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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

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2017 - 06 - 06

5S管理中容易出现的问题及其解决办法 5S管理易出现的问题：1.掌握了5S现场管理法的基础知识，但是尚不具备推行5S活动的能力。这种“病症”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应5S管理制度和稽查活动，期待5S能自动产生效果。这些企业往往是在参观或了解其他企业实施5S活动后，发现5S活动极大地提高了现场管理水平，于是回到工厂也挂几条横幅、宣传画，接着在大会小会上强调一下，颁布几条条例，然后便坐等5S产生效果。这种企业只是掌握了一些基础的知识，尚不具备推行5S的能力，他们实施的所谓5S活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而逐步消失殆尽。这种现象在很多企业中普遍存在。 2.有实施5S管理活动的系统措施，但没有形成系统的工程。在企业里负责推行5S的一般是生产部门，因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。因此在许多企业，只在生产部门导入5S活动，其他部门则置身事外，都抱着“让他们去搞吧”的心态，认为5S只是生产部门的事。其实，生产部门实施5S，也需要其他部门的支持，5S活动更需要团队的协作。5S管理非常严谨、繁琐，没有团队的合作，没有上下同心协力，结果只能是昙花一现。 3.有具体的5S活动，但无成文的管理制度，没有方法和步骤。许多企业实行5S活动时，都忽略了制度的建设。制度是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些...

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2017 - 06 - 05

加权平均周期时间在混流生产中，一条生产线需要生产不同种类的产品，每个产品在各个工站的周期时间又不相同，此时拿单个产品的周期时间（CT，Cycle Time）与节拍时间（TT，Takt Time）进行比较就没有意义。加权平均周期时间 (AWCT, average weighted cycle time)综合考虑产品组合中的每种产品的数量和它们各自的周期时间。将产品族中的所有产品作为一个整体进行考虑，有助于我们确定产品族周期时间是否超过节拍时间。加权平均周期时间=∑（周期时间x 产品需求）/总产品需求比如，空压机装配工序同时生产三种产品，其周期时间及产量如下表所示：则：加权平均周期时间=（（99x3）+（86x7）+（83x18））/（3+7+18）=85.46秒分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”

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2017 - 06 - 05

精益是一个骗局吗？亲爱的现场教练：精益是一个骗局。最近两年我们请了顾问协助我们进行“精益转型”，他们所做的一切就是不断给我们的团队施加压力要求更多产出，他们还说，如果没有成功的话是因为我们不够努力。我看了很多精益书籍，我觉得像你们所说的“尊重”就像一个烟幕弹，让顾问们可以在不解决公司深层次问题的情况下，迫使团队提高产出。我明白你在说什么，但我并不打算和你争论，因为我能非常清楚地想象到这样的情况。但在我们进一步讨论之前，需要搞清的第一个问题是：你真的是在做精益吗？还是有人打着精益的旗号向你兜售过时的泰勒主义？以下是评估你的精益转型计划是否“精益”的三个核心准则： 1. 我们有多么认真地将价值回馈给客户？精益战略是通过消除系统中的浪费（从工程、设计、供应链到工作站的流程中存在的七大浪费）来提升整个供应链的价值，以便将其回馈给客户。经验法则以三分之一来表示：1/3的额外价值给客户，1/3我们自己保留，1/3给为改进工作做出过贡献的供应商们。 2. 我们有多么坚定地在整个供应链中拉动价值？即时拉动系统是一种将整个运营（跨边界协作）与（均衡的）实时的客户需求保持一致的装置。通过缩短横跨价值链的时间周期，在系统中产生一个创造性的张力，让大家在正确的时间以正确的顺序向内部客户（然后是最终客户）提供良好的部件，然后解决由于这种拉力引发的所有问题。 3. 我...

