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颠覆性创新的三条定律
2019 - 03 - 01
知名大企业如何能找到一条颠覆性的创新之路？美国金融服务科技公司ZestFinance 创始人兼 CEO 道格兰斯·梅利尔总结了三条定律：　　第一，与自己不喜欢/不相似的人合作，保持团队多样性。人员构成多元化的团队往往能提出类型更为多样的解决方案，更有可能找到成功的创意。人们往往喜欢与自己存在相似之处的人，而且相同点越多，喜欢此人的可能性越大。因此，领导者最好招募你不喜欢的人。只要他们聪明、有思想，这些人恰恰是你公司所需要的多元化代表。第二，不简单照搬别人的成功，你看到的只是表面。如今，社会上有不少完整的作坊式产业，专门教你如何具有创新力。这些创意之所以肤浅，是因为它们仅仅指出了某种行为的表面特征，告诉你做了什么，为何要做。在我之前供职的谷歌，去餐厅吃免费午餐可以让性格内向的人与同事轻松讨论正在从事的工作，谈一谈相互间分歧巨大的创意。但是请切勿复制这种表面行为，要去理解你想要达到的目标。一旦你为了团队的多元化，而招募了自己不喜欢的人，你必须为他们之间的交流创造条件。　第三，倾听并挖掘用户的需要，而非简单顺从。创新的目的不仅仅是为了开发新的东西，而是为了赢得新客户、新市场或新产品。尽管领导认为自己对客户的需要了如指掌，但事实上你只是在公司创立之初了解。因此，企业需要组建“焦点小组”，实时调研顾客的喜好，了解产品与他们生活的契合度，以及感情上的融合度。文章来自网络，版权归作者所...
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柳传志是怎么卖猕猴桃的？
2019 - 03 - 01
产品重构建，单品突破，适合于中小微企业；系统推进，适合于大中型企业。不管是单品突破，还是系统推进，都要“杀人诛心”，在生态上发力。这生态，就是人人都做“产品官”。人人都做“产品官”，就是在企业要人人关注产品、研发产品、精雕产品，特别是董事长、CEO更应该是“首席产品官”。▼乔布斯任苹果公司CEO时，大刀阔斧地砍掉了70%的型号和产品，并开始按照自己的思维策划新品。▼马化腾在所有的头衔职位中，最喜欢称呼自己为“软件工程师”，说自己花大量时间做产品，他认为这是种本能，也因此实现了对公司生态的带动。▼在小米，雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理，他拿出80%的时间参加各种产品会议，喜欢和工程师们一起确定产品细节。雷军不喜欢开管理会议，小米只有每周一次、每次1小时的公司级例会，也没有什么季度总结会、半年总结会。但雷军每周都会定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在此过程中决定的。雷军曾公开表示：“小米销售的是参与感。”因此不仅他自己做产品经理，还力邀粉丝做用户体验评测员。小米每周二会开放粉丝参与的四格体验报告，由用户选出最喜欢和最不喜欢的更新程序，而小米内部会据此为获奖员工颁一个“爆米花奖”。此外，雷军常亲自为小米产品摇旗呐喊，带动台下的听众们一起为产品欢呼。2015年，他在印度演讲的内容，被网友神剪辑编成一段神曲《A...
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放羊和砍柴的故事，结局竟然是这样的！
2019 - 02 - 28
这几天又出现了两个新“网红”，一个是放羊的、一个是砍柴的。他们的聊天刷爆了朋友圈。砍柴的陪不起放羊的，请放弃无效的社交。很多人感叹这话说的太对了！其实放羊的和砍柴的还有更多的故事，他们的结局是这样的......第一集你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，他的羊吃饱了，你的柴呢？砍柴的陪不起放羊的……——请放弃你的无效社交！第二集砍柴人陪放羊人聊了一天，表面上他一无所获，但是砍柴人通过放羊人聊天，知道了哪个山的柴多，哪个山的路好走，哪个山布满荆棘，第二天收获满满回家了。——沟通很重要……找对人聊天少走弯路更重要！第三集你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，如是你学会了放羊技巧，原来羊是这么放的，他学会了砍柴技能，原来柴要这样砍。——三人行必有我师，永远保持空杯的状态！第四集你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，他决定把他的羊跟你的柴交换，于是你有了羊，他也有了柴。——等价交换，不要看不起任何人，天生我材必有用！第五集你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，他把他买羊的客户介绍给了你，你把你买柴的客户介绍给了他，于是你们各自的生意越做越大。——资源整合很重要！第六集你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，你们决定合作一起开个烤全羊的店，你的柴烤出来的羊很美味，他的羊纯天然的，几年后你们公司上市了。——没有完美的个人，只有完美的团队！总结版其实面对同一件事物，心态不一样，结果就会不...
