A1.3精益生产咨询_A1.5精益生产咨询公司-冠卓咨询

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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

解析堂

2017 - 11 - 10

如何辨别精益顾问的好坏？如果精益不是骗局，但确实有很多骗子。我怎样才能辨别精益顾问的好坏呢? 哦，这很容易，因为没有好的精益顾问。我不是说没有好的顾问。当然，肯定有，因为每个行业的人才分布都有同样的钟形曲线，但是顾问的概念反映的是泰勒的观念模式。弗雷德里克•泰勒本人是第一个咨询工程师，他于1893年在美国费城创办了一家咨询公司。顾问主要有两个任务:替你解决一个问题。他们通过审计、标杆对比、分析来进行调查，得出诊断意见，然后提出建议，最后通常会形成一份报告。帮你的团队提高效率。他们使用工作改进方法，主要是泰勒式方法，让流程变得更有效率。在这两种情况下，顾问都是被高管们用来弥补中层管理人员的不足，把事情办成。显然，这不符合精益“要生产产品，先培养人才”的基本原则。咨询业是一个采掘行业，专家被用来从人员和业务中榨取更多价值，而精益是内生性的，它引导人们如何减少浪费从而创造更多价值，并分享额外的价值。精益没有顾问，而有一个不同的角色，称为“senseis”。Sensei培养员工的方法并不是教他们如何应用规则或方法，然后希望他们透彻理解。我不是看不起这种做法，几个世纪以来它已被证明是非常有效的教学方法；但是，就像吉野先生，一位最受尊敬的丰田元老最近在日本教我们的那样，Sensei创造环境让人们走出自己的舒适区，让他们自己想办法解决问题。吉野先生曾经负责过名闻遐迩的NUMMI（新联合...

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2017 - 11 - 02

如何有效开展红牌作战活动？红牌作战的目的很简单，在5S管理推进一段时间后，现场发生明显变化，取得了阶段性成果，以红牌作战的方式固化改善成果。同时，也可以在已经取得的现场改善的基础上，继续挖掘其他改善的机会，围绕极致的目标，不断改善，使现场继续上台阶。在企业辅导项目中，我几乎都会在半年内导入红牌作战活动，因为几年前刚开始接手一个项目，总监安排我做红牌作战的培训，那时，我以自己对红牌作战的粗浅理解去讲授和实施辅导，当时辅导也还算顺利，在一个要求比较苛刻的工厂顺利过关。那时，我觉得红牌作战应该就是这么回事。但是直到今年在多个项目尝试并调整了红牌作战的新的导入方法，我才发现我以前的导入方法都是有问题的。经过今年的调整，我发现红牌作战对于现场5S维持管理和上台阶活动还是非常有效的方法。而且，甚至可能通过这个老掉牙的5S工具，感动客户。先说说我在辅导过程中导入红牌作战时所犯过的错误：1、活动前有准备但准备不充分。以前在红牌作战前，我也会要求集合进行简单分组和说明，但是只是在集合的时候临时分组，比较低效，而且混乱，有的人没按时来，影响活动顺利开展。而且有的时候，由于贴红牌相关的胶纸和绳子没有准备，导致不能正常贴红牌，或者准备的红牌数量不够，等等，都会影响活动效果。2、活动中缺少正确方法的引导。在红牌作战过程中，因为是多个小组同时作战，我也常常是走马观花式到各个小组去查看活动开展情况，这种方式可能...

