能制造通过工业自动化与信息技术(IT)的融合,将很快提升工厂的生产灵活性,并可节约能源、保护环境、降低成本、提高质量和人身安全,从而使工厂的生产效率和质量得到大幅度的优化提高。这种新兴的智能制造技术正在经历如下3个阶段。 第一阶段——精益制造+信息化的集成 这个阶段形成了贯穿车间、连接部门、跨越企业的以制造为核心的系统集成,信息数据的集成,将显著改善成本、安全和环境的影响,具有重大的意义。 在这一阶段,精益化流程再造和信息化建设将工厂企业互连,更好地协调制造生产的各个阶段,推进车间生产效率的提高。典型的制造车间使用信息技术、传感器、智能电动机、电脑控制、生产管理软件等来管理每个特定阶段或生产过程的操作。然而,这仅仅解决了一个局部制造岛的效率,并非全企业。 制造信息系统将整合这些制造岛屿,使整个工厂共享数据。机器收集的数据和人类智慧相互融合,推进了车间级优化和企业范围管理目标,包括经济效益大幅增加、人身安全和环境可持续性的实现。这种“制造智能”的出现将开启智能制造的第二阶段。 第二阶段——从车间优化到制造智能 第一阶段产生的大量现场实时数据,通过这些数据配合先进计算机仿真和建模,将创建强大的“制造智能”,实现生...
2017 - 04 - 14
怎样有效实施TPM管理? TPM管理的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的六大损失:准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害,在保证生产效益最大化的同时,实现费用消耗的合理化。那么,怎样有效实施TPM管理呢?看看下面这些方法吧。 1、以5S/6S管理活动为突破口,夯实TPM管理基础。  针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念,我们选择了以5S管理活动为突破口,重点抓了三个专项整治:整治生产现场的“脏、乱、差”,以净化作业环境;整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”,以提高设备实物质量;整治厂区动力管网,以塑造全新的企业形象。通过“三整治”取得了三个效果:  1) 强化了员工日常行为规范,营造了“人人积极参与,事事遵守标准”的良好氛围;  2) 通过公司在短期内发生的显着变化,增强了员工进一步搞好TPM管理的信心和决心;  3) 通过随时对生产现场进行调整和优化,保持了良好的作业环境和生产秩序,为TPM管理的成功推进提供了强有力的保障。   2、抓典型示范机台引路,带动一般,全面推广。  仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治,认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进,我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十...
2017 - 04 - 11
企业如何实施6S管理? 6S管理既是现场管理的重点也是基础,商家去企业实地考察的时候,最主要就是看企业现场管理的工作来选择信任,这样可以看出,6S管理工作对于一个企业的重要性。“6S管理”由日本企业的5S扩展而来,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法,其作用是:提高效率,保证质量,使工作环境整洁有序,预防为主,保证安全。 具体内容:  整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的,除了有必要的留下来,其他的都消除掉。目的:腾出空间,空间活用,防止误用,塑造清爽的工作场所。  整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标识。目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品。  清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。目的:稳定品质,减少工业伤害。  清洁(SEIKETSU)——将整理、整顿、清扫进行到底,并且制度化,经常保持环境处在美观的状态。目的:创造明朗现场,维持上面3S成果。  素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性)。 目的:培养有好习惯、遵守规则的员工,营造团队精神。安全(SECURITY)——重视成员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然。目...
2017 - 04 - 07
TPM管理的内涵 TPM管理的方法多种多样,不少企业推行TPM管理未见其成效,有的是因为领导的不支持或是员工的不配合,也有的是因为没有深入了解其内涵,故而实施不成功,以下是关于TPM全员参与维护的管理的内涵: 1.强调全员的参与意识  全员的参与意识是推行TPM管理活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气,人人都将公司的生存和发展视为自己的事情,积极关心参与TPM管理等各项活动,这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心,是产品质量的可靠保障。   2.形成TPM的管理理念  开展TPM管理活动的最终目的不仅仅是为了维修设备,而是通过全员的参与和共同的劳动,使工作场所更加安全可靠,排除影响生产效率和质量保证的不利因素,给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境,给顾客留下深刻印象和充分的信心,创建良好的企业文化,使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。   3.养成员工的自律习惯  TPM管理活动的重要思想之一是“从小事做起,从我做起,认真、讲究地做好每一件事情”,这种思想使得员工形成人人做好事的习惯,养成遵守每一种协议规则的习惯。   4.要求员工成为复合型人才  传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工,如操作员只会机器的操作,如果机器出了故障,生产就停止,等到维修...
