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2019 - 03 - 27
问题的提出 很多企业都意识到,没有基层班组的规范管理,任何战略目标和宏大设想,都是空中楼阁。而加强班组建设的过程中,自然离不开班组管理制度的规范。本篇文章就一起来探讨在班组建设过程中,应该从哪几个方面来规范班组管理制度。 体系对应的理念 不同的企业,对班组管理制度的完备性要求是不一样的,很多生产制造型企业,多数是从以下十个方面来规范班组管理制度:1. 班组例会管理制度2. 班组计划管理制度3. 班组质量管理制度4. 班组创新管理制度5. 班组学习制度6. 班组文化建设制度7. 班组沟通制度8. 班组激励制度9. 班组财务制度10. 班组现场管理制度具体解决问题的方法 一般来说,涉及班组基础管理方面的文件包括管理要求(制度)、业务流程和工作界面,可结合班组建设的主要内容,针对不同的项目,初步可依照以下顺序展开: 1)工作职责明确:建立健全班组岗位责任制,明确工作分工和班组日常管理分工,班组岗位职责明示上墙。 2)制度建设1. 建立班组日常管理制度,包括劳动纪律、奖惩条例、安全管理、绩效考核等。绩效考核要体现公平公开公正的原则,保证绩效管理以标准为依据,以事实为准绳,避免考核流于形式,以个人意志为主。2. 制定作业标准,以现场管理为主要内容,制定作业标准、控制指标及劳动定额。3. 建立班组消耗台账,与部门预算分解有机结合。&#...
2019 - 03 - 27
在八大浪费中的动作浪费中,精益生产者又总结出了常见的12种动作浪费:一、双手空闲在具体作业过程中,作业者出现两只手均无事可做的时间段浪费。二、单手空闲在具体作业过程中,作业者出现一只手无事可做的时间段的浪费。三、作业动作停止在具体操作作业中,因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费。四、动作太大动作幅度超出“经济动作”范围。五、左右手交换因物料、工具等放置位置不合理,导致需要左右手交换进行拿取所造成的动作的浪费。六、步行多空手等无价值的步行的浪费。七、转身角度大超出“经济动作”范围。八、移动中变换“状态”因零件、工具等放置位置不合适,导致拿取、使用过程中补虚进行方向等变换的动作的浪费。九、不明技巧不了解作业技巧而导致的时间浪费。十、伸背动作超出“经济动作”范围。十一、弯腰动作超出“经济动作”范围。十二、重复/不必要的动作因操作顺序或工艺流程不合理,导致产生了重复的或不必要的动作浪费,如多次翻转、多次检验等。      以上12种动作浪费是流水线式生产时最常见的,如何查找及排除这些浪费是提高流水线生产方式作业效率的利器。      精益生产的管理专家们认为:      一般来说作业者有一半的时间是“无效的”!       以上所述的12种动作浪费,几乎...
2019 - 03 - 27
“拴心”不如“暖心” 人才流失,对于一个企业来说,是最大的损失。那么如何才能留住员工呢?有这样一名生产主管,在留人方面成绩不俗,基本上招进一个,留住一个,极少有人员流失。 为了解他的绝招,有人对这位主管和新员工进行了实地采访。以下是采访记录,或许对你有帮助。 采访语录 员工:我们是主管亲自接到本单位的。 主管:人力科每次分新员工,再忙我都亲自去接,然后与他们一路,有说有笑一起走到车间来。 员工:主管没有叫错一次我们的名字。 主管:接到新员工后,我会给每个人一张简历表,叫他们把自己的基本情况写在上面。然后,我将表上的内容与人的形象对号入座地记熟,要求自己无论叫哪个员工做事,都能做到不用手势不叫“喂”,第一句话就要叫对他的名字。 员工:主管和我们每个人都有话说。 主管:我们招的新员工,年龄均在18~40岁左右。我手上有他们的个人简历,了解他们的基本情况,我知道怎么和他们去沟通:面对18岁的员工我找18岁的话题,40岁的员工我找40岁的话题; 面对男员工我找男人之间的话题,女员工我尽量站在女性的角度跟她们对话。只要找到了共同的话题,就不愁沟通没有共同语言。 员工:刚进车间,主管就会主动告诉我们厕所在哪里。 主管:如厕是个不好启齿的话题,但每个人每天都要上厕所,不是吗?所以不管是男...
