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北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 07 - 26

大数据来了，管理怎么办？创新转型，思维先行从学院派教授到众多世界级制造业企业家们，都有一个普遍的共识，即数字化转型是智能制造实现的必由途径。大数据主导的智能制造，对管理转型的考验也是一次破旧立新。与其说将大数据作为一种工具，不如说运用大数据是一种管理思维的革新和改变。理念转变：数字化管理是一个趋势 “你相不相信智能制造或者大数据时代，数字化管理会是一个趋势？”三一重工高级副总裁贺东东反问《中外管理》记者。他坚信，作为管理层，首先要有这一理念上的认识。不得不说，制造业的运营管理体系经历了几代的成长变迁，从泰罗的科学管理、福特的流水线生产到丰田的精益制造和GE的六西格玛，现在基于大数据的管理是在此基础上的新一代管理理念和技术。当传统管理套路已不适用智能制造，对于转型，贺东东的理解是：首先体现在战略层次，三一不仅将数据作为公司的一个战略资产，还将数据能力作为战略的核心能力。因为企业更需要的是知识的传承。未来智能制造的本身首先就是物理世界的数字化，只有数字化以后，才能充分利用ICT、大数据和人工智能等新技术，去优化和进行智能化工业的运营。 “我们不能只是从狭义的‘造东西’的角度去理解大数据的应用，我们所有的制造企业都要在这个大数据、物联网的时代重新思考我们的战略定位，以及如何变革我们的制造生态。”贺...

2017 - 07 - 26

什么是最好的产品？面向未来的企业一定不是追求赚钱的公司，而是追求制造最佳产品的公司。最佳产品是最好的产品而不是完美产品。完美产品是旷世之作，就像乔布斯时代的iPhone手机,它超出了人们对产品的想象。但是没有任何一家企业能够保证它所制造的产品都可以惊艳世界。完美产品可遇而不可求。对于企业来说现实的追求是最佳产品，它是这个时期世界上最好的产品之一，而不是从古至今绝对最好的产品。就算是iPhone手机，它也只能惊艳一时。前面我们已经阐述过产品的本质是标准集，因此最佳产品也就是最佳标准集。如果我们直接去定义或者认知最佳产品是非常困难的，但是定义最佳标准集或许相对简单一些。因为产品其实是客户角度或需求方的概念，而标准集是企业或供应方的概念。客户的需求没有统一标准，不容易界定和量化。但从企业的角度来说，产品必须被界定和量化，否则无法制造，即标准是必须的。而产品开发过程就是这个界定和量化的过程，也就是定义标准的过程。最佳标准集要从三个角度来衡量和评价：标准集的容量、标准集的深度与标准集的融合度。标准集的容量是指产品所包含标准的数量，是从横向的角度来评价标准集。一般来说，包含更多标准的产品其综合表现更好。在制造过程中，控制的标准越多，产品的一致性和有序性也越高。标准集的深度是指产品所包含标准的高低程度，是从纵向的角度来评价标准集。产品标准的要求越高...

2017 - 07 - 25

什么是制造过程？什么是产品？制造的基本过程图1-5展示了一个简化的基本制造过程。对制造过程最简单的表示是能量系统将物质A转化成物质B。物质A表示原材料、前端零部件和前端半成品；物质B表示输出的产品。物质A可能是前一个制造过程的输出产品；而物质B也可能是后一个制造过程输入的零件或半成品。图1-5 简化的制造过程任何一个制造过程都会对输入其中的物质产生影响，使之发生某种形式的改变。如果经过制造系统的物质没有发生任何变化，即物质B与物质A完全一样，那么这必然不属于一个制造过程。一个不消耗能量也不发生物质变化的系统是一个静止的系统。在有目的的人造系统概念下，静止的系统等于死亡的系统。一个消耗了能量却没有发生物质改变的制造系统，其存在的目的并不成立。一个不消耗能量却发存在物质改变的制造系统是不可能的。经过能量系统的作用，物质A变成了物质B。这个变化过程的实质是制造工艺。制造过程是一系列相互关联的工艺过程的总成。根据B与A的差别，我们可以将制造过程分为四个类别：加物质过程、减物质过程、物质变形过程和物质转化过程。加物质过程是指在制造过程中向目标产品增加物质（零部件、涂料、包装材料等）的工艺过程，例如装配、喷漆、印染等。一般来说，在加物质过程中目标产品的物质质量会逐渐增加，结构的复杂性也会增加。目标产品的功能与增加物质的结构和功能息息相...