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2017 - 06 - 02

如何规范品质管理？品质管理问题不在于问题的本身，而在于做事情的人，在于做事者的思想和态度。解决质量问题是管理者必须面对的难题之一。质量问题是不可避免的吗？出现质量问题怎么解决。　　目前中国的所有的管理者都面临着同样的“质量问题”——无论你是政府官员或公务员、医院院长或科室主任、大学校长或院系主任，还是科研机构的负责人、电台电视台的负责人、会计师律师事务所的负责人，甚至公园和博物馆的负责人。　　作为管理者，你都必须要去思考如何提升我们的工作质量、组织管理质量以及个人和家庭生活质量的问题。无论你是否了解质量，是否愿意理解质量，它都时时刻刻影响着你的言行和思维，尤其是你的重大决策！　　生产企业没有合格的产品质量迟早要走向自取灭亡。有了产品质量，没有配套服务，没有办法把产品交到顾客手中，这样的企业也没有生命，但他至少不会背骂名。那么品质管理如何才能规范呢？提出以下三点：一、严控各个生产服务环节　　严格控制每一个环节，比在一个环节反复控制要有用的多！生产企业产品质量是从设计、工艺开始的，从原材料、标准件、非标件的采购开始的。生产可控的环节很多，不可控的因素多在企业之外。控制好每一个环节不出差错，做到流程规范化、生产标准化，成品最终才能合格。服务型企业，在方向正确、目标明确的前提下，做好细节最重要。有了这么多前提，才可以说细节决定成败。　　二、坚持顾客满意的质量成本原则　　顾客...

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2017 - 05 - 27

使用六西格玛来解决公立学校系统的问题在所有六西格玛的创新应用中，没有比科罗拉多州正在使用的方法更令人感兴趣了，就是把六西格玛应用在公立学校系统的各个方面。这些方面包括任何一个学区的核心-教室。　　二年前，商人吉姆.威格尔，担任美国科罗拉多州桑顿区亚当斯县12学区的学校董事会主席，给他的董事会成员带来一个不同寻常的假日礼物。每个成员都收到一份由彼得潘德，罗伯特纽曼和罗兰卡瓦纳夫联合编写的麦格劳希尔2000版本六西格玛方法书籍的复印本。他们的假期任务就是阅读这本书并准备在来年首次董事公议上进行讨论。威格尔的公司主要生产花岗岩台面并实践过六西格玛，因此威格尔深知这个方法理论对提高生产工艺的的潜力. 但他知道说服学校董事会和教学人员相信六西格玛的价值是非常困难的。尽管大部分人员理论上同意这种方式方法可以适用于任何一种工艺，但是当谈及到应用于教育方面，他们却很少信服。然而他们同意可以在培训项目和可以承担这次挑战的顾问人选上进行研究。任务并不简单，目标是把六西格玛应用在学区的每个方面。第一个困难是找到一个在公立学校系统工作服务的顾问. 在经过一些调查及失败的尝试后，彼得.潘德同意作为学区工作的顾问。他进行了管理层培层和向学校领导展示了六西格玛如何改善学区的工作。　　将老师们的怀疑转变为兴趣　　这位顾问对学校全体职员（包括老师们）所做的最重要的事就是将他们的怀疑变成了兴...

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2017 - 05 - 26

品质管理体系审核过程中有哪些风险？品质管理在ISO19011中新加入了风险的概念：风险是指不确定性对达到审核目标的影响！我们要识别风险，规避风险，这有这样才能使得一次审核成功。下面梳理一下品质管理体系审核过程中存在的风险。1、地位不对等　　品质管理审核方处于支配地位，受审核方处于被支配的地位，使得受审核方在整个审核过程中很被动，这样地位不对等可能导致受审核方接受不公正的审核结论。所以审核方和被审核方不是支配和被支配的关系，还有的就是被审核方是审核方的“顾客”顾客就是上帝，这样整个审核流程被受审核方主导也会导致不公正的审核结论。　　2、是审核过程中抽样的随机性和不确定性　　品质管理在审核过程中，大多的审核证据是采用抽样的方式得到的，也就是说审核证据是基于可获得信息的样本，抽样是随机的，其实际情况存在着不确定性，由此带来一定的风险。　　3、是审核的复杂性　　不同的管理体系和管理活动因组织的不同而不同，审核员以及审核组能力的不足特别是专业能力的限制，例如品质管理在审核食品厂时，而我们的审核组对食品专业知识不理解或是理解的不透彻可能造成审核的充分性与有效性不够。　　4、是受审核方的配合程度　　为了认证通过或者出于其他某种目的，受审核方可能不愿意提供充分、必要的审核证据，更有甚者提供虚假的、处理过的信息等这些都会影响审核目的的达成。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精...