2017 - 04 - 07
六西格玛统计的一些基础知识 六西格玛统计的一些基础知识:  一、正常波动与异常波动  在生产过程中,即使同一个人使用同一台机器以及同一批材料。在同样的生产条件下,加工出产品的质量特性值也不完全一样。这是因为生产加工过程受人员(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method),侧量(Measure)、环境(Environment)等因素(简称5M1E)的影响所致。这就是产品的质量特性值其有变异性。然而,产品质量的变异性又服从统计规律,这就为企业在质量管理中,运用六西格玛统计理论和方法研究产品的质量特性提供了科学的依据。某博士通过研究发现,产品质量特性的变异来自于影响产品质量的各种各样波动,他首次将质量波动分为正常波动(偶波)和异常波动(异波)两大类,这一贡献开创了企业探索改进和提高产品质量的先河。1、六西格玛统计:正常波动  正常波动是由不可避免的因素造成的,它总是存在,在技术上难以消除,经济上花费较高,对产品质量影响较小。例如,要消除仪器仪表的精度误差,不是花钱较多,就是很难解决。例如,车床马达的振动对加工零件是有影响的,但这是加工过程固有的,因其影响较小,所以是质量管理中允许的波动。  2、六西格玛统计:异常波动  异常波动不是过程中固有的,时有时无,对产品质量的影响较大,技术上易于消除,经济上不用过多的投入。例如,车刀严重磨损导致加工出...
2017 - 04 - 05
IE为什么要改善能量场 从前,旁人会问,你的工作是干什么的?什么是工业工程IE?时间久了,我也从原来的尽可能的向别人描述什么是IE,都干些什么工作,到现在,我也不想再口头表达解释。为应联盟的征文邀请,我想借此,用亲身经历IE小故事的描述来表达我对工业工程IE的理解。 1 指示,授权,目的记不得是那一年了,在一个五金工厂,一日接到领导的指示,要解决一件因混料无法使用的配件,以导致某个工段因待料停工。领导指示内容“你去全权解决下,这些配件车间急需要用。” ▌现场信息收集我来到现场,在一个偏避的角落里,找到了这一批配件,无计量,无标识,无归属,我打开装配件的包装袋,看到里面装的是自制配件名叫压紧圈,配件特点,单个、单个放在一起后容易扣环,需要人工解散才能正常使用。此批有问题配件里,是大小不同规格混扣在一起了。解开区分后便可以正常使用。 ▌问题来了人工解开后就能正常使用的问题自制配件,为什么没有人来解决?要等到停工待料了才来关注?是谁混的?责任单位是谁? ▌现场信息收集配件生产到使用过程会产生混料可能的地方机加生产完交接到中转仓的过程中转仓内部物料收发管理过程中转仓出仓至抛光加工工段过程装配使用发现混料过程 ▌问题来了了解过程中,四位部门主管分别推脱并证实自己没有混料的可能。并拒绝安排人员去人工分拣这批混料的配件,那怕某工段因此配...
2017 - 03 - 30
班组长与生产管理 一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。  在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长在生产管理中的责任简单的说,有以下几个方面:一、提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品。三、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约...
2017 - 03 - 30
六西格玛哲学的基本概念 六西格玛哲学方法起源于80年代末本世纪,摩托罗拉在美国。六西格玛是基于其他许多过去的最先进的管理理念和实践的基础上,从客户的需求特点,面向过程。六西格玛的目标是:3.4每百万机会缺陷的产品或服务。不仅发挥了重要作用,生产、营销、服务、人力资源、财务和营销的作用也具有重要意义。典型步骤的六西格玛改进是根据D(定义),M(措施),A(分析),I(改善),C(控制)或D(定义),M(措施),A(分析)、D(设计)、V(验证)五个阶段。结合许多统计方法和工具,主要集中在数据视图,如C&E矩阵,FMEA(失效模式效应分析),SPC(统计过程控制),MSA(测量系统分析),ANOVE(方差分析),DOE(试验设计),以及相关的应用软件,如企业在黑带和绿带带路来完成项目,减少过程变异和质量成本来提高经济效率,优化流程,降低成本的目标。通过提高客户满意度的同时,使企业的整体竞争力。六西格玛关注不仅是节流,更强调开源。众所周知,六西格玛方法广泛应用于美国通用电气公司和继续,作为一个公司,其中的四大战略通用电气。前总统杰克·韦尔奇六西格玛方法为一种企业文化,员工处理日常工作行为,形成了一个“无边界”管理。赢得了近亿的企业经济效益。近年来,将精益生产企业的思想结合六西格玛理念,发挥各自的优势,取得一次又一次巨大的成功。同时,六西格玛方法在组合信号、霍尼...