2019 - 03 - 27
有多少人瞧不起自己的工作?有多少人一边工作一边抱怨着老子不干了,可还是每天可有可无地工作着?既然在工作,既然是自己的选择,为什么不能好好地、充满感恩地开始每一天呢?要知道,最高的情商,其实是满怀感恩地去工作呐。01 有位父亲曾告诫儿子: 工作了,就要用心; 假如第一份工作就有很好的薪水,那算你运气好,要努力工作以感恩惜福; 万一薪水不理想,就要懂得在工作中提高自己的技艺。 这位父亲无疑是睿智的。所有年轻人都应将这三句话记在心里,始终秉行这个原则做事。 或许我们的工作无法尽善尽美,但还是要感谢工作环境,感谢老板,感谢每一次的工作机会,满怀感恩之心去工作。即使起初位居他人之下,也不要去计较,积极地将每一次工作任务视为一个新的开始,一段新的体验,一扇通往成功的机会之门。每一份工作都有宝贵的经验和资源,失败的沮丧、成功的喜悦、老板的严苛、同事间的竞争等,这些都是任何一个工作者走向成功必须体验的感受和经历的锻造。 一家知名公司的人力资源总监这样说,目前一些处在实习期的大学毕业生,还没干活就先和老板谈条件,或者在新岗位上刚取得一点小成绩,就和部门主管讨价还价,这是不合时宜的。 他们应该懂得感谢企业的培养,而不是计较是否应多拿几百元钱,应该在自己有业绩的时候,再向企业提出合理的加薪要求,这样在企业里才能有更大的发展。...
2019 - 03 - 27
班组是企业的细胞,企业各项生产工作最终都要通过班组去落实,各项任务也都要依靠班组去完成和落实,所以如何合理配置班组人员尤为重要,下面简要谈谈班组管理的人员合理配置问题。 由于班组长之间在操作水平、技能、阅历、年龄、性格、体能等各方面都会存在差异,所以在人员结构的安排上,应慎重考虑,使之合理,让班组内部人员在各因素中要达到互补和支持。因此要优化班组队伍结构,要合理配置人力资源,综合考虑个人之间的关系和体能方面,以及操作经验方面,从而夯实发展基础之目的,提高班组安全生产能力。对于班组人员的设置,需要适当设置班组人数,不宜过多或过少。人员过少,可以为公司带来一定的效益,但工作负荷过重,班组人员易感到劳动强度过大而力不从心,工作差错的发生率提高,在安全生产方面存在较大的隐患。人员过多,则劳动者在工作时间不能达到最佳工作负荷,产生劳动力的浪费,甚者在班组管理中、劳作中产生工作攀比,一项简单的工作得不到快而有效的完成,从而形成劳力臃肿,工作效率下降,最终也会影响安全生产。班组的定员方面还需要考虑工作量,现代装置的自动化程度,工作时间及周期以及员工的休假等情况,需要综合考虑,至少应能保证有人休假时班组可以正常运转。 一个班组最忌讳的就是组员之间相互猜忌、挑剔、拆台等。这就要求上面所讲的合理配置问题,选好班组长更是关键所在,一个工作懂得协调的班组长,会使班组成员之间形成一种向心...
2019 - 03 - 27
1、盖子法则领导力决定一个人的成效水平。锅里的水总漫不过盖子,领导力就像这盖子,决定了一个人的办事效力。你的领导力不论好坏,往往决定了你的办事效力和你对组织机构潜在的影响力。2、影响力法则衡量领导力的真正尺度是影响力。如果你缺乏影响力,你永远无法领导别人。真正的领导地位是无法授予、指派或者委任的,它来自于影响力。而影响力无法任命,只能靠努力去赢得。头衔能带来的只有一样东西,那就是一点点时间。你可以利用这段时间,去增加你对他人的影响力,也可以破坏这种影响力。3、过程法则领导力来自日积月累,而非一日之功。领导力是多种能力的集合,很多在领导力中发挥作用的因素都是无形的因素。自我发展、提高自身水平的能力,就是领导者与其追随者之间最大的区别。4、导航法则谁都可以掌舵,唯有领导者才能设定航线。领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。追随者需要能够正确指引他们的领导者。5、增值法则领导者为他人提升价值。领导者的底线不在于我们自己能够走多远,而在于我们能够让别人走多远。思考如何为他人增加价值,别人便会追随你。6、根基法则信任乃是领导力的根基。领导者不可能一次又一次失信于人,还保持对他人的影响力。领导者通过一贯的工作能力、亲和力和优良品格赢得别人的信任。当你领导别人的时候,就好比是别人愿意与你同行。没有人愿意和自己不信任的人在一起。品格是信任的根基,信任是领导力的根基。7、尊重...