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2017 - 10 - 31

精益生产：如何成为一名更好的老师？在精益项目中，老师（经验丰富的教练或指导者）这个角色是真正成问题的，而且可能是大范围推广“真正的”精益的最大的瓶颈所在。真正的老师是匮乏且昂贵的，同时他们往往是很有个性，难以合作的。他们通常要与高层管理人员进行合作，而这些人总是怀疑老师的价值，因为他们觉得在公司里已经有足够的人来运行精益项目了。他们考虑的总是聘请老师费用过高、会打扰日常工作或者没有必要之类的问题，而不是精益真正实现以后能带来的便利。那么为什么我还要在没有老师的帮助下，推行精益的变革呢？请相信我，我在观察。如果我们能够以某种方式克服障碍，达到“老师”的境界，那么将加速我们的精益推广。在我的经验中，有些公司在精益项目上取得了一些进展，但是却由于没能和他们的竞争对手拉开差距而最终失败了。这些重要的结果都是在管理团队和经验丰富的老师合作时发现的。在这里你总会看到一个具体的——也是被高度认可的——各种改进成果的混合，这些成果都是通过一个个小的改善完成的。我们说每年生产力提升15％，残品率降低50％，库存减少25％（两三年后，和对手之间的差距就能够看出来了），也许不是任何一家公司都可这以做到以上全部的三个改善，但是至少能够做到其中一个，有时候可以做到三个。（这些显著的差距也离不开流程的改善。通常流程改善是通过拉式系统将认识问题和解决问题下移来进行的。）那老师实际上都做了些什么呢？他们的能力与日...

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2017 - 10 - 30

智能制造变革的效益，你知道多少？显著提高运营效率和降低成本智能制造技术的应用在企业层面以及行业和供应链层面都带来了显著的生产效益，并且这些益处累积起来有助于为国家产生广泛的经济效益。例如，一家领先的美国汽车制造商因其开发的强大的物联网和数据分析能力，在2011-2015年为企业节省了20亿美元。根据智能制造领导联盟（SMLC）的估算，仅仅在车间层面，需求牵引、资源和供给高效利用的车间采用智能制造技术，将会带来：整体运营效率提高10%；能源效率提高25%；面向消费者的包装减少25%；安全事故减少25%；周期时间减少40%；用水量减少40%。带来企业新增收入和更多高技术含量的工作岗位在量化评估企业采用智能制造技术给制造业产品开发周期和成本降低带来的作用方面，SMLC测算在建模仿真上的成本将下降80%，而投放目标行业的产品面世速度将整体提升10倍。将这些影响分析累积到美国工业基础层面的话，SMLC预计智能制造能够使公司从相应的新产品和服务获得25%的新增收入，同时给相邻行业也带来25%的收入提升。SMLC进一步预测，智能制造可拓宽中小企业的潜在市场，并为所有的制造商（大企业和中小企业）创造更多高技术含量的工作岗位。在此值得重申的是，制造业的工作对整体就业具有显著的乘数效应。在美国的经济环境中，平均而言，每新创造一个制造业的工作岗位将支持其他额外的四个工作岗位，但如果该工作岗位属于先进制造...

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2017 - 10 - 30

实现智能制造需经历哪三个阶段？在过去的10年里，数字计算和通信的发展从根本上改变了制造工厂的运营模式。智能制造通过工业自动化与信息技术（IT）的融合，将很快提升工厂的生产灵活性，并可节约能源、保护环境、降低成本、提高质量和人身安全，从而使工厂的生产效率和质量得到大幅度的优化提高。这种新兴的智能制造技术正在经历如下3个阶段。第一阶段——精益制造+信息化的集成这个阶段形成了贯穿车间、连接部门、跨越企业的以制造为核心的系统集成，信息数据的集成，将显著改善成本、安全和环境的影响，具有重大的意义。在这一阶段，精益化流程再造和信息化建设将工厂企业互连，更好地协调制造生产的各个阶段，推进车间生产效率的提高。典型的制造车间使用信息技术、传感器、智能电动机、电脑控制、生产管理软件等来管理每个特定阶段或生产过程的操作。然而，这仅仅解决了一个局部制造岛的效率，并非全企业。制造信息系统将整合这些制造岛屿，使整个工厂共享数据。机器收集的数据和人类智慧相互融合，推进了车间级优化和企业范围管理目标，包括经济效益大幅增加、人身安全和环境可持续性的实现。这种“制造智能”的出现将开启智能制造的第二阶段。第二阶段——从车间优化到制造智能第一阶段产生的大量现场实时数据，通过这些数据配合先进计算机仿真和建模，将创建强大的“制造智能”，实现生产节拍的变化、柔性制造、最佳生产速度和更快的产品定制。这一阶段应用高性能计算平台（云...