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曹操、刘备、孙权三个老板，你愿意跟谁?
2019 - 02 - 28
曹操、刘备、孙权是三国三家大公司的大老板，三个人都有企业家的共同特质：一、理想远大，目标明确；二、善于识人、用人；三、具有强大的人格魅力。这也是三人能够在群雄纷争中击败其他人，三足鼎立的原因。但是三个人也有各自不同的性格能力和创业背景。三个人里面，曹操无疑是个人才能最为全面的，雄才大略，武力和谋略都很高，果断冷酷，世称“枭雄”，同时出道最早，并“挟天子以令诸侯”，在企业规模、资金实力、人才等方面都占据较大的优势。相比之下，刘备本身的能力并不突出，但是他有最突出的优点，就是坚忍不拔，屡战屡败，屡败屡战，逆商指数非常之高，同时敢于放权，核心员工团队能力很强，文臣能运筹帷幄，武将能攻城拔寨，历经波折，终于也赢得三分之一天下。而孙权严格意义上属于“富二代”，是从父亲和兄长手上接过政权的，不过这个“富二代”不仅没有挥霍父辈的基业，反而将它继续壮大，北拒曹操，西挡刘备，牢牢保持着三分之一的天下。与其父亲孙坚、兄长孙策只擅武力却不擅治理不同，孙权性格果断，善于用人，并兼听礼贤（四十多岁称帝后此项工作开始退步），实在是一个管理高手，连曹操也不得不赞叹“生子当如孙仲谋”。接下来我们来做一道选择题，如果要你选择这三家企业的其中一家加入，你会选择谁做你的老板，是曹操，刘备，还是孙权？为什么？通常对于绝大多数职场中人来说，在选择一家企业时考虑最多的应该是以下几个因素：1、 薪水待遇；2、 工作平台、可发挥...
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质量管理三不原则
2019 - 02 - 28
一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。三不原则的实施要点1、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。2、谁制造谁检查产品的生产者，同时出是产品的检查者，...
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一个项目经理的经验总结
2019 - 02 - 28
做项目经理工作多年，意识到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高。项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。2这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等。很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，...
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如何应对客户验厂和公证行验厂，你知道吗？
2019 - 02 - 28
一、客户为什么要验厂1、竞争，使得各国供应商使出不同解数，于是发达国家、文明国家的供应商在价格竞争上处于劣势，他们把采购的目标转向了工资水平较低的东南亚各国和人口众多的中国，这也促进了国内外商家争先恐后地在这类地区设厂出货。2、人权运动，促使客户面对各种疑问：价格低廉，是否侵犯人权而得？比如童工问题、劳改犯产品问题、超时加班问题，压低工资、克扣工资等等、许多客户往往在这些问题上受到压力，而直接影响到他们在市场上的竞争力。3、对于客户而言，他们会问，如果你这个企业连自已所在国家的法律都不遵守，那么，谁会相信你的品质保证和货期保证呢？      二、客户验厂的一般程序1、首次会议：要求厂负责人参加。2、现场检查：若有需要，可能拍照。检查生产工场、仓库、宿舍、饭厅、冲凉房等，凡是平面图上有的地方都去。了解生产运作情况，了解现场记录、了解工人活动及其他异常变化3、文件记录检查：包括营业执照、人事资料、劳动合同、厂规厂纪、工时记录、工资制度、工资表、福利政策、安全制度、培训/会议/危险工具及设备保养/演习记录。要求栓查全部人事资料；至少一年的工时工资记录。4、工人面谈：要求由审核员挑选，选择工人来源：1。工作现场2。人事档案3。工资表（考勤表），要求管理人员回避并单独房间进行，面谈结果不向管理层透露，面谈气氛轻松、互动并保证不向厂方说姓名。5、复印相关资料、完成...
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为什么我们总是质量问题不断（深度好文）
2019 - 02 - 28
【导读】为什么我们总是质量问题不断，这是一个很难的题目。所以，这也是一篇相对篇幅较长的文章，一篇值得你花上几分钟细细品味，然后分享给朋友的文章。每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是为什么呢？据统计，某公司六年来，售后质量问题有统计的≥150次，内部质量问题有统计的≥200次，平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件，而该公司的业绩却在这样的情况下不断提升，这是奇迹，是所有人共同创造的奇迹。一、质量管理者的奢望当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。天长日久质量管理者觉得：质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理；质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你；质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到；质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。......质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。于是，质量管理者们奢望：“我有一个梦想...