2017 - 07 - 24

企业先付出？还是员工先付出？有用的东西有价值，没有用的东西也就没有了价值。能够增加企业满足各方需求的活动便可以增加企业的价值，而不能增加企业满足各方需求的活动则不能增加企业的价值。与企业关系最紧密的相关方包括客户、员工和股东。而企业的价值主要体现在满足客户、员工和股东需求的程度上，即企业的价值包括客户价值、员工价值和股东价值。企业的价值构成如图1-4所示。在这只“价值蛋”中，客户价值处于中间位置，股东价值处于最外层，员工价值介于二者之间。这样的价值结构具有深层次的意义，它不仅体现了企业的价值构成，也体现了企业的价值取向。对于客户来说，可以满足其需求的产品和服务具有价值，不能满足需求的产品和服务就没有价值。客户价值在企业价值构成中处于核心地位，是企业存在的终极意义。因此，客户价值是企业最重要的导向性目标。企业的一切活动都应该服从于增加客户价值。为客户创造真正所需的东西即是企业存在的意义，也是企业生存与长期发展的根本所在。对于企业价值结构来说，客户价值像其中的“蛋黄”一样，因为它包裹着一颗具有无限可能性的“受精卵”。但是这并不代表它是企业唯一的价值所在。员工价值的重要性不亚于客户价值，它相当于“蛋清”，是企业生存与发展的营养之源。从“价值蛋”本身来看，股东价值处于最外层，相当于“蛋壳”。而“蛋壳”能够起到保护的作用。如果一家企业无法实现股...

2017 - 07 - 18

自动化和精益冲突吗？在当今世界，使用自动化和数字技术似乎可以解决任何问题。这两种方法都能创造巨大的价值，并且应该被用于有意义的地方。关于精益和自动化或IT的关系，我认为它们并没有什么冲突，计算机程序可以加速和简化那些通常只能手工完成的工作。工业革命以来，新的发明和解决方案一直是生产率增长的核心，我认为这种趋势不仅会持续下去，而且会随着时间的推移而加速发展。事实上，我希望它能继续充当成千上万的人们摆脱贫困的关键因素。不过，我要提醒大家的是在将精益实践与这些工具结合的时候要格外当心。长期以来，在许多行业中，人们经常滥用信息技术或自动化解决方案，用精益的话来说，“使浪费自动化”（或者像其他人所说，铺设奶牛道）。你经常可以在许多小额交易的行业看到这一点，计算机被用于跟踪业务，如银行、保险公司、按揭贷款经纪公司、政府、大学和其他类似企业。医院也经常用计算机来管理那些涉及患者安全和满足各种法规要求的数据，这是另一个很好的例子。在许多这样的组织中，当一个问题出现时，人们的第一反应就是开发另一个计算机程序来解决它。马上让IT人员过来，告诉他们：“这是我们需要你做的，你多快能完成？”听起来很熟悉，不是吗？在像医院这样的地方，这样做不仅代价高昂，而且可能会产生新的问题。我已经看过很多这样的例子，医院的各个部门各自为政，都在使用新的计算机程序来解决自己的问题，但你会...

2017 - 07 - 18

电商物流行业也应用精益吗？在过去的很长一段时间，作者及其同事在和别人介绍在电商物流行业做持续改善的工作，做精益六西格玛相关改善工作。对方往往很惊讶，并且问的第一个问题是，和制造业进行的持续改进工作相比，电商物流行业进行的精益六西格玛改善活动有什么区别?每到这这个时候，我们都非常辛苦地给对方解释。今天发文，和大家分享一下，在电商物流行业他们是怎样做持续改进工作的，怎样应用精益六西格玛工具在其工作中。在准备发这篇文章前“70后黑俊堂”微信群众，有朋友问培训和“workshop”有什么不同，群里在线朋友开始进行了深入的探讨。胖胖虎也发表了自己的观点，在他所经历的工作实践中，workshop 往往是真的一个痛点，召集一些团队在一个很短的时间内，集中火力，搞定。在一般情况下，直接干。下面和大家分享一下，在精益六西格玛改进中应用的方式，也是上面我们谈及的workshop的一个形式---改善周。何为改善周？现场快速改善突破（又称改善周或Shopfloor Kaizen Breakthrough)是利用精益西格玛现场改善技术，对特定（或选定）的目标或任务线创建和实施快速的、可行的方案并达成改善目标。通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。一次快速改善活动一般由6-10个团队成员组成，由顾问师培训和全程辅导在1周内完成，故而又称...