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2017 - 10 - 27

如何管理IE改善企业IE管理的组织保证自泰勒的职能分工理论推行以来，企业内进行专业分工的有利性在不断被强调。应该说，过去的近100年里，这个理论对产业的现代化进程是有重大贡献的。但是在生产效率飞速发展、环境急剧变化、竞争日趋激烈的今天，这个理论已经显现出其负面影响。我们坚持认为，以现场为中心的做法，可以把管理人员从现场解放出来，致力于更高层面的工作，促进技术进步。第二次世界大战之后，IE等管理技术从美国进入日本，以管理人员为主导的思想也得到了坚持。随着中国改革开放的深入，IE管理技术已渐渐从大学教科书的理论走向企业实际应用，应该说，早期的改善只是分外的事情，而且也不是企业管理中的一种必需。因此，明确界定改善的责任也就没有必要了。形式上，现场想提案的时候就提案，职员则以职务的形式得到指令之后才参与改善。除此之外，成为现场管理者的人多数是从职员中提拔的，从一线员工中提拔的并不多。其结果是，这些从职员中提拔起来的现场管理者更愿意向上层管理提出改善的要求，而不是现场的员工。如图9-4所示，在劳资关系对立的条件下的非效率工作已然成为一种走不出去的循环。要打破这种恶性循环，必须把改善责任予以明确，即改善的责任在现场，而不在管理职员身上。换句话说，我们要彻底变换观念，管理人员只有在得到请求的时候才开始工作。直接对现场员工发出工作或改善指令的应该是现场管理者。从技术层面看，改善是技术职员的领域，但...

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2017 - 10 - 27

精益生产从哪里入手在推动精益生产的时候，往往感觉无从下手。笔者也做过各种尝试，参加过学习班、买了N本书、对干部员工培训、开会，到头来总是推不动，甚是烦恼。直到前年才找到一个自我感觉不错的方法。根据分工，机电设备和仓储两个部门归我负责。所以我就以这两个部门作为突破点。在这次推进的时候，吸取了以往的教训，从简单的开始，不管怎样，先动起来。我想精益生产最核心的思维是“消除浪费”，而基础是5S，所以就从5S开始做；而机电设备部曾经推行过一段设备责任到人，并且列有点检、保养表，机电部负责人也自学了一部分TPM的知识，有一定的基础，所以就推TPM。首先是和两个部门的负责人谈话，告诉他们要推进5S和TPM，以及这两项工作对他们的好处。仓储部面临的问题：一是货物每月要盘点，发货要先进先出，工作量非常大，在查询时一些单据找起来非常耗费时间，找不到还要挨批，甚至是被怀疑账实不符，手续有问题等更严重的问题；所以就告诉仓储主管推进5S后，可以维护自己的清白，减少寻找时间的浪费，节省员工体能，而且可以看起来“板正”。机电设备部面临的问题是车间员工只负责生产，不负责日常的点检保养，而机电设备部员工一减再减，导致没有时间做日常的点检保养，而且生产车间的人员还经常调岗，新调岗的人员没有经过就上岗，所以经常出现生产间设备故障或者误操作导致流水线停止运行，机电设备部成了“罪人”。和机电设备部经理就TPM的三级保养分工...