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【培训动态】《新生代员工管理》-培训总结
2019 - 02 - 25
课题：新生代员工管理 培训对象：培训对象协管，班组长等基层管理团队 培养期望：1.建立系统的管理思维认知；2.构建基层管理胜任力模型，明确管理核心任务；3.通过新生代员工与老生代员工行为的不同，性格测试分析做好个性化管理；4.通过分析核心原因，寻找主要方法和工具，维系新生代员工的稳、定性和敬业度，提升团队凝聚力。 培训回顾：训前1.初步需求沟通，了解到背景、需求、期望以及对讲师的要求；2.发初步方案，通过观看老师视频、试听课程来确认老师资质；3.课前调研，根据结果调整方案，课程内容更具针对性；训中首先了解现状，制定个人及小组期望目标，通过案例、情景演练工作坊的方式具体讲解管理认知与威信树立、人员管理与员工激励、沟通影响与人际关系处理。训后1.每组做个人及小组目标达成汇报情况，对1天的培训做出总结及个人感想；2.对课程做出整体反馈。 学员体会：1、更多的需要去全方面考虑，更多的需要去全方面考虑；2、通过本次培训了解新生管理方法，可以灵活运用本部门；3、懂得如何分析管理者与员工之间的角色，怎样管理好员工来完成公司任务；4、对员工的管理应该投入更多先进的思维和模式；5、了解新生代的思维，提高企业价值，要用方法和工具来辅助管理工作；6、能很好的帮助解决工作中遇到的问题，更深入了解新生代的员工；7、对管理工作有一定指导，并指明以后工作中管理的方向；8、...
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【培训动态】《MTP-中层综合管理技能提升》-培训总结
2019 - 02 - 25
课题：MTP-中层综合管理技能提升 培训目标：1、了解管理人员的角色与职责，包括心态、思维模式以及角色转换等，使这些管理者能更好的扮演自己的角色，在工作中发挥应有的功能；2、认识领导、领导力与领导艺术，理解影响力的来源，学习并很好地掌握领导艺术；3、学习沟通的技巧与方法，建立职场中良好人际关系，透过有效沟通有效达成任务；4、掌握人性特点，激发部属工作意愿，提升工作士气，协调部门的关系，建立高绩效团队；5、认知部属问题行为分析与解决的方式，注重员工激励和人才发展；6、了解培养人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练；7、掌握时间运筹方法与目标高效管理，提高工作效率；8、能够以经营自我的观念面对管理工作，使自己配合企业脚步不断提升，共创双赢局面； 培训回顾：课程内容详实充分，大量运用MTP经典案例各种案例带学员还原工作问题，小组讨论让学员之间充分交流，角色扮演加深管理理论知识，让大家清楚重要性，短短两天时间里，石老师生动的演绎和学员积极的参与形成良好的互动，让整个课堂氛围活跃。 课堂气氛评分统计： 上课内容评分统计：培训讲师评分统计： 培训花絮：
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【培训动态】《明星领导者-经理人STAR精进工作坊》-培训总结
2019 - 02 - 25
课题：明星领导者-经理人STAR精进工作坊 培训期规划：经过与李总经理、刘老师沟通后，建议从管理人员部属辅导、绩效面谈技巧、会议组织管理、时间管理、沟通技巧以及下属培育授权管理几个方面去开展学习，帮助企业全面提升管理者的技能。北京冠卓企业管理顾问有限公司（以下简称“冠卓顾问”）根据太粮对中层管理者的能力发展要求，基于多年来对中层管理者技能提升的实践经验，从管理者队伍的实际出发，以科学的管理理念与工具为核心，精心设计培训方案，不断提高培训效果和质量，为公司人才培养提供强大的专业支撑。 培训重点内容讲解：1、复制培养下属能力，培养接班人；2、尊重重视；3、集权到授权，被动到主动；4、完成任务，获得满足；5、了解授权管理者的三项管理能力；6、管理者的时间分配与授权。 培训回顾：课程内容详实充分，大量贴合学员工作情景的各种案例带学员还原工作问题，小组讨论让学员之间充分交流，角色扮演加深管理理论知识，让大家清楚管理领导者授权与绩效的重要性，短短两天时间里，石老师生动的演绎和学员积极的参与形成良好的互动，让整个课堂氛围活跃。 培训花絮：
