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北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 09 - 12

什么是精益产品开发？理解用户的价值是一个起点。如果你想要提高产品的生产力，把产量翻一番，但是生产的这些产品卖不出去，没有创造价值，那就没有意义。所以你费尽功夫去提高生产力并不是解决的办法。要确认开发的产品确实是客户需要的，想要的，这才是最重要的前提，否则的话就是浪费。知道了客户想要什么之后，如何使产品满足客户的要求，包括在技术方面，以现在的技术能否做到？还有成本方面，公司要盈利，还要使顾客满意，所以要去探索，找出多种机会和选择，融为一个方案，我们称之为Set-based开发。当我们想到产品开发，有些人会说这是出货的一个过程。其实，非常重要的一点是在过程中获得的知识。经过这个过程，你了解到客户需要什么以及你要用什么技术来制造这些产品。如果只顾产品而把这个知识丢弃掉的话，其实损失大了。因此我们要把这个过程中所有获得的知识记录下来，用A3跟其他人进行分享，我们称之为知识的重复利用和再利用。精益产品开发的前端，也就是产品规划和概念设计的过程中，要解决的是客户需要什么。所以，第一个我们要理解客户到底想要什么，客户价值在哪里。还有就是公司的业务目标，比如说总裁希望增加销量，增加利润等等；其次是公司掌握的技术或者是产品策略。基于以上几个要素我们去规划产品或者产品的概念，下一步就是概念设计：我们的产品怎样才能实现，要考虑到技术的限制，以及当前掌握的技术，同时还有...

2017 - 09 - 12

如何让普通人变成超人般的总工程师？在上期“什么是精益产品开发”中我们提到一个超人般的总工程师是丰田成功的关键，但不是每家企业都有这样的总工程师的。那么如何用普通的人，普通的技巧就可以实现总工程师的价值呢？我们总结了这样一个系统性的方式：首先必须要理解客户的需求，客户的价值，然后去细分客户的关注点，选择几点最高的价值。为了做产品概念，我们只能选择三项不同的价值点，不能像复杂的瑞士军刀一样。因为可能性是无限的，所以必须要做一些假设。接下来再去对比一个叫做Mafia的清单，来确认客户会不会接受这种方案，会不会愿意为它付钱。之后去设置要求的目标，就到了工程师介入的时候了：工程师要看要求，看技术限制，然后分析能不能做出来，可行性如何。我们要用一个因果图来做分析，因果图会展现不同变量之间的关系。同时，我们还要用权衡曲线来分析取舍之间的利害得失。经过许多简易的测试我们可以获得一些结果，帮助我们分析现有的技术是否能够实现我们的设计。如果不行的话，还需要哪些新的技术，我们就要尽快做技术开发了。怎样理解客户价值，怎样对他们进行划分？大家可能试了许多种不同的方式，比如QFD（质量功能部署）等等，但都不太管用。W.Ulwick的《客户要的是什么》中提出Jobs To Be Done（JTBD）的方法。经过哈佛教授Clayton Christiansen在创新解决方案中阐述后，在一些年轻的企业家中广泛传播，...

2017 - 09 - 11

如何高效做出满足客户需求的产品？相信大家在产品开发的时候都会碰到这个问题，我们称之为困境：要快速地进行产品开发，同时要保证开发的产品必须能够卖出去。可能要花20年的时间才能够开发一个卖的很好的产，但是你的公司没有办法支持和等待20年的时间；如果你花了一个月开发了产品但是可能只卖了两个，那也不好，所以两者都要进行权衡。我们在开发产品的时候必须要了解消费者需要的是什么，然后开发出具有竞争性的产品，需要花很多时间，尤其是在概念设计阶段。但是如果想快速开发产品的话，我们就必须要开始尽早进行详细设计，这样才能够缩短时间，这就是一个困境。要选择哪一个方式呢？其实有时有很多限制，比如管理层的压力，所以工程师们会选择不花太多时间和精力在概念设计上，但其实这样后果是很严重的。我们如何可以避免和打破这样的困境呢？下面这本书就讲到：为什么要延迟决策呢？书中告诉我们一定要等到把问题解决之后再做决定，否则的话必须重复做五次甚至很多次才会成功。所以，为了做到这一点，我们要快速解决问题。怎么做呢？怎么能够在概念设计阶段解决问题？因为那个时候还没有图纸出来，也没有具体的东西、形状或规格。这是问题所在。所以，方法就是Set-based开发方式，大部分公司使用的是Point-based开发，并没有意识到这个方式是不对的。什么叫Point-based开发呢？就是花很少时间在概念设计的阶段，也就是说并没有解决问题，只是老...