解析堂

2017 - 10 - 27

IE工业工程浅谈一、工业工程是什么？在大多数企业中，都存在着IE这个部门，以及众多的IE工程师，然而，他们的工作更多的，是在测量工时，制作SOP，粗糙的记录着现有的部分工艺。不可否认，这些都是IE中的工具或是方法，但是，有三点他们没有注意到：1、这些不仅仅是IE，如果只是在做一个建立和维护标准工作，只能算是IE的支持部门2、测量工时，不仅仅为了得到这个数据，更多的是为后续的改善服务，在一个改善过程中，需要着大量的数据支撑，一部分数据就是来源于工时。但是很多的企业，测量工时只是为了了解现有生产能力以及排单控制。3、想要测量一个标准工时，就得先有一个标准工作，不管是MTM或是MOD都是很不错的方法，秒表法也是可行的，但前提是这个企业是否存在一个完善的标准工作？标准工作的三个先决条件：（1）、每次都做相同的事；（2）、没有停机（坏机）；（3）、没有质量问题。工业工程（IEIndustrialEngineering）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术以及工程分析和设计的方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。这是一些书面的、理论的解释，那工业工程简单的来讲是什么呢？这就需要我们对一个经营过程的清晰认识了。客户存在着一定的需求，而我们提供了满足需求的产品，其实也就是提供了一个解决问题的方案，在...

解析堂

2017 - 10 - 27

工业工程师，请不要轻易Say“乱”刚刚忙完随客户专员进行的厂区5S例行稽核事宜，坐下小休片刻，脑海中突然有一些关于改善过程中的一些感想，稍作整理，分享给我亲爱的网友们。今天给大家聊一下关于“乱”这个字，相信这是我们作为改善者最经典、使用频率最高的字眼，常常我们会说：“你的管理流程太乱了...你的车间或仓库好乱...你看看你的工位有多乱....”。这是我们的惯性表达，毫不夸张的说每一位搞改善的IE工程师都会有类似的表达。“乱”字，首先可以肯定要表达的不是一种好的现象，而是一种很糟糕的现象。通常用于我们对观察对象不合理、不满意的表达。因此，很大程度上呈现给对方的是一种批评与抱怨的态度。也正因为如此，从人的本性上来讲，没有哪个人会很乐意去接受这种用于评判自己的语调。所以，当我们讲“你什么地方或作法很乱”的时候，对方内心深处一定是不痛快的。这种不痛快的结果必然招致一定的排斥，甚至严重到冲突都有可能。故，从和谐相处、以德服人、用方法解决问题的工业工程角度来讲，我们尽量不要采用这种导致人心理不痛快的作法。再者，“乱”是一个很笼统的现象表达，到底乱到什么程度，乱的影响力有多大，如果你不掌握清楚，也就没有办法实现对问题的客观评判。有时候可能会小题大作，当然也会造成大事被忽略的结果，因为当大家听习惯“乱”，反正对方也搞不清楚事态的严重程度，因此也就不会去把你讲的话当回事了。这也是为什么有时候我们会把...

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2017 - 10 - 25

如何让企业内部改善活动实现价值最大化？众所周知，改善本身是有价值的，不论是能创造有形效益的改善，还是无法核算效益的无形效果的改善，都是有价值的。但是，比较容易被人忽略的是，除了改善本身，改善活动也是有价值的。不知道各位是否认同？今天，我们就聊聊这个话题。改善活动的价值基础是有相当数量有质量的改善提案，没有高质量的改善提案，改善活动的价值将无法突显。但是，即使有相当多高质量的改善提案，如果我们不去挖掘，这些改善活动的价值就无法最大化。其价值也只是取得既有的一些有形或无形效益。改善活动的价值体现在哪些方面？由于企业运营成本的提升，利润越发微薄，管理水平的高低直接决定在未来的市场竞争中的生与死，所以，目前国内很多企业都在追求改善和进步，也衍生出巨大的工业企业参观学习的需求，优秀的企业成为大家争相参观模仿的对象，这些年到远赴日本丰田、京瓷、松下等企业参观的不在少数，国内也非常多花大价钱去广汽丰田、伊利股份、海尔电器等卓越企业去参观学习的。可见，优秀企业的现场管理和各种改善活动本身对于其他上进的企业具有非常大的学习价值。那么，究竟该如何挖掘企业的改善活动价值呢？首先，我认为需要分三步走。第一步，挖掘内部改善价值。我们得先建立适合企业自身的持续改善机制，营造改善氛围，鼓励全员参与改善，取得一定的改善成果。其突出特征是通过激发员工智慧，通过各种改善创造价值。第二步，内外部改善价值交换。在价值创造...