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2017 - 05 - 24

由质量管理转向生产管理要注意什么？这是一个理念上的误区。这个误区导致了中国质量管理理论和实践的双重落后，也导致了实物质量的总体低下。　　质量管理是什么？绝大多数人的理解，质量就是对物的把握与风险抉择。事实上，质量可以简单理解为对检查和管理二方面。检查是对物的，管理是对人及流程的。国内的教育，大体上搞质量等于搞检验。这也导致了国内大部分企业质量部门地位的低下与质量部门对问题处理能力与处理深度的薄弱。物的检查主要是事后，流程管理主要是事先；检查主要是物的判定，流程管理主要是对人的行为约束。检查是微观，流程管理是宏观。下面主要讲一下宏观方面。早些年国内搞全面质量管理，“全员、全过程、全方位”事实上已经把握了质量管理的精髓。这个运动对提高当时国内低下的质量管理水平，确实起到了一定的作用。但从总体下说，还是流于形式的。关键是“全员、全过程、全方位”怎样去理解、把握与实施。从简单讲，可以这样认为，凡是对质量有影响的环节，都是质量部门应该涉足的范围，这个范围可就大了。如生产部门对计划调度的不合理，会影响质量的稳定性，这时质量部门应该及时插手去纠正。如技术部门对产品验证的不充分，质量部门就应该去（或要求对方）分析解决并纠正或提高。这要求质量部门有足够的地位与权限，也要求企业对质量部门有一个正确的定位。定位于检验职能，是无法全面履行其职责的。所以，质量经理的工作内容，实质涵盖...

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2017 - 05 - 23

班组管理的6个小秘密班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的，我们必须要下一番大功夫，主要从以下六个方面入手：定出“小规矩”；树立“小楷模”；开展“小竞赛”；开好“小座谈”；征纳“小点子”；执行“小惩罚”。 1、定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组根据企业的发展战略和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组成员的思想和行为。　　2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用，给予精神和物质奖励。　　3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。　　4、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须了解员工思想，同时让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，不定时的把班组成员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和...

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2017 - 05 - 23

精益生产延续改进的7个方法在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种：　　（1）精益生产消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。（2）精益生产消除零件不必要的移动　　生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。　　（3）精益生产消灭库存　　在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生...

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2017 - 05 - 22

家具公司5S管理的成功案例剖析 5S管理作为企业提升整体管理水平的基础性管理方法，主要是针对企业生产现场中人、物、管理方法等进行调整，以便发挥其应用的最大效能，为企业的管理水平提升创造条件。一、家具公司现场管理存在的问题　　某家具公司是一家拥有200多名员工的中小型家具企业，生产设备虽然比较先进，但在生产现场仍然存在着以下一系列不良现象：①厂房设施与现在的生产能力不相适应。厂房在兴建之初，厂房的原设计生产能力为1000万，现在的生产量却为4000万，很多产成品堆积在组装车间，不能及时入库，给产品的品质造成一定的影响。②通道不畅。通道不畅是许多工厂的通病，会使生产作业发生停滞现象，降低生产效率。③电线乱拉、物品摆放混乱。④边角余料处理不及时、木屑刨花堆积。在生产过程中，没有对边角料进行筛选，以待利用。⑤木材仓库管理不完善。该企业对木材仓库的管理很不完善，比较粗放。特别对原木材疏于管理，随用随拿，木材余料堆积混乱，数量不清。、　　二、实施5S管理的方案　　为使公司的基础管理工作更加完善，公司引进5S管理制度，旨在通过5S管理来提升企业的整体形象，提高员工、产品的品质。从2005年2月起开始实施5S管理，根据国内外许多企业5S管理实施的成功经验，家具公司实施5S管理通过4个层面的4个步骤来进行。这4个步骤是：高层领导统领阶段，5S实施策划阶段，教育培训阶...