2017 - 09 - 11

为什么莱特兄弟发明飞机只用了1千美元？Allen Ward说过，低成本小投入的试验开发方式在莱特兄弟发明飞机的时候就开始了。他们做飞机发明花了四年时间，只用了1千美元，他们的设计成功了。但是SamuelLangley这位知名的学者花了17年，1万7千美元却没有成功，为什么？因为莱特兄弟用的是完全不一样的开发模式，在开始设计之前他们把关注点放在知识的获取上，比如说主要的机翼形状应该是什么样的，当时没有人知道，所以他们做了一些小的模型机翼，使用了40多种不同形状的模型机翼进行测试，两个月的测试时间，做了很多试验，得到试验数据，然后发现最优的机翼形状，发明了飞机，最终实现了人类上天的梦想。上期我们讲的Set-based方式就是这种用最小的投入来开发出满足客户需求的产品，方法其实和莱特兄弟是一样的。 1. 利用因果图和权衡曲线来找到不同变量的关系 2. 建模、测试不同的变量方案，选择符合要求的方案 3. 试做样品，验证成果因果图就是把不同的变量关系联系起来，权衡曲线是用量化的关系图显示不同变量的变化。因果图是用正号或者负号联系X变量和Y变量，正号表示X上升Y也上升，负号表示X上升的时候Y降低。如下图所示：我们用一个吸尘器的案例来解释因果图和权衡曲线：圆圈中是设计一个吸尘器所要考虑的所有变量，一些是我们...

2017 - 09 - 08

为什么要把SMED做成一个变革之旅？SMED是流程优化的一个关键点，也是一项基本功。我们把流程优化的过程看作是如何培养人的过程，这样才能形成合力，真正地提升组织的竞争力。当我们从流程中看到人、看到人需要发生的变化、看到他们可能要经历的蜕变、从而制定策略让变化如何更顺利的发生。领导变革的能力将成为所有领导者的固有属性，必备技能之一。为什么要把SMED做成一个变革之旅？恩，这一定是一个“神经病”问的问题，结果不是很简单嘛，SMED就是为了降低换产时间的一个研究工具，跟变革似乎没有什么关系。是的，答案没有问题，但这个回答的出发点是“KPI导向”思维。今井正明在《改善》一书中谈过，我们要重视结果，也要重视过程。而过程的魅力就在于致力于达成结果的可爱的同事们。一言以敝之，这个问题我的回答是：授人以鱼，更要授人以渔。授人以渔，包含两群对象，一个是我和我的团队，另外一个就是专业的生产，维修，工艺同事。对我的团队而言，今年着手SMED换产项目的时候，我和我的团队其实只知道SMED的几句心法“内部变外部，串联变并联，缩短内部时间，工具标准化，调试技能提高，流程标准化” ，我们并没有完成一个SMED项目的经验。再加上并不真正懂得工艺和设备，刚上手做SMED观察的时候，居然傻乎乎的自己1，2个人去观察，然后得到的结果是，不知道怎么改进，因为备件已经提前准备，调节的...

2017 - 09 - 07

丰田如何开展A3流程？为什么丰田可以给世界带来一款又一款出众的汽车？全世界的汽车制造商和研究者都在寻找答案。多数研究者认为，丰田的总工程师体系是丰田产品开发的动力源泉，因此很多公司引进了类似的体系。尽管如此，这些引入了类似体系的公司却抱怨：“我们的总工程师体系没有丰田这套系统来得有效。”原因在于，丰田的产品开发系统是总工程师的卓越才能与丰田管理层的领导力和指导相互配合的结果，配合可以将开发系统的效果最大化，并使参与产品开发的人员协同工作的组织方式更有效。这并不是一个只要实施就会产生效果的系统，这套系统在丰田这样庞大的组织中已经达到了一个很高的水准，其他企业模仿丰田的产品开发系统极其困难。丰田的总工程师体系是在第一任总工程师中村健也（Kenya Nakamura）的领导下建立的，得益于丰田英二（Eiji Toyoda）的决策与行动，这套体系发挥了作用。通过追求卓越的恒心及个人努力，中村健也具备了深刻的技术洞察力，但他并不依靠授权或权力去推动其他人，而是凭借他的行动力和说服能力。之后，长谷川龙雄（Tatsuo Hasegawa）等非常有实力的总工程师追随着中村健也的脚步，不断开发出卓越的汽车。在丰田，总工程师人才之所以源源不断，是因为丰田不断地回顾并改善其识别员工天赋的方法，为他们创造充满挑战的环境，激发他们的全部潜能。这是丰田文化“持续学习如何学习”产生的结果...