2017 - 07 - 12

践行改善从哪里开始？推行精益从哪里开始？很多大师老师有很多看法，且不统一。戴明老先师要求有渊博的知识系统，也有老师强调有克服变革阻碍的领导力，还有老师认为精益是高级的卓越管理，做精益至少是当过总经理的企业管理专家（也许他们指的是精益咨询顾问）。其实精益不必那么高大上，我们期望学习和练习，但是改善是无穷无尽的事，改善是每一个人的事。动动脑、动动手，改善就在你的手下和身边。指望高大上的名词和神仙级的头衔，恰恰容易束缚人的思考，限制大家改善的思考和行动。精益从哪里开始？改善要有导师吗？我感觉自己先行动更为重要，老师多是有些出色的案例。其实在你自己的手下，你也能做到一些自己的案例。老师也喜欢勤奋行动的学生，到处去拜师前，首先勤奋去练习。老师的是看你是否诚心，那么你的勤奋和行动就是最好的证明。践行精益就从自己的行动开始，先从自己的思维和观念开始，想一想，动手做。精益从哪里开始？小书虫是从书架上爬下来的，先从整理自己的房间开始。虽然算不上精益圈里的人，但是我的精益行动已经开始了。先做自己房间的5S ，然后布局、定点、定量、钩子、符号……。最后，将我的家造成投影、录像、书房、客厅、卧室、教室、办公室、书架上挂投影布、书桌上放投影仪……实现各功能于一体的一间小房子。先改不花钱的改善，今天下午我忙了一下午，用废料做了一个物料架。第一个太大，影响换模，自...

2017 - 07 - 12

工业4.0是不是第四次工业革命？ 1945年第二次世界大战结束，人们在悲痛中开始重建家园。世界大战是残酷和恐怖的，它给全世界带来了极大的悲痛。但不得不说，这一次世界大战对技术依赖史无前例。从客观的角度来说，第二次世界大战极大地促进了科学技术的应用。巨大的技术积累快速地引发了战后的第三次工业革命。这是一场以计算机技术、信息技术和先进工程技术为基础，在通讯领域、空间利用和海洋开发利用等领域展开的信息控制技术革命。第一次工业革命起源于18世纪60年，第二次工业革命从19世纪中期开始，第三次工业革命爆发于20世纪中期。由此可见，第一次工业革命与第二次工业革命之间相隔90年左右。如果不是二战的影响，第二次工业革命与第三次工业革命相隔应该也是90年左右。以此类推，第三次工业革命与第四工业革命的间隔也差不多应该是90年左右。而随着科学技术的飞速加速发展，可能导致工业革命的周期变短。从20世纪中期开始，第三次工业革命至今已有将近70年。新一轮的工业革命会不会很快就要到来了呢？ 2013年，德国的“工业4.0”新制造概念在汉诺威工业博览会上被正式提出。在德国工业企业的大力推动下，“工业4.0”很快便成为德国的国家战略。2014年，美国通用电气、IBM等科技巨头成立工业互联网联盟，开发和制定全新的工业技术和标准，重新定义互联网生态下的制造业，并响应和推动美国的“回归制造...

2017 - 07 - 10

践行改善从哪里开始？推行精益从哪里开始？很多大师老师有很多看法，且不统一。戴明老先师要求有渊博的知识系统，也有老师强调有克服变革阻碍的领导力，还有老师认为精益是高级的卓越管理，做精益至少是当过总经理的企业管理专家（也许他们指的是精益咨询顾问）。其实精益不必那么高大上，我们期望学习和练习，但是改善是无穷无尽的事，改善是每一个人的事。动动脑、动动手，改善就在你的手下和身边。指望高大上的名词和神仙级的头衔，恰恰容易束缚人的思考，限制大家改善的思考和行动。精益从哪里开始？改善要有导师吗？我感觉自己先行动更为重要，老师多是有些出色的案例。其实在你自己的手下，你也能做到一些自己的案例。老师也喜欢勤奋行动的学生，到处去拜师前，首先勤奋去练习。老师的是看你是否诚心，那么你的勤奋和行动就是最好的证明。践行精益就从自己的行动开始，先从自己的思维和观念开始，想一想，动手做。精益从哪里开始？小书虫是从书架上爬下来的，先从整理自己的房间开始。虽然算不上精益圈里的人，但是我的精益行动已经开始了。先做自己房间的5S ，然后布局、定点、定量、钩子、符号……。最后，将我的家造成投影、录像、书房、客厅、卧室、教室、办公室、书架上挂投影布、书桌上放投影仪……实现各功能于一体的一间小房子。先改不花钱的改善，今天下午我忙了一下午，用废料做了一个物料架。第一个太大，影响换模，自...