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【培训动态】《互联网思维下的智能制造》-培训总结
2019 - 02 - 25
课题：互联网思维下的智能制造 培训重点讲解内容：1、工业4.0和互联网的内涵和价值观；2、新技术如何为制造业赋能；3、构建价值驱动的数字化商业模式是工业4.0的大脑；4、通过信息技术深度融合制造业的业务流程——灵活高度创新的销售、设计、制造和服务；5、数据集成和数据驱动；6、工厂物联网和智能工厂；7、大数据和云计算和深度学习——知识资产快速升级竞争优势；8、工业4.0给我们带来了什么挑战；9、互联网+制造的转型路径规划； 培训评分统计： 培训花絮：
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硬商品和软实力
2019 - 02 - 25
這次有幸受到趙博士邀請參與今年的「十如對話」，內心充滿期待並深感榮耀，因為十如對話僅接受邀請才能參與。十如對話每年由溢達集團舉辦，它邀請國際企業領袖、學者，針對經濟，環境、人文文化的和諧進行深度的對話。 今年十如對話的主軸是「工業4.0：和諧工作」，主題包含：領導統御、商業環境變化、勞動力培訓，甚至還包含文化、環境、與社會包容轉型。總結來說，這次的與會是一場「大腦的革新」，因為主辦單位安排了一系列「軟」的主題來談論和科技/技術相關的「硬」的題目，這是很有意思的。以下就幾個我感到印象深刻的對談來做分享： 首先，揭開序幕歡迎晚宴的演講者是上海好字在文化傳播有限公司聯合創始人黃輝，及香港賽馬會慈善及社區事務執行總監張亮，兩位講者談的是文化、漢字的力量、以及文字背後的文化底蘊。對於這樣的開幕，我開始好奇： 「文化…和工業4.0有關？」 好奇心驅使我專心聆聽兩位講者的對話情境，在定下心來思維之後，我有了新的體會：如果我們只把文字(造字)當作一種技術的革新，那每個字都將限於溝通，但如果我們善用文字背後的意涵，它將不再只是溝通的工具，它還能允許我們保留/塑造文化傳統。從這個角度來看，在工業4.0中，我們是不是不應侷限在技術的導入，我們應該積極思維靈活運用科技，來幫助銷售、創新和生產。以下用一個例子來說明這個類比關係：在論壇中，黃輝女士談到創新的內涵，她認為...
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「断点」是我们的机会
2019 - 02 - 25
出差一星期，回到家随手拿起旧报纸，这篇报导里的几句话吸引了我，原来丰田生产方式中流动、精准的无缝连结，JIT、100%良品的概念，竟是这么普遍的存在于国家建设之中，将地无三里平的贵州用「高速公路」连结成「平原」。 建设「周期缩短」，「爷爷、父亲进山修桥，五、六年都很少回家，现在平塘特大桥这样的世界级大桥，三年就能建成」；以及工艺日趋先进成熟，「以前修桥工艺只能一步步摸索，现在仅自己所在企业就积累了十几种桥型的『标准工艺图』，哪个部位上什么手段都一目了然」，满足了常见桥梁的设计施工需求。「人流、物流、资金流，随着桥梁建设而聚拢贵州。」贵州的桥梁多为交通控制性工程，二十多个省级通道，因为桥梁而彼此相连，交通时间大幅缩短。 在最近的经营辅导中，我有两件新的体会： 「断点」的说法：要减少流程中的断点，若减不下来，就在工程后方设置店面，由后工程来拉动需求，拉动前工程生产。 「输送带」的意义：「带」如其名，要当「输送」带，在流动的过程中，增加其附加价值。不可当「库存」带，只是仓库的另一种形式，日语发音接近于「走库」。自然界的断点可以「逢山开路、开隧道，遇水架桥」来连结，公司、工厂里的断点都是人造的，当我们在思考「人工智能」的同时，是否应先处理「人工断点」。 都说贵州「地无三里平」，但从海拔五百多公尺的赤水河谷，到海拔二千多公尺的乌蒙高原，一路高...