2017 - 03 - 29
智能制造变革的效益 显著提高运营效率和降低成本智能制造技术的应用在企业层面以及行业和供应链层面都带来了显著的生产效益,并且这些益处累积起来有助于为国家产生广泛的经济效益。例如,一家领先的美国汽车制造商因其开发的强大的物联网和数据分析能力,在2011-2015年为企业节省了20亿美元。根据智能制造领导联盟(SMLC)的估算,仅仅在车间层面,需求牵引、资源和供给高效利用的车间采用智能制造技术,将会带来:整体运营效率提高10%;能源效率提高25%;面向消费者的包装减少25%;安全事故减少25%;周期时间减少40%;用水量减少40%。 带来企业新增收入和更多高技术含量的工作岗位在量化评估企业采用智能制造技术给制造业产品开发周期和成本降低带来的作用方面,SMLC测算在建模仿真上的成本将下降80%,而投放目标行业的产品面世速度将整体提升10倍。将这些影响分析累积到美国工业基础层面的话,SMLC预计智能制造能够使公司从相应的新产品和服务获得25%的新增收入,同时给相邻行业也带来25%的收入提升。SMLC进一步预测,智能制造可拓宽中小企业的潜在市场,并为所有的制造商(大企业和中小企业)创造更多高技术含量的工作岗位。在此值得重申的是,制造业的工作对整体就业具有显著的乘数效应。在美国的经济环境中,平均而言,每新创造一个制造业的工作岗位将支持其他额外的四个工作岗位,但如果该工作岗位属...
2017 - 03 - 28
如何正确衡量精益成果 很多人希望可以用数字来衡量精益的成果,但是我们该选择哪些合适的衡量指标呢?所有人都认同经营企业的最终目标是增加企业的价值。你有可能会问:“那么该比较哪个指标呢?”,接下去的问题可能是:“这个指标足够好吗?”。如果公司的精益做得还不错,我们会怀疑当初目标是不是应该定得更高一些? 最近我和一位精益思想领袖以及一个商学院的教授一起闲聊。他们想要发明了一个数学公式,这个公式可以告诉CEO,如果他的公司从批量生产方式转变到精益方式可以预期获得哪些收益。他们这样做的目的是想找到一个切实可行的方式来回答让更多公司走上精益之路的第一大障碍,即:“你如何让CEO对精益感兴趣?”。我很欣赏他们的努力,但是我有一些担忧,因为我不认为可以把这样重要的工作缩减成一个任意精度的公式。实际上,这样做可能会事与愿违,让公司去期望他们实际无法达到的结果。最重要的是,保证结果不仅仅是不可能的任务,而且还会起误导的作用。事实上,你如何变得精益的过程是最重要的。 有一家企业的精益生产非常成功,在实施了8年精益之后,他们的领导团队希望能有更大的突破。不幸的是,到目前为止他们都是按传统的方法在做精益,认为精益主要是一个降低成本的项目。他们说的都是对的,然后他们展示了他们的精益营运系统每年给公司节省了多少钱,整个过程一直在强调节省成本的思路。我告诉他们,年报上显示的成果让人印...
2017 - 03 - 27
怎样应对管理者对改善的抗拒 对改善活动的抗拒在各企业进行改善指导时时常会听到「这个以前做过了」「这个很难」这种话。年底访问了一家华北的电子零部件工厂,在这里我也从工厂长口中听到了类似的话。在首次访问这家工厂时提出在具备一定条件的基础上,要想在短期内实现生产效率1.2~1.5倍的提升并不难。当然,这个数字并不是随口而说的。以前指导过一家同行业工厂,那家工厂和这家工厂的环境条件几乎相同,最终实现了生产效率2倍的提升。根据当时的经验,考虑时间及人才等方面的制约,所以才得出了1.2~1.5倍这个数字。工厂长一听到生产效率提升1.2~1.5倍,马上就表示「应该很难」,也对我提出的生产效率提升简易计划表示「我们以前也做过这些,但都没有取得好结果」。实际上像这样消极发言或带有消极思想的管理者不在少数。与此相对的,如果在经营层真心实意地想要进行现场改善的企业,哪怕以前自己尝试了但失败了,但还是会想着再试一次,会积极地询问我具体的方法或怎样来推进。 那么对这些发言消极的管理者应该怎么办呢?以前我也曾花费好几个小时对这些管理者进行说明。但是,由于他们脑中已经被深深印刻上了「做不了」「不想做」这样的词语,所以不管怎样有理有据地说明,还是往往不能让他们真心接受。虽然也有靠理想主义或永不言败的精神来激发对方干劲的方法,但由于我不喜欢用理想主义来说服他人,所以我一般不会这样做。现在,对于这...