2017 - 07 - 07

“持续改善”该怎么办？缘起众所皆知，有如一个人的健康需要日复一日的维护，随着年龄增长必须调整保养方式，及根据个别状态给予特殊调理。组织及企业的长期健康需要仰赖于“持续改善”的功夫，然而有多少公司是靠自己锻炼的强身健体功夫，或就是体弱无力时紧急就医补强呢？ “持续改善”应该什么时候做，取决于公司领导文化的视野，心愿及智慧力。并且在求新求变的社会与经济环境下，应该巩固什么“持续改善”的功夫，取决于公司管理文化的实现，向心及合作力。最后在组织生命周期的慎思下，”持续改善”应该为生活品质铺下什么基石，取决于公司精神文化的信念，决心及毅力。本文简述谘询管理界最常谈论的两类持续改善工具“精益及品质”，提供相关的使用调查以供有兴趣者参考。提问无论什么类型的企业及组织，现今越来越讲究顾客服务水平，而公司的”持续改善”功夫就为了提升和维护该水平，是吗？如果说，组成顾客服务水平的关键变数包含，市场规模，客群价位，供应时效，品质偏好，及专业道德。那么，公司是否明确看见自己难以被他人取代的特质呢？换句话说，公司能分辨什么顾客服务水平是公司最为得心应手？进一步来看，顾客期待更优的服务水平，还有想以高价得到个性化服务的客群，为什么？如果说，组成个性化服务的关键变数包含，个人需求，投资价位，及时供应，独特品...

2017 - 07 - 06

如何正确识别车间瓶颈？提到瓶颈，大家脑海第一反应可能会是最忙的机器，的确，瓶颈资源的产出直接决定了生产系统整体产出，因此瓶颈管理一直是生产管理者关注的焦点，但是你确定识别出的瓶颈是生产系统真正的瓶颈机器吗？目前很多瓶颈管理实践应用，大都是事先设定一个识别指标，例如机器利用率、在制品数量、在制品排队时间等，在生产系统运行一段时间后，通过收集生产过程中的数据，根据提出的识别指标对瓶颈进行识别，再针对识别出的瓶颈进行相应的资源追加投入或生产计划调整。这种识别方式本质上是先识别瓶颈后利用瓶颈的逻辑，瓶颈利用即生产调度方案的求解。由于不同的调度方案对应不同的瓶颈机器，如果当前的生产调度方案不是最优的，那么识别出的瓶颈就不是生产系统真正的瓶颈，在此基础上的改善和资源调整，只会使生产系统更加混乱，出现不如不改的结果。其实，瓶颈识别与生产调度有着非常密切的关系，相同的生产任务和机器能力如果采用不同的调度方案，对应的瓶颈机器可能不同。因此，正确的瓶颈识别首先要保证当前的调度方案或者生产计划是最优的；另外，考虑到生产过程中的各种复杂因素以及管理者的不同关注点，单一指标的瓶颈识别结果可能不够全面客观，所以，在保证生产调度方案最优的前提下，识别瓶颈机器时要根据企业当下关注的多个影响因素，采用多指标识别方法。明确了瓶颈识别与生产调度之间的关系，瓶颈识别指标体系...