2017 - 09 - 07

智能工厂建设如何少走弯路？随着中国制造2025的发布，自动化、信息化和智能化成为当今社会经济生活中提及率极高的关键词，智能工厂建设成了热门。在这股热潮中，我们既要积极关注，认真学习，更要理性思考，有序导入。　没有精益的自动化、信息化会造成极大浪费为了应对劳动力成本上涨，企业期望尽快实现机器对人工的替代，特别是看到乌压压一片装配工的时候，这种想法更是急迫。面对市场需求，一些自动化公司开始放胆接单，而且什么都敢承诺。结果是，签约并支付首款后，自动化公司开始试做（不断试错），许多情况下不能如约交付靠得住的自动化设备或生产线，最后双方不欢而散甚至被纠纷困扰。某小家电公司，找了一家服务商进行装配线自动化改造，合同约定5个月完成，后来做了一年多还无法交付。据我们了解，自动化生产线无法交付，主要原因是企业产品工艺、零部件精度不够等造成的。当然，自动化公司事前调研或经验不足，贸然接下这样的订单，也有不可推卸的责任。这条装配线如果要成功进行自动化改造，就必须重新进行产品和工艺优化设计，还要对零部件加工精度进行改良，也就是要进行全面的精益化改善。即便如此，也并非所有作业都需要或都可以自动化，还要具体问题具体分析。另一方面，迫于趋势的压力，企业信息化建设也方兴未艾，但建设效率低下更是触目惊心。许多企业花巨资引进ERP系统，最后竟然做不了生产计划。没有生产计划，自然就不...

2017 - 09 - 07

GE激进裁员，工业互联网走向尾声？新任GE总裁，打算裁员了！这是本周工业界最令人吃惊的一条消息，这条新闻引起了爆炸性的猜想：GE的工业互联网，是不是将受到清算？GE临时办公室激进的削减“激进的削减”！GE原CEO Immelt的新任接替者 Flannery，在波士顿总部宣布将开始大幅度削减管理成本，限制原来规划的规模。这个规模，尚不能确认是指公司的员工，还是总部的大小。总之，到2018年将削减20亿美元的成本。新任CEO的第一把火，将烧向没有利润的部门，立刻开始准备裁员。并且首先从总部开始。然而，人们真正关心的焦点，不是是新任CEO裁减力度，而是是否会对前任的最重要的资产进行清算。这里面最大的疑团是GE数字化集团GE Digital的安危，这是GE推动工业互联网的中枢机构。在今年刚刚入迁进来的波士顿总部，有一个部门是GE digital。这里有150名GE Digital的员工——这个数量远远超过三月份所计划的100人。据说，Flannery也打算动手了。上周一路透社说，GE Digital增长没有预期的快，而Flannery正在期望从这个部门获取更多收入。然而随后周三，GE数字部门的高管对这种猜测轻描淡写，认为这并不是指向GE Digital。 GE Digital的安危，直接决定了Immelt最近七年最重要的转型，是否成功。而这又是...