2017 - 03 - 24
企业为何要使用六西格玛设计? 1、什么时候使用六西格玛设计DFSS?六西格玛设计DFSS可应用于产品设计的不同阶段,包括“客户声音”的需求转换与分解、概念设计阶段、系统工程阶段、可靠性设计与分配、子系统的详细设计、单元与模块功能设计、结构设计、软件设计、系统集成测试等。通过不同阶段的并行设计真正将“客户的声音”匹配到设计流程中,使企业做到“Do the right product right”。企业六西格玛实施是一个系统工程,因为六西格玛本身就是一个系统的理论来提升公司的竞争力,达成公司内部目标和满足客户需求;下图很好地显示了六西格玛在提升公司竞争力、达成公司内部目标和满足客户需求的理论框架;可以看到六西格玛设计是企业成功实施了传统六西格玛(DMAIC)之后的自然延伸和必要。 2、六西格玛设计DFSS项目会给企业带来什么益处?①降低产品上市时间,从源头控制质量;②有效降低产品整个生命周期的失效成本;③减少产品批量生产后的设计更改次数;④使产品对环境、物料、工艺等波动包容性增强,可靠性真正达到6σ或更高的水平;⑤通过稳健性设计满足DFX(可制造性、可维护性、可装配性)的要求,可有效减少制造的难度与存货成本。 分享:冠卓咨询说明:转载请注明“精益”
2017 - 03 - 23
班组建设应该做什么 关于班组建设,有人喜欢谈论班组的标准化建设,还有人喜欢谈论班组的企业文化建设。思路都不错,实践中也不乏成功的案例。但从大一些的范围来看,这些思路在具体实施过程的效果确实有可探讨之处。首先,关于班组的标准化建设。目前我们所说的班组标准化建设,大都谈论的都是班组在生产过程中的操作流程的标准化、管理流程的标准化、现场管理的标准化等等。  其实,这些管理的标准化,并不是班组管理的标准化,而是专业管理的标准化。因为这些管理标准从制定到检查、考核,其主体都不是班组,而是专业管理部门。班组只是专业管理标准化流程中涉及到的“执行”这个环节。班组管理的标准化水平,主要是取决于专业管理的标准化水平。  目前班组标准化管理水平之所以不尽如人意,关键是专业管理部门对各类标准执行过程中的检查、考核不严格、不细致,有的是疏于检查和考核造成的。  因此,标准化管理的职责主要在专业管理部门,班组仅仅是标准化管理的一个重要环节,离开专业管理条线的标准化管理,依靠班组来提高标准化管理水平是不现实的。  其次,关于班组的企业文化建设。我们现在企业文化建设的起点很高,一下子要求员工从企业愿景、企业核心价值观层面来理解企业文化。尤其对班组建设来说,企业文化如果不和职工的利益诉求结合,最后往往会成为空洞的口号。  从企业管理的层面来看,企业文化很重要,没有共同的愿景,没有共同的价值观和管理理念,...
2017 - 03 - 22
维修企业推行TPM模式面临的问题及对策 一、设备维修企业推行TPM管理的常见问题   只学习皮毛就开始推行很多企业在考察学习过程中接触到TPM管理,只了解基本的东西就开始推行,没有对本企业的现状进行深入调研就启动,结果连"5S"都坚持不下去,甚至错误地将TPM管理理解为就是清扫设备卫生,对TPM推行的参照物不清楚,终极目标也模糊不清。   领导作用发挥不够坚持在推行TPM管理的启动阶段,领导跟得紧,现场改善效果明显,特别是现场物品的定置管理和设备清洁卫生有立竿见影的效果。过了一段时间,领导过问少了,现场管理就滑坡,现场脏、乱、差的现象随处可见,设备运行指标和经济技术指标就下降。领导是体系架构和制度建设的总策划,同时还是绩效考核的总设计师。然而,领导往往是管理制度的最大破坏者,随意管理、口头管理直接影响企业规范化的管理制度执行,这些行为是TPM推进之大忌。   全员参与在基层阻力大企业推行TPM管理,生产系统、后勤支持系统总认为这只是设备部门的事,认知度和参与度明显不够,没有明确把设备和现场管理的职责细分到各个岗位,体现“台台有人管,人人有专责”,真正按承包制原则落实到基层班组和个人,没有生产操作、设备点检、维护检修和后勤支持系统的协同作战,单靠设备系统人员的单打独斗是永远也推行不好TPM设备管理模式的。 阶段性推...