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2017 - 10 - 23

5S为什么做不好？5S做不好，表面上看是方法与执行力存在问题，往深层处看是管理思维定式存在问题，我们应抛弃简单说教式与命令式管理思维，学习与运用教练式与服务式管理思维。5S对于现场管理的价值毋庸置疑。但一些企业5S很难维持，整理、整顿、清扫的成果不易保持，极易反弹，回到“浑、混、浊”与“脏、乱、差”的局面。很多管理者的思考层面仍停留在“命令式”，而不是“服务式”。如果管理者认为员工的困难就是自己的困难，员工的烦恼应主动去帮助解决，以支持、帮助、服务属下的心态去面对员工，从这种角度出发，行动就会发生改变，我们就会思考：如何降低员工5S工作量，让5S变得简单易行，创造条件让5S成为员工工作习惯。1.污染发生源治理。我们很容易查找并列出污染发生源清单：泄露点、加工飞溅物等，当我们花点力气去一一解决这些污染发生源，你会发现清扫工作量大幅下降，5S现场维持也容易多了。2.清扫困难源治理。有些角落处、管道密布部位、高空等，清扫起来非常费时费力，我们可以采取封闭或制作专用工具，使清扫变得简单、容易。3.省人省力化措施。生活用纸因为需要起皱，纸质蓬松，起皱时易产生纸粉，纸页在复卷和后加工过程中也容易产生纸粉。抄纸车间使用行车，行车轨道极易沉积纸粉，行车滑栏线及轨道，都容易产生火星，而纸粉像棉花绒一样，极易燃烧。因此，清扫纸粉的工作成为抄纸车间员工进行安全生产和5S的重要内容。这种清扫需登高作业，登...

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2017 - 10 - 23

什么是统计思维？无论所运作的组织规模大小，对任何人而言，理解统计思维这一点非常重要。现场出现的不少常见的误解，可能对于公司的绩效非常有害，好的领导者必须在正确方式思考方面训练自己。统计思维，是将某个人的想法与统计的基本思想相结合的能力，允许人员在特定的情况下做出更好的抉择。我们可以从统计的结构性和严格性属性中学到不少东西，而我们通常不会把学到的如此多的东西与统计分析相关联起来。重要原则统计思维的基本原则是：我们周围的世界是一幅巨大的系统网络，所有的链接方式都是严格定义的（尽管可能不会一直很清晰）。意识到这一点，如果我们能够测量该网络，那么，在很大程度上，我们就能够将统计运用到日常生活中，分析我们周围发生的所有事情，这将有助于我们更有效率地查找系统上的根本原因，或者产生波动的因素。此外，统计思维还可以避免让人落入在分析数据时最常见的陷阱中。例如，理解偏差是如何运作的，以及偏差对统计结果的有效性能说明什么，对于任何处理大量数据的人来说，这是一个很重要的原则。做一个看起来在图表上有改进，但不受统计分析支持的决定，不仅对公司有害，而且会降低你本人在技能上的信心。六西格玛将使用统计思维作为一个核心元素，那些拥有统计思维的人将乐于学习六西格玛，而那些接受绿带或者黑带培训的人，在统计方面将会受到入门或者进修培训。从拥有良好统计思维的人员角度看来，另一个重点是：在任何流程中，变化是无法避免的。这意...

解析堂

2017 - 10 - 23

IE是什么？最省钱的利润发动机！在19世纪后半期，美国工业出现前所未有的资本积累与工业技术的提高，然而，如何管理、控制、组织这些资源却没有系统的方法，有关于如何提高劳动者的潜力也是当时一大问题。这两点严重阻碍了生产效率的提高。当时，许多管理者对这些问题进行研究，其中就包括后来被人称作“科学管理之父”的F.W.Taylor。1898年泰勒先生在伯利恒钢铁公司进行的著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。最初在工厂干活的工人是自己带铲子，铲子的大小和铲口形状各不相同，而且铲不同材料时用的是相同的铲子。他对工人铲矿的动作进行了精确的时间研究，去除与合并冗余动作，得出一个“一流工人”每天应完成的工作量。在一系列研究下，堆料场的劳动力从400－600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨。泰勒在机械制造领域发展出方法设计、时间测定、生产计划安排与控制等一系列方法，并进行了一系列试验,他认为提高工人劳动生产率的潜力是很大的, 他主张在科学试验的基础上制定出标准的操作方法, 并对全体工人进行训练据以制定较高的定额，也就是工作定额原理。除此之外，还必须使所用的工具、机械、材料、工艺及作业环境标准化, 这就是所谓的标准化原理。与泰勒同时期的先驱者还有吉尔布雷斯夫妇和亨利•福特。吉尔布雷斯夫妇致力于时间研究和动作研究，提出差别计件工资制以及动作经济原则等，甚至在家政管理方面也有著作...

