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北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 06 - 29

5S可以怎么做？精益有一整套的工具，在持续的为推进精益的企业在各个方面做着贡献，而其实这些工具也远非仅制造业可以使用。市面上介绍精益工具的书籍，基本都比较倾向于制造型企业的应用，因而也可能稍微局限了精益工具的推广。虽其实现在社会上已有较为广泛的不断把精益工具应用于非制造领域的实践，作为精益人，继续推广之，是我们的责任所在。——“为客户增值”。 5S作为精益工具里几乎是最基础和最看家的一个，广为制造业所熟知，也有很多的专门介绍5S的书籍，只是仍然多数是制造业背景的介绍，而可能让非制造业的职场人失去了解它的兴趣。5S是五个单词的首字母组成，整理（要与不要），整顿（要多少，放哪里），清扫（打扫干净），清洁（形成制度），素养（养成习惯）。对制造型企业而言，生产场地的整洁严重影响着生产效率和管理效率，以及整体的运作效率，物理呈现的整洁程度，直接影响着无形的各种流程和思维的顺畅程度，不少生产运营管理者深知这点，而非常强调和狠抓5S在制造现场的执行。而且几乎5S也成为最直接的可以眼睛一眼看的出的生产场地的运营状况，非常直观。 5S于表面，是直接的整齐状况，是否所需要物品能够第一时间取用并归还，直接影响的是生产运营的效率，而精益擅长的现场观察，用视频记录并分析生产现场的作业效率的时候，往往用来找工具和找材料的时间是非常惊人的，占用率极大的比例，很多精益生产现场的改善...

2017 - 06 - 28

如何管理IE改善？企业IE管理的组织保证自泰勒的职能分工理论推行以来，企业内进行专业分工的有利性在不断被强调。应该说，过去的近100年里，这个理论对产业的现代化进程是有重大贡献的。但是在生产效率飞速发展、环境急剧变化、竞争日趋激烈的今天，这个理论已经显现出其负面影响。我们坚持认为，以现场为中心的做法，可以把管理人员从现场解放出来，致力于更高层面的工作，促进技术进步。第二次世界大战之后，IE等管理技术从美国进入日本，以管理人员为主导的思想也得到了坚持。随着中国改革开放的深入，IE管理技术已渐渐从大学教科书的理论走向企业实际应用，应该说，早期的改善只是分外的事情，而且也不是企业管理中的一种必需。因此，明确界定改善的责任也就没有必要了。形式上，现场想提案的时候就提案，职员则以职务的形式得到指令之后才参与改善。除此之外，成为现场管理者的人多数是从职员中提拔的，从一线员工中提拔的并不多。其结果是，这些从职员中提拔起来的现场管理者更愿意向上层管理提出改善的要求，而不是现场的员工。如图9-4所示，在劳资关系对立的条件下的非效率工作已然成为一种走不出去的循环。要打破这种恶性循环，必须把改善责任予以明确，即改善的责任在现场，而不在管理职员身上。换句话说，我们要彻底变换观念，管理人员只有在得到请求的时候才开始工作。直接对现场员工发出工作或改善指令的应该是现场管理者。...