2019 - 03 - 27
企业管理五步走计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理,这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它。 一、计划 管理   计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系。       目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件:一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。       资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源。       目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日...
2019 - 03 - 26
每个企业都离不开管理,但管理的尺度是什么?像打扫卫生、擦桌子、洗手这些小事,需要管理吗?海底捞的答案是:需要。 想提高工作效率,必须规范管理。 一直以来,海底捞的服务都备受推崇。但真正支撑海底捞服务质量的,是一项又一项具体清晰的规定制度。这些规定制度,让海底捞员工知道自己要做什么,以及怎么做符合标准。同时,有了这些规定制度,也更容易培养后备员工。 今天,我们就结合海底捞的几项规定,看看海底捞怎么提升员工执行力。 1、用3种毛巾擦桌子 擦桌子,看起来没有什么技术含量,却是服务每一桌客人的必经流程。所以,海底捞设定了一套非常标准的“擦桌子”套路。 具体就是,擦一张桌子,要分别使用蓝、红、白三种颜色不同的毛巾。每个服务员擦桌子的动作,都十分讲究,很有条理。 第一条是蓝色湿毛巾,用于擦去桌面上的残渣。同时,喷洒洗洁精,并涂满整个台面; 第二条是红色湿毛巾,用于擦去台面上的洗洁精和油污; 第三条是白色干毛巾,用来擦干台面上的水珠。 两湿一干,蓝红白,一个简明易学的标准套路,很快将桌面收拾干净。 2、收台分成3组动作 擦桌子只是收台的一个环节。 整个收台工作,海底捞规定了3组标准动作。 首先,一个服务员会快速把锅碗瓢盆收拾完。然后,另一个服务员接手,开始清...
2019 - 03 - 26
一、库存的作用和库存控制的意义1、库存的概念从企业生产、经营活动的全过程而言,库存是指企业用于生产和/或服务所使用的,以及用于销售的储备物资,库存的形态主要包括:原材料、辅助材料,在制品,产成品和外购件等四大类。库存,既是生产、服务系统合理存在的基础,又为合理组织生产、服务过程所必须。以较低的库存成本,保证较高的供货率,不仅在理论上是成立的,在实践方面也是完全可以达到的。2、库存的作用和分类设置库存的根本目的,是要保证在需要的时间,需要的地点,为需要的物料提供需要的数量。同时,库存还能起到以下作用;防止缺货、提高服务水平;节省开支、降低成本;保证生产、销售过程顺利进行;提高生产均衡性、调节季节性需求。3、库存控制的意义(1)库存控制的作用 主要是:在保证企业生产、经营需求的前提下,使库存量经常保持在合理的水平上;掌握库存量动态,适时,适量提出订货,避免超储或缺货;减少库存空间占用,降低库存总费用;控制库存资金占用,加速资金周转。(2)库存的合理控制库存量过大所产生的问题:增加仓库面积和库存保管费用,从而提高了产品成本;占用大量的流动资金,造成资金呆滞,既加重了货款利息等负担,又会影响资金的时间价值和机会收益;造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗;造成企业资源的大量闲置,影响其合理配置和优化;掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题,不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问...
2019 - 03 - 25
什么叫隐形成本呢?企业在发展过程中总会遇到瓶颈,觉得运营成本高涨,却又难以找到成本的所在,我们称之为“隐形成本”。这如同生命体暗藏的疾病,久治不愈,挥之不去,让经营者颇为头疼。一、会议成本 会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动,每过一分钟,意味着与会人员总数的分钟数,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。 当每个月发放薪水和总结收入时,财务报表的数字总是成为经营者奇效的“失眠药”,殊不知这颗“药”的很大一部分成分就是会议。 二、采购成本 采购在不同公司有不同的方式,但这是影响企业经营的重要成本。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上,而难以看到除此之外的其他因素。 曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。 而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然,降低采购直接成本与本文并无冲突,在这里,我们要说的是企业的采购...