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2017 - 05 - 18

精益生产方式在生产线精益生产近来引起大家的注意，本文从企业生产过程中经常遇到的问题入手，用精益生产方式分析经常遇到的问题，并提出相应的对策，是大家能够更深层的了解精益生产方式。　　一、关于精益的简单介绍精益生产，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程，而非分批和排队等候的一种生产方式。是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。二、企业精益生产常见的问题：　　1. 产品的生产周期远远大于交货期，不能准时交货。　　2. 库存太高。　　3. 公司的生产布局不到位。　　4. 每一道工序上会造成等待的浪费。　　5. 人员效率低下。　　三、精益生产应对问题的决策　　①生产线，设备，布置，按工序流程进行设备种类配置，依据生产节拍的需求合理配置设备数量，设备布局型式以“U”字型为首选方案，作业方向应统一，设备间距尽量缩小。由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人的搬运浪费，我们需在现场布局做一个大的改变，把A，B，C，D集中一间厂房，布置成一个U型布局，从而使搬运量为零，等待时间为零，入口和出口一致有利于实现拉动生产；...

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2017 - 05 - 17

价值流（VSM）改进“5倍规则” 很多高管在执行改进时会用一个有趣的模式：第一次就做到完美并得到执行的整个结果，这是“改进的大爆炸”观点的一部分。然而随着精益的实施，你应该知遁你不可能在看到价值流的第一眼就发现所有的浪费。在你进行完第一个价值流改进的周期、换句话，经过18个月艰苦工作，研究价值流中的每一个工作步骤，找到初始计划的关键改进点然后就要重新开始。你会发现价值流改进的第一阶段实际上，会引起显著改善。但是一些有趣的事情发生，这些改进同样使下一阶段的浪费目视化。所以如果你从头再来并且一步一步垂新记录新的改进，你通常会拿掉价值流剩余步骤的一半缺陷和时间。精益需要这样做很多次、不止一次。一个好的经验法则是，在你认为是精益前，计划研究价值流的每个过程至少五次(5倍)如果你意识到你需要计划做到这个水平的过程研究，你会希望企业支持你的精益改造的方式是完全不同的。每一次重新研究使你到达一个表现的新水平并且它本身就是有利的。当你已经检查过每一个价值流五次，你通常会除去开始使用时90%左右的浪费，你会减少90%的错误和缺陷，减少了90%的为客户提供产品或服务的时间，减少了所需要的劳动力80%(是的，80% )，降低90%的事故发生率和人员变更率。这些数字是令人很难相信，但是，实际已检查过价值流五次或更多次的一些企业已经取得了这些程度的改进。最重要的...