2017 - 03 - 21
TPM管理个别改善十步骤 为什么将个别改善放在TPM全面设备管理第一的位置?TPM管理专家介绍:TPM管理导入初期,大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的,不同的人对TPM管理的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进,就能够集中有限的力量给予局部突破,既为推行人员积累第一手经验,也给企业上下增添信心。个别改善的实施步骤  准备阶段:  第一步:对象设备、生产线的选定。瓶颈线、工程设备中损失较多的项目,水平开展价值较大的项目。  第二步:组成研究小团队。部门管理者作为领导(部门的样板以部长为领导,科的样板以科长为领导); 加入技术、工艺、设计、生产部门,协同作战;小团队在TPM管理推进事务局登记、成立 。  第三步:对现状损失的把握。把握并明确损失的现状,分析损失数据,没有数据的先收集数据 。   实施阶段:  第四步:完善课题及设定目标。 根据现状的调查结果,选定改进的课题,以损失为零为出发点,设定具有挑战性的目标及时间。  第五步:制定计划草案。形成解析、对策草案,改善实施等顺序,日程的实施计划,最高领导审核 。  第六步:对现状损失的把握。为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥,改善草案的评价,追求直至目标完成为止的改善方案。  第七步:改善实施。以对策草案为依据实施对策,必要的场合进行预算处理 。   ...
2017 - 03 - 17
质量管理三大误区 企业三大质量管理误区你知道多少?下面是精益生产管理专家提出的三大质量管理误区: 误区一:片面的依赖于事后把关  这种现象还是普遍存在的。现在的质量部门,只有单纯的质量检验的部门,质量管理体系保持功能是不存在的,更不用说质量改进和完善功能了。对于产品的质量只依赖与检验,产品出现问题的时候,一般也只是追究检验部门的责任,从来不会追究生产部门应该负责的问题,其实最主要的还要看一看生产的流程和管理的过程。从这一方面找一找原因。   误区二:欠缺了科学的措施和方法  有些质量管理凭借的是个人经验和喜好行事,都是一些主观的因素,这种主观随意性太强烈了,其实要想做好质量管理,就要从科学的角度,采取科学的措施和方法。   误区三:忽视了质量管理体系的健全  不要一味的强调员工自己的改进忽视了质量管理体系的完善。一旦出现质量问题将问题归咎在员工的自身原因上,就会导致无辜员工产生消极抵触情绪。这样更加不利于企业的发展。质量管理体系系统本身还存在很多的漏洞和缺陷,作为企业要不断的完善,跳出误区,争取将企业做大做强。  质量在企业生产管理中占有的位置是举足轻重的,严重的说质量问题关乎企业的生死存亡,企业要严把质量关,完善企业的质量管理体系。这是不容忽视的。 分享:冠卓咨询说明:转载请注明“精益”
2017 - 03 - 16
六西格玛过程能力分析需要明确的要素 六西格玛过程能力和过程绩效分析是评价过程满足预期要求的能力及其表现的方法。过程能力分析在六西格玛DMAIC项目中十分重要,它是评价过程基线及改进方向和目标的重要工具。因此,过程能力分析是测量阶段的一项重要工作。 一、在着手过程能力分析时,精益生产咨询专家认为必须明确如下要素:  1、过程输出特性  这是项目工作从界定阶段就已明确的。  2、对过程输出特性的要求  在进行过程能力分析时,必须识别并明确顾客(内部的或外部的)对过程输出特性的要求,包括目标值和规格限或容限。通常将规格上、下限记为USL和LSL。对制造过程来说,识别目标值和规格限是比较容易的。因为工程上对此一般都有明确的规定。但对非制造类的过程来说,需要项目团队投入精力识别并明确这些要求。  3、抽样方案  不同的抽样方案,反映了过程的不同情况和状态。比如,在研究过程的短期能力时,抽取的样本应尽可能仅受到随机因素的影响。  4、过程是否稳定或具有可预测的分布过程能力分析的假设前提是输出服从正态分布。因此,过程应是稳定或统计受控的。对那些非正态分布的情况,应进行适当的坐标变换,将其转换为正态分布的情况。 二、确认上述要素的基础上,运用统计工具展开的  六西格玛过程能力分析就是在确认上述要素的基础上,运用六西格玛统计工具展开的。为此,我们定义下述概念:  过程短...
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