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精益创业的秘诀是什么？
2019 - 02 - 25
采访人：傅源   优也智能创始人 被采访人：Boaz  以色列精益企业（ILE）的创始人兼总裁傅源：欢迎Boaz博士来到中国。Boaz博士和著名的詹姆斯·沃麦克先生在上世纪80年代就已经认识，他的研究领域是全面思考方法，并取得了博士学位。后来他回到了以色列，并在很多不同的领域创业。当然，Boaz博士还创立了以色列精益企业研究院，积极推动精益思想在以色列的传播。目前，他把主要精力集中在精益产品和流程开发方面，有很多项目正在推进当中。现在请Boaz博士做一下自我介绍，好吗?Boaz博士：好的，非常感谢你们的邀请，这是我人生中第一次来中国，我感到非常荣幸。正如你所理解的，我仍然在探索这个世界，探索那些非常有趣的事情。这里的人们非常时尚，非常有趣，他们给我留下了深刻的印象。如何探索世界，如何开发新产品，如何适应不断变化的市场，这些都是我在过去35年里所做的事情。从麻省理工毕业我回到了以色列，后来我还在哥伦比亚大学做了一年的教授，但一年后，我意识到学术界正在落后。我们都知道，管理和技术可以驱动思考。作为一名科学家，我需要认识自己所处的环境，了解管理的发展趋势，所以我创办了几家工业公司，还管理着一家大公司。在过去的五到七年里，我与其他人、机构和企业合作，在全球范围内思考LPPD---精益产品和流程开发，我们思考如何将产品开发的理论变成现实并执行...
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一家以10为倍数增长的传统企业
2019 - 02 - 25
“精益奠定运营基础，创新引领业务成长”，这是我10月份拜访连云港罗盖特食品添加剂制造工厂所学习到的新知识，特此和朋友们分享。 罗盖特是一家法国公司，亚太总裁陈业宏先生是LEC 的老朋友。我们通过《金矿》作者法国伯乐父子的介绍相识，那时他担任汽车内饰件系统公司佛吉亚的中国总经理。 陈总2012年加入罗盖特，该公司2004年就在连云港投建工厂，主要生产玉米淀粉。由于淀粉是大宗食品原材料，价格与产量都受管制，公司的中国业务年年亏损。他接任后，把多年钻研的精益思想和汽车工业离散性的生产特性等知识与经验，应用到连续流性质的化工工厂。 经过6年的辛苦经营，他手把手地在工厂带领团队建立了以精益生产为基础的罗盖特管理系统。工厂效率从2012年900名员工到2018年500人，过程中并没有解雇员工，只是离职后不再补空缺。效率提升固然可喜，但并没有完全解决公司业务成长的挑战。 这时，和精益同等重要的另一根支柱，创新，就开始发挥效应了。 由于精益和创新两条腿走路，罗盖特2017年营销额比2012年增长了4-5倍。只用了近乎一半的员工，增长了业务量4-5倍，这代表公司5年间的实际增长接近10倍。 这岂不是每个企业老板或职业经理人所梦想的业绩？陈总施了什么法术能让这个耀眼的业绩落地在罗盖特？ 答案就写在罗盖特的“精益屋”里： 屋顶的目的是...
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先听坏消息，混乱让我们警醒
2019 - 02 - 25
原来认为陪同Michael Ballé拜访我的老同事----国瑞汽车林总经理，是个轻松的行程，但结果却大出所料地让我回味思索了好几天。国瑞汽车成立于1984年，是丰田在台湾子公司。目前生产Corolla, Camry, Vios, Yaris, Sienta与日野的卡车、巴士。当然是在台湾实行丰田生产方式的经典。2014年产量达到20万辆，之后受到国内外市场萎缩的影响，2017年产量为12万辆。林总经理是自2015年以来，今年接任的第二位本地总经理。话题从为何Michael的新书—“THE LEAN STRATEGY”是因为他2015年拜访国瑞时得到的灵感开始。Michael 说一般谈到战略或是公司的经营方向，都会认为是由经营高管想定而指示各单位执行，但在国瑞他所听到的，都是现场如何针日常对遭遇的问题所做的改善，且公司营运一直很好。为何与一般公司的经营模式不一样呢？突然灵光一现，相对于一般只有「由上而下」，在这里是否也进行着「由下而上」的战略想定与执行呢？于是我组织了Daniel JONES, Jacques CHAIZE, Orest FIUME一起研究，成为贯穿本书的主要内容。所以他说”THE LEAN STRTEGY”的灵感是来自于国瑞汽车。接着林总经理谈到丰田之所以能够持续壮大，也就是发展出丰田生产方式的原因，是因为不愿再重蹈1950年濒临倒闭的危机。在后续的年代...