2017 - 09 - 05

LPD从三个层面来探讨产品开发流程开发产品的目的是为企业促进销售、创造利润。精益产品开发（Lean Product Development, LPD）能帮助企业更快速、更轻松地把满足客户需求的产品推向市场。这里所说的产品包括制造业的硬件以及服务业的软件。本书作者稻垣公夫详细阐述了LPD从三个层面来探讨产品开发流程。 1. 为什么客户愿意掏钱买你的产品答案是使用Jobs To Be Done ( JTBD）方法去分析客户想解决的问题以及需要的功能，然后根据这些功能的重要性、相互因果关系以及企业自身专长，去创建有特色的新产品设计概念。 2. 如何把设计概念有效地转化成为可以批量生产的图纸答案是使用一个多元化的设计流程（Set Base），逐步用简单的模拟或实验，去验证设计中许多假设，并找出其中的因果关系，最终制作成简单的取舍图。 3. 如何把产品开发流程中挖掘出来的知识保存下来，使之成为企业的智慧资产？答案是使用A3方法去总结开发过程中学到的知识与试验结果。A3报告是用一页纸把一件事的来龙去脉描述清楚的一种有效的工具。全书四个章节里最让我受益的是第二章的虚拟案例。读完了案例，让我对前面提到的LPD流程与工具有了一个大概的了解。第四章的道场也让我深有感触。有些工具我们或多或少听过或用过，学习起来也不太难，但难的是“学其神”...

2017 - 08 - 31

价值专注：企业先付出还是员工先付出？有用的东西有价值，没有用的东西也就没有了价值。能够增加企业满足各方需求的活动便可以增加企业的价值，而不能增加企业满足各方需求的活动则不能增加企业的价值。与企业关系最紧密的相关方包括客户、员工和股东。而企业的价值主要体现在满足客户、员工和股东需求的程度上，即企业的价值包括客户价值、员工价值和股东价值。企业的价值构成如图1-4所示。图1-4 企业价值构成在这只“价值蛋”中，客户价值处于中间位置，股东价值处于最外层，员工价值介于二者之间。这样的价值结构具有深层次的意义，它不仅体现了企业的价值构成，也体现了企业的价值取向。对于客户来说，可以满足其需求的产品和服务具有价值，不能满足需求的产品和服务就没有价值。客户价值在企业价值构成中处于核心地位，是企业存在的终极意义。因此，客户价值是企业最重要的导向性目标。企业的一切活动都应该服从于增加客户价值。为客户创造真正所需的东西即是企业存在的意义，也是企业生存与长期发展的根本所在。对于企业价值结构来说，客户价值像其中的“蛋黄”一样，因为它包裹着一颗具有无限可能性的“受精卵”。但是这并不代表它是企业唯一的价值所在。员工价值的重要性不亚于客户价值，它相当于“蛋清”，是企业生存与发展的营养之源。从“价值蛋”本身来看，股东价值处于最外层，相当于“蛋壳”。而“蛋壳”能够起到保护的作用。如果...

2017 - 08 - 24

美国制造业创新正在发生什么？相对于德国、日本以及中国快速崛起的制造业来说，美国是否已经陷入落后？美国曾经引以为傲的制造业是否正在失去他们的竞争力？2011年总统科技顾问委员会对美国制造业（PCAST）存在的问题进行了报告，答案是YES。美国如何回归制造业，如何工业再复兴，回答这么复杂的宏观主题，美国的拉开了美国国家制造网络NNMI创新体系的序幕，并且在各地陆续建立了十四个创新研究院。规划蓝海产业美国制造创新体系非常明确，一是放眼全球市场，提升竞争力。美国人一向以放眼天下和美国老大的思想所主导，其制造业放眼全球产业，NNMI的规划主旨在于通过建立制造创新中心，通过协同效应让美国制造业在相关所定义的领域处于领导地位，具有全球竞争力打造的目的。二是定位于蓝海。不跟其他国家玩低端装备产业，直接面向未来蓝海的先进制造业。也不是大家想象的智能制造——这个对美国未来产业太单一了。而且美国为各个创新研究院所设定的目标如果从MRL(Manufacturing Readness Level-制造成熟度指标)来看，其关注点在于MRL4-MRL7，如果我们来解读这个问题的话，可以理解为“关注蓝海”。换言之，美国创新研究院不关心纯理论和工程研究阶段的技术，而是聚焦于“制造创新”，即，如何让这些刚刚进入原型或者小批量市场阶段的，但由于初始阶段的成本门槛尚未通过，...