2017 - 07 - 06

最优瓶颈机器利用率一定是100%吗？在《如何正确识别车间瓶颈》中我们知道瓶颈识别要在生产计划最优的前提下进行，这样做识别出的瓶颈机器才是实际生产过程中的真实瓶颈。识别出瓶颈机器后，考虑到瓶颈机器的产出决定了整个生产系统的有效产出，特别是在存在大量的不确定因素的环境下，瓶颈机器的生产调度对于整个生产系统能否最高效的运转有着至关重要的影响，因此，对瓶颈机器的调度管理显得十分重要。传统管理方式认为瓶颈机器决定着整个生产系统的产出，直接决定生产产能，在瓶颈机器上浪费时间的严重性要远远高于非瓶颈机器上的时间，因此，认为瓶颈机器必须遵守100%利用的原则，很多企业实际生产管理中亦是如此。在静态环境（各种生产因素确定）下这种管理理念是合理的，如图1所示，瓶颈机器利用率越高，生产计划的性能值越优。但当生产过程中存在干扰因素时，100%的瓶颈机器利用率是否是最高效的呢？实际生产过程中存在着大量的不确定因素，例如设备数量、运输系统、员工要求等内部约束条件以及插单、客户需求更改、工艺变更等外部约束条件。在干扰因素条件下最初制定调度方案时，如果依然追求100%的瓶颈利用率，在生产过程中一旦出现上述干扰因素，特别是当干扰因素发生在瓶颈机器时，可能会打乱生产计划，导致调度方案的性能远远差于初始或预期调度结果。图2表示不同的9个干扰因素环境下的生产计划性能值与瓶颈利用率的关系。从图2中可...

2017 - 07 - 05

国内的精益生产处于什么水平？问题：虽然我做精益管理的咨询，但多接触的中小企业，样本量也小，眼界并不够宽，非常想知道国内在这方面的实践水平。比如：（1）有没有一、二、三梯队这种分法，例如世界500强的怎样、国内先进企业怎样、二流企业怎样等等，或者按行业分，汽车行业为第一梯队、、（2）有没有一种衡量精益生产/管理实践级别的大致标准，比如最基础5S/目视化/标准化/持续改善、高一级生产稳定性**%/部分连续流、再高一级整体导入价值流模式…… 上面这些是举例，未推敲合理性。希望有人能分享一下所见识或思考的精益生产/管理实践，写多写少、写深写浅都可以，世界这么大，我也想看看，哈哈，相信你们也是。精益从何而来，是MIT这帮人总结了丰田以及全世界其他汽车公司的管理经验，得出的一套理论与实践方法。这本身就是管理的一部分，也只是管理的一部分。所以，不可避免地，当精益谈到深入，就是在谈管理的哲学问题。而如果，要把精益孤立于管理学或者说其优于普通管理学，则是见木不见林了。精益生产，更多地是关于生产环节如何管理（这也是众多从事该行业的人最扎堆的领域），从生产管理领域开始，或者从IE开始，等等，本身在工厂里面生产所占的比重比较大，大部分的视线都被生产吸引，所以我当年从生产开始后，很久，发现很...

2017 - 06 - 30

制造业企业成本减半，可能吗？成本减半这样的口号，被日本的企业、企业家提出来，并不令人意外。日本制造业许多企业上世纪80年代起陆续将生产车间转移到海外，特别是中国内地以及东南亚国家，这被认为是对当时日本逐渐提高的用工成本的一种对冲。尽管如此，日本制造业不少门类的企业仍在其国内保留了较多车间和岗位，而后一种选择被证明更具长远眼光。事实上，到了21世纪初，之前几十年内踊跃转移制造业产能的欧洲国家、美国和日本，都认识到了这种做法的弊端。最根本的原因是，因为生产线与设计环节发生脱离，而这两大环节更与营销产生更大的脱节，使得不同环节之间的信息传递变得十分困难。营销环节通过顾客的反馈，发现了产品的非质量问题（比如功能设计，有可能出现设计不当、不足的问题，也有可能存在设计过当、冗余添加非顾客需求的功能等问题），很难迅速回馈给设计与生产线，这就意味着顾客信息反馈作为企业最重要的信息情报，就根本无法发挥价值。而由于生产与设计脱离，设计师无法便捷的发现生产中暴露出的问题，前者向后者输出信息，则面临若干道障碍，企业因而很可能最终在不知情情况下让缺陷产品上市。另外，外包制造环节，将破坏而不是提高企业设计师、研发人员对于产品的直观把握。如何进行加工、如何进行组装，怎样开展检查等，这些问题都无法顺畅得以解决。日本制造业领域的资深专家、日本株式会社成本开发研究所董事...