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2017 - 05 - 16

6S中安全阶段存在的问题及其解决对策一、6S管理有操作规程，但是没有安全规程许多企业操作规程中缺少安全注意事项。所以，要制订安全操作规范或在操作规程中补充安全事项。在安全操作规程中，不仅有如何进行安全操作的说明，还要写明如果出现意外情况怎么办，比如：受伤后怎么紧急处理伤口、打哪个应急电话;停电后有哪些操作步骤，等等。二、员工不愿遵守6S管理安全操作规程对于员工不愿意遵守安全规范的原因，纠其根本，大概有两种可能。一种可能是操作规程本身有问题，而且即使违反了，也不会影响安全。另一种可能是安全规程本身是必要的，只是由于繁琐大家不愿意遵守。1、对于第一种情况，要对操作规程本身进行简化，这时候首先需要进行操作动作分析、摆放位置分析等，以便于操作同时实现高效率和安全的两大目标;然后将改善后的操作进行标准化描述，以使该岗位所有员工都按照同样的标准进行操作。2、对于第二种情况，原因很简单，但克服起来最难。可从防错法和强化安全习惯两个角度进行解决。防错法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。防错法在安全生产中一般应用的是保险原理和保护原理。①保险原理两个以上的动作必须共同或依序执行才能完成工作。例如：操作冲床的工作，为预防操作人员不小心将手夹伤，所以设计双启动按钮，只有同时按下两侧按钮，冲头才会落下，按下单侧按钮，冲头不会移动，这样操作人员的手就不会受伤。②保护原理采用...

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2017 - 05 - 15

生产一线如何建立完整的工厂质量管理系统？一个企业要想生产出质量好的产品，实现自己的目标，必须有一套全面的工厂质量管理系统，对产品从有到无的过程进行实时控制，才能有效地降低不合格产品的数量。那么一套完整的、全面的工厂质量管理系统应该如何建立？主要侧重于哪些方面呢？ 1、设计合理有效地系统流程　　首先从流程设计入手。要建立一个完整的工厂质量管理系统，其主要流程很重要，既要符合逻辑，也要有效率、有意义。设计合理的系统，以便获得良好的职责分工，开展有效的访问控制，变更控制及应用实施控制，同时预防事故发生。这对应用系统、网络及数据库等都是适用的。一开始就对控制管理要求十分了解的工程学方法，必将最终制造一个性能优良的工厂质量管理系统。在此需要谨记，在最初设计良好的控制流程，远比以后试图改进它要容易得多。工厂在生产过程中总是潜藏着太多的风险，即使投入再多的金钱和资源，要全部消除也是不可能的。因此，我们的任务就是要明确，究竟哪些风险在威胁着生产目标的实现，进而设法把它们降低到管理进程所能接受的程度。通过流程的合理设计来搭建一条有限的工厂质量管理系统，对于生产一线来说是很有效的一重保障。 2、工厂的部门设计和工作分工　　在生产一线，部门设计要合理，以便人员职责和角色分工有意义。也就是说，部门设计时，一定要满足控制流程的需要，而不是设置无形障碍来妨碍流程的实施。这在工厂...

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2017 - 05 - 12

精益生产从哪里入手？在推动精益生产的时候，往往感觉无从下手。笔者也做过各种尝试，参加过学习班、买了N本书、对干部员工培训、开会，到头来总是推不动，甚是烦恼。直到前年才找到一个自我感觉不错的方法。根据分工，机电设备和仓储两个部门归我负责。所以我就以这两个部门作为突破点。在这次推进的时候，吸取了以往的教训，从简单的开始，不管怎样，先动起来。我想精益生产最核心的思维是“消除浪费”，而基础是5S，所以就从5S开始做；而机电设备部曾经推行过一段设备责任到人，并且列有点检、保养表，机电部负责人也自学了一部分TPM的知识，有一定的基础，所以就推TPM。首先是和两个部门的负责人谈话，告诉他们要推进5S和TPM，以及这两项工作对他们的好处。仓储部面临的问题：一是货物每月要盘点，发货要先进先出，工作量非常大，在查询时一些单据找起来非常耗费时间，找不到还要挨批，甚至是被怀疑账实不符，手续有问题等更严重的问题；所以就告诉仓储主管推进5S后，可以维护自己的清白，减少寻找时间的浪费，节省员工体能，而且可以看起来“板正”。机电设备部面临的问题是车间员工只负责生产，不负责日常的点检保养，而机电设备部员工一减再减，导致没有时间做日常的点检保养，而且生产车间的人员还经常调岗，新调岗的人员没有经过就上岗，所以经常出现生产间设备故障或者误操作导致流水...