2017 - 08 - 23

重新思考工业物联网：它真的能帮助你的企业吗？在过去几年中，工业物联网（IIoT）已经成为主流话题。不管你去参加行业展会还是阅读一本工业杂志，你总是会看到铺天盖地的关于工业物联网产品或服务的宣传，它们会承诺给你的企业带来完全革命性的改变。可是工业物联网到底是什么？它真的能帮助你的企业吗？它会不会让你的工厂车间暴露在新的安全风险之下？如果你无法回答这些问题，那么你不是唯一一个。大多数企业的执行管理层也不了解工业物联网。许多人不知道它会为他们的企业做到（或者做不到）什么，能够制定详细的关于如何有效部署工业物联网计划的人就更少了。根据2015年埃森哲问卷调查，在1400名企业领导中，只有36%承认他们的高级经理已经完全掌握了工业物联网的应用。并且，只有7%的人针对相匹配的投资制定了关于工业物联网的综合策略。现在有了足够多发生在现实世界中的工业物联网应用，通过它们，认真的工程师可以将虚拟与现实区分开来。那些已经成功开启工业物联网项目的企业也发现了，在他们的制造产业链上真的潜藏着巨大的、值得挖掘的机会。就像所有的新科技一样，工业物联网也不是没有挑战。根据Convetit（一家为财富500强企业提供在线咨询的公司）对物联网专家所做的调研，工业物联网面临的四大挑战是：1）不同系统之间的互操作性；2）对组织机构变化的抗拒；3）在现有流程中实施工业物联网的问题；4）...

2017 - 08 - 23

未取得丰田式成功，管理者给员工套上了“罩子”？丰田，一个创造了无数奇迹的企业，在一定意义上代表了整个日本管理的水平，以至于很多企业都搬来丰田进行学习、模仿。丰田几十年来也一直对外开放，但是所有企业都无法取得丰田式成功。究竟是为什么？一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人才。而丰田之所以成功就是因为丰田的DNA就是所有员工的改善能力。而提升员工能力这个问题把所有的企业都难住了？那究竟是什么什么原因阻碍了员工在企业中的能力提升呢？今天，我就把个人见解给大家分享一下。研究学者做过这样一个实验：把一条大鱼放进有许多小鱼的水池中，大鱼在饿了的时候就游上去捕捉小鱼，没有一只能逃得过它的捕捉。过了一段时间，研究学者用一个玻璃瓶罩住了大鱼，再放进水池里。开始，当小鱼在瓶子外面游来游去，大鱼就迎上去咬，但每次都撞在了瓶壁上……慢慢地，大鱼的冲撞越来越少。最后，它完全绝望了，放弃了捕食小鱼的所有努力，因为它不想再被撞的生疼却得不到任何回报。结果，当科学家取走了套住它的瓶子，备受打击的大鱼沉到了池底，一动也不动了。无论有多少小鱼在它的身边，甚至嘴边游来游去，它都不会再张张嘴。最后，这条大鱼就这么活活饿死了。听完这个故事，也许你会这样说，“这条大鱼真是笨死了”！可仔细想一想，大鱼原来并不笨，它是在无数次的碰壁之后开始怀疑自己捕鱼的...

2017 - 08 - 18

医院为什么不建立一个感冒价值流？最近去了一次医院体检，从填表－－缴费－－验血－－X光拍片－－各项常规检查，涉及到医院七八个部门，几乎牵涉到各个楼层，而且每个部门都需要排队，尽管在有些科目医院已经作出调整让体检的人不用排队，但整个体检过程还是用了2个多小时，而真正检查的时间只是几分钟，一个典型的批量生产特点。如果用价值流来分析医院的流程，体检也许可以作为医院的一种价值流，如果把它作为主要的价值流图，假设以单件流的方式来设计体检的流程，甚至可以把设计相关项目变成一个U型布局模式，体检只要从一边进去，几分钟之后就可以从另一边出来。也许体检不是一个典型的流程，也许体检的业务不能支持体检价值流的工作量，大家会认为这样反而浪费了资源。我们把体检换成是一般的感冒治疗，大部分医院的流程是：（开始）排队挂号－－排队等待医生检查－－医生检查开方－－排队缴费－－排队取药（结束）。普遍来说，即使是小感冒，进医院之后没有1－2小时的时间很难出来，其实其中绝大部分时间是等待。我想大部人都不喜欢待在医院，不仅是时间和效率的浪费，其次是拥挤和等待的感觉一点的不好，还有医院里浓重的药味肯定不会让人舒心，还有一些面容憔悴的病友可能也影响心情吧。如果设计一个感冒价值流，划出一个专门的感冒治疗区。这里面不需要挂号，病人可以直接在排队就医（病人可以根据各医生窗口前的空座位情况...