解析堂

2017 - 10 - 20

为什么一个程序员会爱上TOC ？2004年以前，我没有读过《目标》。当时，我是一个程序员，为企业编写进销存、ERP以及大大小小的各种管理软件。然而，随着接触的客户越来越多，也随着客户的要求越来越复杂，我的困惑也越来越多。为什么？客户在度过了漫长而痛苦的软件实施过程之后，往往没获得预期的效果，像是“效率提高xx%”、“大幅提高管理水平”、“降低人力成本XX万”，等等。反而有不少抱怨，认为软件把流程弄得更复杂。当然，总结报告上，总能写出不少效果，但究竟多真实就难说了。最终的问题是，即使达到一些效果，企业的利润是不是大幅增长了呢？毕竟这才是企业最想要的啊！也许是我和我们公司的水平有限，我不知道当时有多少企业实施ERP取得了巨大的成功，但总体上，统计数据显示成功率非常低。搞计算机出身的一个好处是接触互联网比较早，带着这些问题，我很早就在各大搜索引擎寻找、在国内外各种论坛晃悠，我知道即便是不转行，要做好企业管理软件，必须懂一些管理知识。在阅读各种资料时，我发现了TOC的有关信息，作为一个理科生，且少年时期痴迷物理学的理科生，我被高德拉特博士的介绍所吸引，开始关注起TOC。然而，资料非常有限，只有一些英文的资料，英语并不好的我，发现总之这些资料都指向一本书：《目标》。要说让我对TOC理论着迷的最初原因，就是我第一次翻开《目标》时，高德拉特在序言中写到：“物理学的能量守恒定律不是真理，只不过是能...

解析堂

2017 - 10 - 19

你的员工培训真的有成果吗？现在中国的员工培训产业势头正盛。这个态势就像是几十年前的日本。关于咨询公司或咨询顾问举办的员工研修的效果，日本也一直争议不断。从结论来说，在日本，员工培训产业已经衰退了。其结果就是，日本的咨询公司或培训公司不得不以“日式”“丰田式”为卖点，通过接待从海外而来的访日研修团或进军海外来保证收入，维持运营。如果日本的咨询公司只有日本国内的收入，那么在小微企业众多的日本，大多数咨询公司或培训公司都会陷入经营困难的境地吧。当然，在中国，咨询行业也迎来了大洗牌的时代。以前我有过交集的中国咨询公司也有很多家已经关门歇业了。那么为什么日本的员工培训产业会陷入衰退之中呢？日本经济恶化导致企业削减了培训经费，并且咨询公司鱼龙混杂，这些都或多或少地导致了员工培训产业的衰退，但衰退的最大原因应该还是用户对依靠顾问所进行的员工培训的效果抱有了疑问。在中国，有不少的企业苦恼于花费了大量的时间和费用来进行员工培训却没取得效果，也有不少企业只是满足于进行了员工培训这件事本身。前段时间某国营企业子公司A公司人事部负责人和我咨询员工培训的事。这家公司至今为止委托了多家咨询公司做了6年的员工培训。最近新的经营者和管理经理新官上任，指出目前为止的员工培训都没有效果。这件事在一直以来认为员工培训有成果的人事部引起了不小的波动。之所以会发生这种事，原因很简单。这是因为公司内对员工培训的“效果（成果）...