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只看不做是学不会精益的
2019 - 02 - 25
采访人：傅源   优也智能创始人 被采访人：Chris Shier   赫曼米勒公司 翻译： 杭峰    傅源：欢迎来到2018全球精益高峰论坛，接下来，我将非常荣幸地采访Chris Shier 先生。Chris先生来自赫曼米勒公司，为公司服务了几十年。在过去的十五年里，他主要负责赫曼米勒运营系统，支持全球的生产制造，包括中国、英国、印度，还有美国。精益是如何帮助赫曼米勒成为全球家具业的翘楚呢？让我们欢迎Chris先生，您能否先做个自我介绍呢？ Chris：正如Maxine所说，我在赫曼米勒公司工作了28年。我最初是一个支持生产的工程师，在完全投入赫曼米勒运营系统（HMPS）之前，我在物料采购、生产计划、工业工程、运营相关的很多不同部门都工作过。我们的模式源于丰田，1995年，我们与美国的丰田供应商支持中心（TSSC）建立了联系，并开始实施精益。当时，我有幸成为学习团队中的一员并支持将TPS或者现在说的HMPS推广到我们美国工厂的示范线上。后来我也将HMPS推广到公司不同国家的工厂以及分销中心。在过去8年里，我的主要角色是将HMPS引入到我们公司全球的各个制造基地。傅源：这是一段很长的旅程，去了很多地方，积累了很多经验。为什么赫曼米勒决定要开始做精益呢？ Chris：199...
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谈谈让人头痛的KPI
2019 - 02 - 25
我上个月在中国走访了12个城市的15家企业，一路上结识许多新朋友，也会见了不少老朋友。这些企业包括制造、医疗、餐饮、健康安养等不同行业。很高兴发现大家对精益管理的理念和方法有兴趣，并愿意接受挑战去尝试。作为一个精益人，我特别兴奋一路上能从企业和朋友处学习到新的思路以及做事方法，使我在思想和知识层面上跳跃，不断吸收新货。特此分享我最近学到的两个故事。一家跨国大企业的总经理告诉我最近压力很大，因为总部变更了衡量业绩的指标，使得他必须重新布局，设计对策。哪些指标改变了呢？第一个改变的指标是OTD （order to delivery）改为 OTC (order to cash)。意思是把接订单到交货时间（OTD）改为从接订单到收回款项时间（OTC）。字面上改变不大，只是一个字母之差，把交货改为收款，但实际意义重大。后者改变了整个企业的组织架构，不再只是制造部门在设定时间内把货送到客户手中就完事了；更重要的是代表整个企业直接参与，更快地把货款追回口袋。许多企业往往按时交了货，但货款拖了很长时间还收不回来，除了客户种种因素外，经常发生的还可能是部门之间的壁垒，缺乏团队协作和主人翁精神。改将OTC作为KPI 后，不仅可以改善拖欠款项回收的问题，更提升了经由销售、设计、制造、供应链、物流、以及财务跨职能的团队一起承担责任的意识。一位过去的同事提醒我，这种从端到端的概念多年前就已经提出来，他从前服...
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以人为本，还是机器和系统？
2019 - 02 - 25
在台湾精实企业系统学会的群组中，连着两则发言，引发了我们的讨论。好友Chuck提出了他对工业4.0时代中，ERP的观察：14.0展开了IOT平台，展开了从现场到云端连结。220年前ERP兴起，以为企业导入ERP，企业就会跟着转型，而认为可利用信息化让营运管理也可竟其功于一役。但至今，非但使用ERP效益都只在50~60%，而且有些企业，为完善化ERP，不断的继续导入各型软件，SPC,SFT,APS......，却忘了本想完善的营运管理。1由以上事实，来看IOT(OT数字化+IT)IOT提供了一个相对完整的平台串联数字化。ERP时代的补丁式的先后导入的软件，可重新有效整列。在IOT平台来看，将现场管理数字化的MES应优先于ERP.以往是用ERP看世界，今后应转成IOT更广的观点（完整的数据流程管理）。另一好友Josh看了专访刘德敏博士的「人才哪里来？边做边学的丰田人才培养之道」之后，做了如下的回馈：1我觉得刘博士的几句话很受用：「人的质量必须高于产品的质量，只有人的质量高，产品的质量才会高。」另外，人的质量要怎么来？不能光是从外面买 (澳洲丰田约20%)，必需透由企业文化来培养，尊重员工的学习和问题解决能力，这样管理才不会和现场脱节。2「人才培育」的思维也很有启发性，根据企业方针的横向和纵向的落实，分二个层次来做：各管理层依角色（职责）需求，有角色（职责）培训课程，同时也强调角色的使命...
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