2019 - 03 - 25
一、交接者1、努力做好本职工作,圆满完成本班任务,为下班生产打好基础。   2、下班前进行全面检查,稳定生产,使各项指标符合技术规定。   3、保证机械及设备运转正常,备用设备能随时启动。   4、将岗位生产工具、防火器材、公用物品等检查整理好,如有丢失损坏,登记说明。   5、下班前把所属设备及环境卫生搞好。  6、认真填写交接班记录。   7、向接班者详细介绍本班生产情况,发生问题,处理经过和结果及交班时依存的问题。   8、虚心听取接班者意见,发现问题由交班者负责,接班者协助处理。  9、接班者过时未到,当班人员必须坚守岗位保证生产正常,并向报告班组长予以解决。   10、经交接班双方签字后方可下班。二、接班者1、提前10分钟到达本岗位,开交接班会。   2、对上班的生产、设备情况进行全面检查,发现问题及时向交班者提出,并协同处理。   3、认真检查生产工具、消防器材、公用物品是否完好、整齐,发现有丢失及损失及时提出。   4、耐心听取交班者介绍情况,详细检查和阅读交接班记录,诚恳征求交班者意见。   5、交接班时发现问题,两者共同处理。   6、接班后发现、发生的问题由接班者负责。   7、与交接者发生争执向有关班长报告予以解决。   ...
2019 - 03 - 20
它们的核心竞争力在血液中,在行为中,在习惯中。我国企业见什么新潮,就一哄而上,参观,交流,引进……就拿最近工业4.0热来说吧,国内企业不甘示弱,像朝圣者一样潮水般涌向丰田、西门子等未来的工业4.0标杆工厂去观摩。参观学习没有错,笔者只想泼一点冷水,幻想一夜取得真经跑步进入工业4.0的人要清醒清醒。想起二三十年前全世界学习丰田精益生产,一样的情景,一样的狂热,但事实证明成功者寥寥,这是为什么呢? 误区一企业一把手不参与、不指导很多董事长、总经理作为企业一把手,将引进丰田精益生产方式看作一个项目或一个活动,安排企业副手甚至中层干部去学习,期望能够学成归来,在自己企业依葫芦画瓢照搬实施即可。先不论学习者水平和理解力如何,取经归来,企业一把手也不与之细细沟通、交流、消化,自认为精益生产不就是属于生产方式范畴的变革嘛!好的情况下,一把手会安排生产分管领导推进精益生产,一般的情形,那就让学习归来的人甚至是公司中层自己在职权范围内行事,既不倡导也不反对。所以,企业学习推进精益生产的结果不是小打小闹,就是无疾而终,注定失败。失败不可怕,问题是不知道为什么失败更可怕,而且还冠以中国国情不适合云云,这更是误导了后来者。无论丰田精益生产还是工业4.0,它是一个体系,涉及企业整体组织文化的变革,如果掌管企业人力资源、财力资源、考核资源的企业一把手不能身先士卒,亲自学习和实践,就不可能有效地争取、...
2019 - 03 - 20
一个盲人到亲戚家做客,天黑后,他的亲戚好心为他点了个灯笼,说:“天晚了,路黑,你打个灯笼回家吧!”盲人火冒三丈地说:“你明明知道我是瞎子,还给我打个灯笼照路,不是嘲笑我吗?”他的亲戚说:“你犯了局限思考的错误了。你在路上走,许多人也在路上走,你打着灯笼,别人可以看到你,就不会把你撞到了。”盲人一想,对呀!故事的第一节告诫我们,局限思考是从自己的角度思考,整体思考是你把自己放到整个环境中去考虑。系统地思考问题,就会发现,你的行为会对别人产生互动。哥伦布的鸡蛋哥伦布发现美洲后,许多人认为哥伦布只不过是凑巧看到,其他任何人只要有他的运气,都可以做到。于是,在一个盛大的宴会上,一位贵族向他发难道:“哥伦布先生,我们谁都知道,美洲就在那儿,你不过是凑巧先上去了呗!如果是我们去也会发现的。”面对责难,哥伦布不慌不乱,他灵机一动,拿起了桌上一个鸡蛋,对大家说:“诸位先生女士们,你们谁能够把鸡蛋立在桌子上?请问你们谁能做到呢?”大家跃跃欲试,却一个个败下阵来。哥伦布微微一笑,拿起鸡蛋,在桌上轻轻一磕,就把鸡蛋立在那儿。哥伦布随后说:“是的,就这么简单。发现美洲确实不难,就像立起这个鸡蛋一样容易。但是,诸位,在我没有立起它之前,你们谁又做到了呢?”创新从本质上是一种对新思想、新角度、新变化采取的欢迎态度,它也表现为看问题的新角度。很多时候,人们会说,这也算是创新吗?原来我也知道啊!创新就这么简单,关...