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2017 - 05 - 10

如何设置改进目标？绘制未来价值流图的主要成果之一是要确保你有一个可靠的、可实现的行动计划。为了建立一个有效的行动计划，你也需要为每个真北指标设置未来状态的改善目标。在开始的时候，你不会知道应该将你的改进目标设置为多高。如果你能看到很多很多公司做的价值流，你会发现，作为一个难以平均的水平，你应该考虑减半。你应该在实施所有的活动、项目的时候，制定减少总工作步骤一半的目标。所以，如果你削减一半的工作步骤，理所应当认为，你可以减少这个价值流一半的人力资源，减少一半的错误/缺陷，并期望减少一半流程时间/交付时间。如果这是你第一次做一个价值流分析，你不设定高目标，你肯定不会达到很高水平的表现。这种减半是一个很好的开始，因为它是重要的，而它的精益结果也还算正常。如果你仍然觉得很难接受这些高程度的改进，你可能需要一个经历过这种改进的老师推动你和你的公司设置适当和可靠的价值流改进目标。我的丰田老师通常用一句话总结好的价值流目标:“坏的减半，好的双倍。” 工作计划和职责未来的工作计划应该列出每次执行的日期和任务、每个项目、每个改善活动。在制定改进工作计划或实施改进前做价值流分析本身就是浪费！你偶尔会发现有记录了很多价值流的企业，但从来没有真正改进—这就是浪费。构建价值流最后要注意的是:计算机化价值流像一个通病传遍了大多数企业。你应该...

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2017 - 05 - 08

5S管理模式的前世今生 5S管理模式的研究开始于日本，最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的品质管理专家。上世纪四五十年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美市场上也只能摆在地摊上卖，日本制造的工业品面临着被市场淘汰的命运。为此，日本企业认识到只有提升产品品质，抢占国际市场。这一时期，日本的质量管理专家纷纷从现场管理的角度，提出了许多有利于提高产品品质的实质性做法，这些做法包括：1、各种物品按规定、定量摆放整齐；　　2、经常对实物进行盘点，区分有用的和没用的，没有用的坚决清除掉；　　3、确定放置场所，规定放置方法。　　在这一个时期，显然5S管理模式的系统架构尚未形成，有的只是一些零散的方法与措施，但这对5S管理模式的最终形成和发展提供了前提条件。　　随着质量管理需求与水准的不断提高，企业管理人员发现，以上这些手段和措施虽然简单，但长期使用，却非常有效，于是便对这些既定的做法进行归纳和总结。提出了整理、整顿两个“S”，但真正对5S管理模式的最终定位当属日本的质量管理大师今井，他通过对质量管理的分析和研究，最先提出了5S的概念，难能可贵的是，他把5S作为一种实实在在的管理模式，同时，对企业如何导入这种模式也作了深入的探讨。由于今井和其他一些著名学者的努力，形成了5S管理模式的基本框架，并使之发展成为现场管理中一种有效管理模式。　　5S管理模式发展至今，已成为一种在...