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2017 - 10 - 19

如何让企业内部改善活动实现价值最大化？众所周知，改善本身是有价值的，不论是能创造有形效益的改善，还是无法核算效益的无形效果的改善，都是有价值的。但是，比较容易被人忽略的是，除了改善本身，改善活动也是有价值的。不知道各位是否认同？今天，我们就聊聊这个话题。改善活动的价值基础是有相当数量有质量的改善提案，没有高质量的改善提案，改善活动的价值将无法突显。但是，即使有相当多高质量的改善提案，如果我们不去挖掘，这些改善活动的价值就无法最大化。其价值也只是取得既有的一些有形或无形效益。改善活动的价值体现在哪些方面？由于企业运营成本的提升，利润越发微薄，管理水平的高低直接决定在未来的市场竞争中的生与死，所以，目前国内很多企业都在追求改善和进步，也衍生出巨大的工业企业参观学习的需求，优秀的企业成为大家争相参观模仿的对象，这些年到远赴日本丰田、京瓷、松下等企业参观的不在少数，国内也非常多花大价钱去广汽丰田、伊利股份、海尔电器等卓越企业去参观学习的。可见，优秀企业的现场管理和各种改善活动本身对于其他上进的企业具有非常大的学习价值。那么，究竟该如何挖掘企业的改善活动价值呢？首先，我认为需要分三步走。第一步，挖掘内部改善价值。我们得先建立适合企业自身的持续改善机制，营造改善氛围，鼓励全员参与改善，取得一定的改善成果。其突出特征是通过激发员工智慧，通过各种改善创造价值。第二步，内外部改善价值交换。在价值创造...

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2017 - 10 - 18

5S工作为何难以推行5S作为日本企业管理的基础，被广泛应用于制造业，服务业，教育业等几乎全部的业界，早已被国内企业所熟知，甚至被加上安全，节约，学习等形成6S，7S，8S 有的甚至到10S。有关于5S的标语不少见，但在实际工作中能彻底推行5S的企业少之又少，为何这看上去很简单的事情却难以落实呢？我认为有以下几个影响因素。1.对5S概念的不理解，大家都知道5S是指整理，整顿，清扫，清洁，素养。这5个词是来至日语，因为文化差异，我们光从字面上看是很难理解他们在日语中的真正含义，有人把5S理解为搞卫生，说自己公司装修的很漂亮，5S搞得很好，让人哭笑不得。也有公司请了顾问进行讲解，整理就是把有用的物品他没有用的物品分开；整顿就是把有用的物品分门别类进行管理；清扫就是把工作场所，设备等地方的灰尘和污物清除干净；清洁就是要做好整理整顿和清扫的工作云云，听上去还是象让大家去搞卫生，不能引起大家足够的重视。实际上5S真正目的在于提高企业的盈利能力，通过整理丢掉不需要的物品可以节省保管费用，通过整顿实现物品的定置化，节约查找的时间，通过清扫减少灰尘和污物的影响，提高作业效率延长设备寿命，而清洁的目的则是对清扫发现的问题点进行改善，从而提高工作效率。所以说5S的意义是在于帮助企业盈利。不明白这个一点很难理解5S的重要性。 2. 把管理人员或员工误认为是责任者。 5S的责任者应该是谁呢？管...