2017 - 08 - 16

如何有效开展红牌作战活动？红牌作战的目的很简单，在5S管理推进一段时间后，现场发生明显变化，取得了阶段性成果，以红牌作战的方式固化改善成果。同时，也可以在已经取得的现场改善的基础上，继续挖掘其他改善的机会，围绕极致的目标，不断改善，使现场继续上台阶。在企业辅导项目中，我几乎都会在半年内导入红牌作战活动，因为几年前刚开始接手一个项目，总监安排我做红牌作战的培训，那时，我以自己对红牌作战的粗浅理解去讲授和实施辅导，当时辅导也还算顺利，在一个要求比较苛刻的工厂顺利过关。那时，我觉得红牌作战应该就是这么回事。但是直到今年在多个项目尝试并调整了红牌作战的新的导入方法，我才发现我以前的导入方法都是有问题的。经过今年的调整，我发现红牌作战对于现场5S维持管理和上台阶活动还是非常有效的方法。而且，甚至可能通过这个老掉牙的5S工具，感动客户。先说说我在辅导过程中导入红牌作战时所犯过的错误： 1、活动前有准备但准备不充分。以前在红牌作战前，我也会要求集合进行简单分组和说明，但是只是在集合的时候临时分组，比较低效，而且混乱，有的人没按时来，影响活动顺利开展。而且有的时候，由于贴红牌相关的胶纸和绳子没有准备，导致不能正常贴红牌，或者准备的红牌数量不够，等等，都会影响活动效果。 2、活动中缺少正确方法的引导。在红牌作战过程中，因为是多个小组...

2017 - 08 - 14

“智能制造”在美国、德国、日本有啥不同？在西方国家有这样一句话：To live well, a nation must produce well，说明制造业是一个国家综合国力最重要的体现。在经历了互联网泡沫和经济危机后，世界各国，尤其是发达国家开始重新意识到制造业的重要性，也在重新审视自己竞争力的优劣势。第四次工业革命的到来为各个国家提供了发展和转型的机遇，也面临竞争力格局变化的挑战，智能制造成为各国竞争的新战场。各国围绕制造业，都提出了相应的战略——美国的“国家制造创新网络”、德国的“工业4.0”，日本的“工业价值链”，当然还有中国的“中国制造2025”。那么，这些战略之间有何差异呢？而形成这些差异的根本原因又是什么？第一、对知识的理解、积累和传承方式的差异决定了制造哲学和文化对制造业而言，简单地来讲即是“发现问题（比如质量缺陷、精度缺失、设备故障、成本较高、效率低下等）、了解问题，在此过程中获取信息，并将其抽象化为知识，再利用知识去认识、解决和避免问题的过程。” 了解和解决问题的手段和方法决定了所获得知识的形式，而将知识抽象化加以运用的过程和形式则决定了知识传承的形式。这个过程可以通过“人来完成”、“数据来完成”或是“系统来完成”，这也是决定一个国家制造哲学的最根本原因。日本“通过组织文化和人的训练不断改善，...

2017 - 08 - 14

工业工程师如何在新环境下展开工作？ “我是一个刚进入IE这个行业的新人，学的专业也和IE一毛钱关系都没有。我是上个月进的这家几百人的加工厂，然后每天都不知道该做些什么，想学却不知道从何学起。带我的人也一天忙.不知怎么带我.现在我特别苦恼.该怎么学。在这里想请教一下魏老师有没有好的学习建议能分享一下的.感谢！” 半夜醒来，翻开手机，看到一位网友发来这样的一条留言信息，大致的意思是：我新进入一家公司做IE，不知道该如何下手展开工作，也不知道该如何去学习提升自己，怎么办？类似的问题，在近几年陆续接到网友的咨询已有很多次了，这些咨询的朋友有刚毕业的应届生，也有工作了好几年经验的工程师，甚至不乏少数已达主管级别的管理人员。关于这个问题，我不想再单独回复这位朋友了，干脆把自己的观点稍作整理归纳，写出来分享给更多的网友了解。首先，我们必须要界定这是2个问题，一个是关于工作展开的，另一个是关于自身提升学习的，虽然后者会受前者影响，但性质不同，必须要分开去思考。第一，当我们新进入一间企业的时候，如何展开工作？很多时候我们新进入一间企业，很懵懂，不知道该做什么，这种情况其实不仅仅是IE工程师会出现，其它岗位也一样会有。原因很简单，你没有搞清楚接这份活儿的职能标准及范围是什么，也就岗位职责模糊。通常这种岗位职责应当在你进入企业之前，就会...