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2017 - 05 - 05

服装厂品质管理解析 1、生产工厂质量管理影响生产质量管理的问题有以下四点：管理人员的素质、管理方法、车工技术水平、设备的好坏。1.管理人员须具备的素质：　　A 发现问题的能力：发现问题的存在和对易发生问题的工序有预见性防范措施，包括：货品的工艺流程、员工的思想及人员安排、车间装置与摆设、设备的使用和基本维修、车间的整洁和资源的节省、部门之间的交接。　　B 改善和落实能力：在符合条件和环境的前提下进行（充分利用原有人力和设备，废掉阻塞、残旧物件，添置必需装置，人员调动，薪酬分配。）。C 技术水平：熟悉服装生产工艺流程、清楚各工序的操作方法、对高难工序有独特见解、熟悉各工序工价。　　2.管理方法：　　A 开款前检查物料是否有错：裁片、车印花、唛头、拉链、绳带。　　B 检查实样有否错。　　C 教导工人每道工序的操作方法和质量要求。　　D 检查流水线上的第一件产品手工和尺寸是否合符要求。　　E 调整流水线防止阻塞。　　F 增强员工对产品的价置观念。　　G 统一操作方法、基本固定工人生产工序以提高货品的品质和生产效率。　　H 为使工人容易生产和完善大烫时不能完成的整形要求，应增加中烫、小烫工序。　　I 培训新工人，对待工人要循循善诱、细心教导，不可强迫。J 每天下午要安排好第二天的生产情况和出货量。　　3.车工技术水平：　　车工技术水平是由其所做新工序和所生...

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2017 - 05 - 03

6S管理在中国为什么迅速走红？一、6S管理简单、易学、易考核，好操作　　纵观改革开放以来各种管理模式和方法，从A管理模式、海尔管理模式到TPM、JIT，大都时髦一阵子，很少能持续走红。究其原因，主要是这些模式或方法操作复杂，不适合企业的实际情况。6S管理不受企业企业大小和基础条件的限制，也不受员工文化素质的影响，一学就会，一看就明白，操作流程和执行标准都很简单，只要坚持，从高管到一线工人都能做好。考核督促的主要手段“红牌作战”和“定点摄影”也很简单，拿起来就能用。　　我们服务过的一家大型企业的老总说，“推行6S之前，我们管理当中使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想像，其根本原因就是过去的管理方法太复杂，只停留在口头上、会议上和文件上，根本性的东西落实不下去。推行6S以后，让我们掌握了化繁为简、以简驭繁的管理思想和技巧，把我们从繁杂的管理事物中解放出来，才有了真正管理的感觉。员工希望简单，简单实现和谐。6S让管理变成了行动，变成了效能。最简单的也就是最好的。” 　　二、6S管理见效快，看得见现场“脏、乱、差”是中国企业的通病。有些企业的“脏、乱、差”甚至到了触目惊心的程度，6S管理一般都从“整理、整顿”入手，对于治理“脏、乱、差”立竿见影。在6S推进活动中，一般都会拍成照片发布在简报或看板上进行改善前后的对比。领导和员工都能看到6S管理活动实实在在的效果，还...

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2017 - 05 - 03

怎样做品质管理？品质管理部到底应该做什么？做了几年品质管理工作的同仁应该多多少少都有此疑惑。至少此问题困惑了我好多年，一直到现在。甚至许多公司也有如此的困惑，我见过有些公司的质量部门负责人都是闲差，不是由别的部门负责人兼任就是随随便便找一个人来担任。最有意思的一家公司（公司还算有点规模），其质量经理是由公司原小车司机来担任的。说这些不为别的，只是想从一个侧面来反应品质管理到底该做什么的困惑。要想知道品质管理人员应该做什么？首先得说说咱们目前都在做什么。据我的了解，一般来说如下这些事务目前都是质量部的人员所做的： 1、品质管理体系——包括 ISO（有些公司将环境、健康、安全体系设在总务或公司事务部门），TS， IRIS，VDA等等其主要作用是建立品质管理的系统性架构，划/区分过程，鉴别过程与过程的接口，推动建立流程和过程的运行程序。对系统运行进行监控、测量和报告。其主要职责是标准体系的引入，推动体系文件的建立，内审的组织、规划、实施和报告，迎接和管理外部审核，推动不符合报告的关闭，协助管理评审，有些公司还有客户满意度调查。目前这种职能设置的缺点如下：缺点1：在体系前加上质量两字，我想其原意是想强调管理体系对质量的重要性。但实际情况是适得其反——大大的削弱了体系的功效。现实状态是体系人员亲自/推动建立各部门的流程，编制过程运行程序文件，然后要求各部门基于此去编制工...

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