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2017 - 10 - 18

5S可以怎么做？精益有一整套的工具，在持续的为推进精益的企业在各个方面做着贡献，而其实这些工具也远非仅制造业可以使用。市面上介绍精益工具的书籍，基本都比较倾向于制造型企业的应用，因而也可能稍微局限了精益工具的推广。虽其实现在社会上已有较为广泛的不断把精益工具应用于非制造领域的实践，作为精益人，继续推广之，是我们的责任所在。——“为客户增值”。5S作为精益工具里几乎是最基础和最看家的一个，广为制造业所熟知，也有很多的专门介绍5S的书籍，只是仍然多数是制造业背景的介绍，而可能让非制造业的职场人失去了解它的兴趣。5S是五个单词的首字母组成，整理（要与不要），整顿（要多少，放哪里），清扫（打扫干净），清洁（形成制度），素养（养成习惯）。对制造型企业而言，生产场地的整洁严重影响着生产效率和管理效率，以及整体的运作效率，物理呈现的整洁程度，直接影响着无形的各种流程和思维的顺畅程度，不少生产运营管理者深知这点，而非常强调和狠抓5S在制造现场的执行。而且几乎5S也成为最直接的可以眼睛一眼看的出的生产场地的运营状况，非常直观。5S于表面，是直接的整齐状况，是否所需要物品能够第一时间取用并归还，直接影响的是生产运营的效率，而精益擅长的现场观察，用视频记录并分析生产现场的作业效率的时候，往往用来找工具和找材料的时间是非常惊人的，占用率极大的比例，很多精益生产现场的改善就是直接通过5S来提高效率的前后时间...

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2017 - 10 - 18

怎样减少生产浪费？如今，每个人都是有环保意识的。全国各地，循环利用计划已经变得相当流行。生产工厂经常有巨大的循环利用机会。统计数据证明，工厂越大，回报越大。事实上，大部分在生产过程中产生并被丢弃的废料，都是可以被回收和重用的。以下是七种浪费：运输的浪费将产品从一个地方搬到另一个地方，是一种浪费。该浪费对产品没有增加价值，却消耗你的资金。这种浪费是昂贵的，因为你需要车辆和人力来运送货物。库存的浪费任何未售出的产品都是有成本的，而你必须承担，直到将它卖出。库存需要存放，这就要求场地、包装和运输。库存的货物，在运输过程中也有可能被损坏。库存的浪费掩盖了许多其他的生产浪费。动作的浪费这些都是人和机器的不必要的动作。这可能包括：当物品可以放在腰部以减少压力和取回时间时，你要弯下腰去捡起地面上的重物。从工作站到机器之间的行走，从起点到工作地点的移动，都是动作的浪费。这些动作花费时间和金钱，并且对员工和机器产生压力。等待的浪费我们在工作中花了大量的宝贵时间去等待，这是一种明显的时间上的浪费。这也是精益生产的七个最严重的浪费之一。过量生产的浪费生产过早或者过多，是最严重的浪费类型。通常会使得生产前置时间时间变长、批次过大，与供应商的关系很差。你的目标应该是：只根据你客户的需求生产，这源自准时化 (JIT) 的理论。不幸的是，大多数公司倾向于借用的是“以防万一”的理念。过度加工的浪费在生产中，使用...

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2017 - 10 - 17

TOC的三项信念常听说TOC是套管理哲学（management philosophy），似乎试图于表达它的广度与深度超过只被视为一种解决方法。当成为一种管理哲学时，是不是被归类成一种论述，具体操作性不高呢？行内人皆知并非如此，TOC的务实操作性强，而有时被认为学术研究性不高。事实上又非如此，TOC广受实务经验丰富与生活历练深厚专业人士欢迎，而且不局限于某个特定行业，涵盖制造业、零售业、服务业、金融业、医疗业、教育业等营利、菲营利或政府组织。另一个可观察的事实是，TOC除了能够独立应用之外，经常与其他管理方法整合使用，例如TOC与Lean与Six Sigma（有时称为TLS），TOC与Balance Scorecard，TOC与Triz等。因此，TOC确实是一套管理哲学，一套渊博的知识体系。高德拉特创造TOC的过程并非一朝一夕，也不是凭空创作，他在生活中每个阶段的遭遇，不论是为自己或他人寻找问题的答案时，他抱持着清楚理解问题背后的因果逻辑的态度，持续的探索，建构出一套可推论可见的道理。有人认为他是天才，但是他不以为然，他认为思考是可以再学习。许多人听过，高德拉特的人生目标是教人们如何思考（teach people how to think）。乍听之下，觉得他实在蛮自大的，难道大家都不懂或不会思考吗？那么，从小活到大，大家是怎么生活呢？！他经常提到自己是物理学家，受过科学式的思考训练，...

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