2017 - 06 - 30

如何做好员工自主提案改善？不久前，某日系世界五百强企业邀请笔者为该企业讲授《员工提案改善技巧》，接受他们邀请时询问他们企业提案改善的现状。他们告诉笔者，一年内人均提案在1件左右，一年内因提案改善节约的金额他们这个事业部约千万人民币。笔者觉得他们比国内多数企业做得好太多了，但他们认为他们做得不够，他们说富士人均3件以上，丰田和松下人均2件以上，比起这些企业还有所差距。日系企业为何如此重视员工提案改善？丰田甚至把“不懂得利用员工的脑力资源做合理化改善”称之为工厂的第八大浪费。到底什么是提案改善？提案改善能帮助企业获得什么好处？提案改善常碰到的问题是什么？以下笔者们分别予以简要的剖析。什么是提案？去年笔者到华东某企业授课，他们说“提案不就是合理化建议吗，我们早就听过了，也做过了”？事实怎么样呢？这家在华东颇有声望的企业“车间到处是黄金”，但干部和员工们对浪费视而不见，他们根本就没有问题意识和改善意识。再看看他们挂在厂区内的提案箱，上面全都是灰尘。在公司内设置了提案箱,但却无人提案,提案箱成了一种摆设,这应该是国内众多企业司空见惯的事情了，很多企业认为只要在工厂内挂几只提案箱，再搞搞奖励便就是所谓的提案改善了。设立提案箱仅仅是一种形式。提案箱模式等于告诉员工，员工能够自主自由地提案，只要员工愿意的话可以参与提案，不愿意的话也可以...

2017 - 06 - 29

5S可以怎么做？精益有一整套的工具，在持续的为推进精益的企业在各个方面做着贡献，而其实这些工具也远非仅制造业可以使用。市面上介绍精益工具的书籍，基本都比较倾向于制造型企业的应用，因而也可能稍微局限了精益工具的推广。虽其实现在社会上已有较为广泛的不断把精益工具应用于非制造领域的实践，作为精益人，继续推广之，是我们的责任所在。——“为客户增值”。 5S作为精益工具里几乎是最基础和最看家的一个，广为制造业所熟知，也有很多的专门介绍5S的书籍，只是仍然多数是制造业背景的介绍，而可能让非制造业的职场人失去了解它的兴趣。5S是五个单词的首字母组成，整理（要与不要），整顿（要多少，放哪里），清扫（打扫干净），清洁（形成制度），素养（养成习惯）。对制造型企业而言，生产场地的整洁严重影响着生产效率和管理效率，以及整体的运作效率，物理呈现的整洁程度，直接影响着无形的各种流程和思维的顺畅程度，不少生产运营管理者深知这点，而非常强调和狠抓5S在制造现场的执行。而且几乎5S也成为最直接的可以眼睛一眼看的出的生产场地的运营状况，非常直观。 5S于表面，是直接的整齐状况，是否所需要物品能够第一时间取用并归还，直接影响的是生产运营的效率，而精益擅长的现场观察，用视频记录并分析生产现场的作业效率的时候，往往用来找工具和找材料的时间是非常惊人的，占用率极大的比例，很多精益生产现场的改善...

2017 - 06 - 28

如何管理IE改善？企业IE管理的组织保证自泰勒的职能分工理论推行以来，企业内进行专业分工的有利性在不断被强调。应该说，过去的近100年里，这个理论对产业的现代化进程是有重大贡献的。但是在生产效率飞速发展、环境急剧变化、竞争日趋激烈的今天，这个理论已经显现出其负面影响。我们坚持认为，以现场为中心的做法，可以把管理人员从现场解放出来，致力于更高层面的工作，促进技术进步。第二次世界大战之后，IE等管理技术从美国进入日本，以管理人员为主导的思想也得到了坚持。随着中国改革开放的深入，IE管理技术已渐渐从大学教科书的理论走向企业实际应用，应该说，早期的改善只是分外的事情，而且也不是企业管理中的一种必需。因此，明确界定改善的责任也就没有必要了。形式上，现场想提案的时候就提案，职员则以职务的形式得到指令之后才参与改善。除此之外，成为现场管理者的人多数是从职员中提拔的，从一线员工中提拔的并不多。其结果是，这些从职员中提拔起来的现场管理者更愿意向上层管理提出改善的要求，而不是现场的员工。如图9-4所示，在劳资关系对立的条件下的非效率工作已然成为一种走不出去的循环。要打破这种恶性循环，必须把改善责任予以明确，即改善的责任在现场，而不在管理职员身上。换句话说，我们要彻底变换观念，管理人员只有在得到请求的时候才开始工作。直接对现场员工发出工作或改善指令的应该是现场管理者。...