2019 - 03 - 20
企业生态环境,仪式感很重要。很多仪式看上去复杂烦琐却内涵很深,是给员工、用户带来神圣的美感并产生崇敬的有效手段。 仪式感在字典上并没有明确的解释,究其本来含义,是指在做某件事时特别注重程序、形式,以及外观对事情结果所起的作用,以此让人产生一种神圣感与严肃感。 在企业经营中,仪式感是企业文化很重要的一个组成部分,事件因为有了仪式而显得郑重,仪式就像记忆中的珍珠,历久弥新,难以忘却;仪式可以铸成心理契约,在事件之外加上一层防护锁。 仪式感是一种精神洗礼。在企业,饱满的仪式感对员工就像一针强力的兴奋剂,让员工感觉到被认可、被重视。比如员工工作满一年时备一个蛋糕、送一束鲜花,搞一个周年庆典仪式;当员工成交了一个大客户时准备一份特殊的礼物当众送出;当团队完成一个重要项目时举行一个盛大的庆功会……仪式感是一种心理暗示。 2018年2月春节后第一个上班日,马化腾及腾讯高管给员工发红包,员工凌晨3点就来排队,并组成一个“旺”字形;在阿里巴巴的1688电话直销团队里,每个工位上都有一个拍手器,只要有人电话成功签单,就会有人举起来拍手,然后全场响着拍手声,像是开party一样; 有人签一个单,就在自己桌上放一瓶旺仔牛奶,那些优秀销售员桌上的旺仔牛奶往往堆积如山,每一个进去参观的人都会被这种有趣的仪式感带来的激情感染。 仪式感让人尊重规则。&#...
2019 - 03 - 20
对丰田来说,这几个字意义重大,因为这是丰田管理的最重要的原则之一,这个原则的含义是,解决问题的方法是要亲自看到实际情况,掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说,就是: “绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。” 对现地现物最好的解释,是丰田的一个小故事,这个小故事的名字叫:“在车间走直道的家伙干不成事”,或者说,“绝不要提拔一个在车间走直道的人。” 这句话是大野耐一说的。当时,他在管理质量的时候,就亲自到车间去观察生产过程,并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。 比如,当你在车间走过时,员工们碰到你的时候,会不会说,“请你过来一下?”过来干什么?讨论问题呀。 如果你是个官僚,员工就会躲着你。所以,优秀的领导一定是那些现地现物的领导,走到哪里,都会有问题来找你,在车间中肯定走不成直道,这样的人才可靠。 因此,现地现物在丰田,讲的是一种解决问题的方法。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴,要让员工乐于找你一起讨论问题。 做过丰田总裁的张富士夫也这样说过,他说:无论在哪一个层面,领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时,他告诉身边的管理人员,了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法,就是亲自到现场查看:他们是否遵循标准工作程序?是不是遵循平稳的流程和准时生产?零件...
2019 - 03 - 20
文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。——北京某电器公司
2019 - 03 - 20
部门、员工工作忙乱无序,主要原因之一在于我们主管工作计划与分配没有做好。我们一定要反省我们的工作分配是否合理。讲工作分配不单单是人员的分配。若这么简单,谁都可以当主管了。工作分配还包括资源的分配与时间的分配。 一项工作如果你抱着“差不多”的心态,只是完成而不注重结果,那么你将和职场中的大多数人一样,注定得不到晋升。 01一旦执行就应付出100%的努力 很多人都曾向我抱怨过: “我们老板每天都让我做这做那,而且很多事情都是重复的,烦都烦死了,您说我该怎么办啊?” 每当这时,我就会反问他们:“那你有没有想过,除了基础的日常工作,老板为什么会让你反复去做同一件事呢?你在第一次执行时是不是哪里没有做好呢?老板是不是因为对之前的执行结果不满意,所以要你再做一次呢?” 我发现,大部分人都回答不上来我的问题,因为他们“心虚”——只知道自己做完了很多,却不知道自己做得怎么样。 那么,每天看似忙碌不停的你,在工作中执行任务时,是否也只是满足于“做”,却忽略了做的“结果”? 虽然,“做完”和“做好”仅有一字之差,但二者的本质是不同的。 前者执行了但却不到位,只是走过场或者是纯粹地应付了事;而后者不但执行了,而且到位了,它代表着对自我目标负责、对上级组织负责,对公司利益负责。 而一名员工是否有较高的执行力...