2017 - 08 - 11

如何实现柔性的生产布局？多品种、小批量生产、利润越来越薄，逐渐成为制造业的现状，企业接客户订单后再组织生产是减少风险的有效策略。这就意味着建造高大的工厂，拥有庞大的设备、自动的设备、僵化的生产线反而在阻碍着多品种、小批量生产。因为这些东西使固定成本变高、生产周期变长、库存难以掌控。管理者力不从心，不断超时地工作，自我生活完全被工作充满，累！怎么办？必须建立灵活的制造流程，让我们企业能像橡皮筋一样柔性变化。柔性生产是在20世纪90年代中期提出的一种生产方式，目前以汽车业的丰田、通用汽车，IT制造业的戴尔电脑，OA（办公室自动化）制造业的理光、佳能等做得较成功。这几家企业这十年来的销售额不一定比同行高，但利润明显高出同行业许多倍。柔性生产包含内容很多，本节就布局的角度说明柔性生产。常说的柔性生产目前来看包含以下几种：（1）混合生产。（2）固定+变动生产。（3）细胞（CELL）生产。（4）小推车式生产。（5）一人生产。本书重点讲述前三种方式。如需详细了解，请参考3A企业管理顾问出版的系列书籍《现场管理实务》下册的第八章内容。一、混合生产所谓混合生产即不同型号的产品在同一场所、同一生产线可以同时进行生产。如果一个销售点的同时需要多个型号的产品，如8...

2017 - 08 - 09

如何提高生产效率？提高生产效率主要要做到几个方面：　　　　1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。　　　　2、生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。　　　　3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，这样肯定会打击优秀员工的工作积极性。　　　　4、工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具。即便是一流的员工，面对必要的工装夹具，也难以达到高效率。　　　　5、激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。身为主管，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们。只有这样，才能帮助你更快走入他们的心灵，领导他们，开发他们。　　　　6、增强团队凝聚力团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互磨擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。同时要增强团队成员之间的交往和意见沟通，增进相互了解与友谊，建立良好的工作关系，提高团队的战斗力。分享：冠卓咨...

2017 - 08 - 07

企业如何在销售额减半的情况下，进行保守型改善？改善可以分为进攻型改善与保守型改善。只有企业能明确区分并妥善运用这两种改善，才能同时在“成本削减”与“提升业缋"上取得成效。 G公司的销售额有一半来自于某大型企业的订单。但两年前，该大型企业的发展方针发生了变化，将订单转到了一家比G公司价格更便宜的国外公司。尽管G公司极力挽回，但在价格上竞争不过对方。一年后，客户给G公司保留了半年的订单，并决定以后全部移交给国外公司。销售额一旦减半，很可能会危及到公司的存亡。G公司在危机来临之际，也就是一年前，决定着手实施丰田模式的生产改善。G公司领导人当时是这么考虑的： “在销售额减半的情况下，很多企业采取的措施是通过员工减半来维持生存。但是我不想辞退员工，我希望我的公司能够在保住员工饭碗的同时创造利润。当然，我不认为生产改善会立刻见效但一年后应该会有成效。” 在销售额减少的同时保留岗位并创造利润，这是一个很美好的目标，也是一个非常艰难的课题。即便是经济处于上行阶段，仍有不少企业的工作量在减少。这时，生产第一线的工作人员会感到不安。他们会想：活儿越来越少，为什么还要改善？” 在这种关键时刻，管理层或者高层需要再次向员工贯彻改善的意义。要让员工认识到“改善是为了守住饭碗”。在此基础上，再来考虑“如何增加工作量”的问题。...

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