2017 - 06 - 27

工业工程师的角色扮演，你做到了吗？想必大家都知道，在我的朋友圈里面，工业工程是每天都会谈论的话题，因为在我成千上万的好友里面，90%以上是从事工业工程改善相关的朋友，也就是我们常常称呼的IE人，当然这也得益于09年就开始着手搭建的中国工业工程师联盟这个交流、学习平台。在这里，我每天都会与不同层级的工业工程改善推动者们或在线交流，或线下研讨切磋。他们有来自咨询业资深的顾问师，高校任教的工业工程教授，企业内任职的工业工程师，甚至也有在校没有毕业的工业工程专业学子。但不管大家所处在什么单位、什么职级，大家其实都可以有一个统一的称呼“工业工程师”，而且大家的工作重点都是一样的，那就是“改善”！“改善”听起来很简单，但做起来呢？相信经历过的朋友都知道，改善会受项目大小、环境因素、个人能力…等诸多情况影响，改善项目需要各种的技作法才能够达到我们所期望的结果。这种种的作法，在某种场景下则需要工业工程师扮演不同的角色。这种种的角色交错互融，才会让你的改善效果变的更大。那到底工业工程师在所处的环境下都需要扮演哪些角色呢？我们必须要先从工业工程的学科定义来深度挖掘理解。工业工程学科定义是什么？相信大家随意去百度都可以知道，最常见的两个定义如下：工业工程（Industrial Engineering ,IE),是从产业界的现场作业出发，根据在多元经营管理范围内，为解决提高生产率及其相关的各种...

2017 - 06 - 26

为什么有些企业推行不好精益生产？第一、不知道自己需要精益生产工具解决什么问题——从众心理还是问题使然？在近十年来，生产管理咨询业的快速发展下，在《改变世界的机器》《精益思想》等著名管理书籍的引领下，制造业的高层几乎都被洗了一遍脑。谁都知道丰田汽车公司从很小的作坊式生产的汽车制造商，到一个世界顶级的汽车制造商，丰田人制造了汽车以外，更制造了一个管理神话，成了制造业难以逾越的一道门槛。中国企业也希望自己的企业能像丰田一样走向成功。去参观过丰田公司的领导人，无一不被丰田公司明亮的现场，有序的工作状态，而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。回来后都不断派送一些中高层甚至是基层前往丰田或理光或本田等世界五百强日本企业参观学习。以使对方能学以致用，将自己的企业一夜之间能翻天覆地地发生质的变化。于是经常得到这样的指示：“我们的工厂也要像丰田一样，干干净净的现场。明天去买一些绿色的油漆，把工厂搞得亮堂一些。标识都给我弄清楚贴好。”于是现场就发现绿色通道上，虽然感觉好了，但是占道作业还是经常存在，绿色油漆也很快就变成灰色了。标识虽然贴在那里，但是物品早已不在，物是人非的现象比比皆是。大家最后的结论就是： “我们的员工素质差，说了做不到。” “日本和中国有民族性的差别，丰田公司是日本文化使然。而我们企业流动率太大了。” “我们是计件工...

2017 - 06 - 26

成本减半，可能吗？通过坚韧不拔的努力，看似微小的改善必然汇聚成巨大的变革。 "把成本降低30%是远远不够的，我们要尽一切可能来降低成本。目标是在现有的基础上再降低50%,目的就是确保20%~30%的利润。"丰田社长渡边捷昭说。丰田以成本减半作为自己改善的目标，其成本控制之道为世人所称道，众多企业纷纷仿效丰田的做法--成本减半，却收效甚微。究竟这其中蕴藏了什么样的秘密？众多企业在实施成本减半策略的过程中陷入了哪些误区？曾在大野耐一的指导下实践丰田生产方式，后来成为大宇汽车等公司顾问的若松义人，给出了其中的答案。误区一：强迫供应商降价若松义人认为：大多数企业为了实现降低成本的目标，最普遍的做法是将众多的供应商集中在一起，向其提出苛刻的降价要求，如果供应商不答应就立刻中止合作。这是降低成本最大的误区。面对这种情况，许多供应商只能硬着头皮接受。接下来，他们又将这种无理的要求一而再、再而三地向上游供应商提出。结果整个行业就出现了铺天盖地的降价呼喊声。这种做法显然是与丰田的做法背道而驰的，丰田一定会为合作伙伴留存利润空间。丰田英二面对记者的采访曾经说过这样的话："丰田的利润绝不会出自于对紧密配合我们的供应商的压榨。恰恰相反，丰田为我们的合作伙伴实现了不同程度的盈利。要实现降低成本的目标，供应商的配合与支持至...

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