2019 - 03 - 20
如何判断一个人是否具有管理的潜力? 1看一个人是否具有抓住工作重点的能力,是否有明确的工作思路 抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征,抓住事物的根本、问题的关键,并确定工作重心的能力。 管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。 抓重点能力弱的管理人员,在工作上表现上往往是没有主见和工作思路,左右摇摆,拿不定主意,力气使不到点上,他可能很努力、很辛苦,团队成员跟着他不停地东奔西跑,但基本上是瞎忙活,因为没有结果和成绩。 古人说“将帅无能,累死三军”就是指这种情况。时间一长,团队成员就会失去对管理者的信心,这时候必须更换管理者了。 如果你想成为一个优秀的管理者,需要训练自己结构化的思考能力,简单地说就是归纳、概括和总结的能力。 普通人关注的是思维的逻辑性,讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。 2看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识 结果导向也就是目标导向,是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标,而且是团队或组织的目标,不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者,优秀管理者一定是目标感很强的人。 结果导向意识就是以终为始,高度关注...
2019 - 03 - 20
在一个有活力的质量管理团队里,处处都会存在着竞争,没有竞争,就不会有发展,竞争力不但给员工在团队中进行定位,还决定着这个团队的命运。但是如何激发并恰当地引导竞争,又是团队管理的关键所在。一个质量管理团队,就要给员工时刻树立一种强烈的危机意识,告诉他的员工:做得不好,就要被淘汰,因为物竞天择,适者生存,是这个社会唯一的生存规则,任何人都无法逃避。 管理者经常会说:“业绩永远是比出来的,不是用嘴巴讲出来的,所以你们不要整天跟我汇报自己做了多少工作,我只看数据,看你们的行动。”通过这种残酷的竞争机制,加强员工的危机感,又更强烈地刺激他们去积极地参与竞争。只有通过不断竞争,员工才会激发他全部的潜能。因为我发现不少员工对自己的工作养尊处优,只习惯了做数据表格,而不去重视具体的问题解决。所以,我只能用残酷的考核标准,去拿下那些排在最末端的人,刺激多数人意识到,自己的位置并不保险,只有努力向前不停地奔跑,才不至于落伍。 这就像神奇的鲶鱼效应,作为一种有效的团队激励手段,两个人跑步要比一个人跑轻松,因为竞争可以将人的荣誉感激发出来,让他们为了捍卫自己的面子、自尊,去拼命地释放自己的潜能。你要知道,人都有惰性,只有当竞争性表现出来的时候,他们才会战胜自己的惰性,为了搏一个生存的位置努力,直接为团队做出贡献。 日本的公司值得我们去学习,它们在危机感的灌输方面,有着全世界独...
2019 - 03 - 20
1、罚款是没有用的对于一个高级主管来说,罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器,特别是你主管的不是一些从事实干的员工,而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。 所有人似乎都认为,罚款之后,对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然!一个高级主管,要懂得自己想和别人想是两回事。 你自己觉得OK的,部属很多时候是觉得不OK的。罚款,很多部属的心态是,罚就罚吧,罚都罚了,你还想让我怎么样?根本没有把教训放在心上。2、根本没有民主和刻薄的分别民主,其实就是听从大部分人的意见;刻薄,其实就是听从小部分人的意见。从表面上看,似乎民主比较安全。 其实不然。必须认定一个事实,大部分人是愚蠢的,聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主,基本上,他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄,他也干不了什么事情。 所以一个高级主管,要有内敛的气质。要懂得,有些事情,要摆上台来,搞民主的样式。有些事情,要放在心里,暗中进行3、人才就是那些不听话的人一个人,如果非常听话,这个人,基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人,才会跟你抬扛,这是几千年不变的定律。 真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了,因为他有才干,随便出去又可以找到工作。 高级主管对于日常听话的人,基本上是不用自己来费心的,因为这种事情低级主管可以...
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