2017 - 06 - 27

工业工程师的角色扮演，你做到了吗？想必大家都知道，在我的朋友圈里面，工业工程是每天都会谈论的话题，因为在我成千上万的好友里面，90%以上是从事工业工程改善相关的朋友，也就是我们常常称呼的IE人，当然这也得益于09年就开始着手搭建的中国工业工程师联盟这个交流、学习平台。在这里，我每天都会与不同层级的工业工程改善推动者们或在线交流，或线下研讨切磋。他们有来自咨询业资深的顾问师，高校任教的工业工程教授，企业内任职的工业工程师，甚至也有在校没有毕业的工业工程专业学子。但不管大家所处在什么单位、什么职级，大家其实都可以有一个统一的称呼“工业工程师”，而且大家的工作重点都是一样的，那就是“改善”！“改善”听起来很简单，但做起来呢？相信经历过的朋友都知道，改善会受项目大小、环境因素、个人能力…等诸多情况影响，改善项目需要各种的技作法才能够达到我们所期望的结果。这种种的作法，在某种场景下则需要工业工程师扮演不同的角色。这种种的角色交错互融，才会让你的改善效果变的更大。那到底工业工程师在所处的环境下都需要扮演哪些角色呢？我们必须要先从工业工程的学科定义来深度挖掘理解。工业工程学科定义是什么？相信大家随意去百度都可以知道，最常见的两个定义如下：工业工程（Industrial Engineering ,IE),是从产业界的现场作业出发，根据在多元经营管理范围内，为解决提高生产率及其相关的各种...

2017 - 06 - 26

为什么有些企业推行不好精益生产？第一、不知道自己需要精益生产工具解决什么问题——从众心理还是问题使然？在近十年来，生产管理咨询业的快速发展下，在《改变世界的机器》《精益思想》等著名管理书籍的引领下，制造业的高层几乎都被洗了一遍脑。谁都知道丰田汽车公司从很小的作坊式生产的汽车制造商，到一个世界顶级的汽车制造商，丰田人制造了汽车以外，更制造了一个管理神话，成了制造业难以逾越的一道门槛。中国企业也希望自己的企业能像丰田一样走向成功。去参观过丰田公司的领导人，无一不被丰田公司明亮的现场，有序的工作状态，而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。回来后都不断派送一些中高层甚至是基层前往丰田或理光或本田等世界五百强日本企业参观学习。以使对方能学以致用，将自己的企业一夜之间能翻天覆地地发生质的变化。于是经常得到这样的指示：“我们的工厂也要像丰田一样，干干净净的现场。明天去买一些绿色的油漆，把工厂搞得亮堂一些。标识都给我弄清楚贴好。”于是现场就发现绿色通道上，虽然感觉好了，但是占道作业还是经常存在，绿色油漆也很快就变成灰色了。标识虽然贴在那里，但是物品早已不在，物是人非的现象比比皆是。大家最后的结论就是： “我们的员工素质差，说了做不到。” “日本和中国有民族性的差别，丰田公司是日本文化使然。而我们企业流动率太大了。” “我们是计件工...

2017 - 06 - 26

成本减半，可能吗？通过坚韧不拔的努力，看似微小的改善必然汇聚成巨大的变革。 "把成本降低30%是远远不够的，我们要尽一切可能来降低成本。目标是在现有的基础上再降低50%,目的就是确保20%~30%的利润。"丰田社长渡边捷昭说。丰田以成本减半作为自己改善的目标，其成本控制之道为世人所称道，众多企业纷纷仿效丰田的做法--成本减半，却收效甚微。究竟这其中蕴藏了什么样的秘密？众多企业在实施成本减半策略的过程中陷入了哪些误区？曾在大野耐一的指导下实践丰田生产方式，后来成为大宇汽车等公司顾问的若松义人，给出了其中的答案。误区一：强迫供应商降价若松义人认为：大多数企业为了实现降低成本的目标，最普遍的做法是将众多的供应商集中在一起，向其提出苛刻的降价要求，如果供应商不答应就立刻中止合作。这是降低成本最大的误区。面对这种情况，许多供应商只能硬着头皮接受。接下来，他们又将这种无理的要求一而再、再而三地向上游供应商提出。结果整个行业就出现了铺天盖地的降价呼喊声。这种做法显然是与丰田的做法背道而驰的，丰田一定会为合作伙伴留存利润空间。丰田英二面对记者的采访曾经说过这样的话："丰田的利润绝不会出自于对紧密配合我们的供应商的压榨。恰恰相反，丰田为我们的合作伙伴实现了不同程度的盈利。要实现降低成本的目标，供应商的配合与支持至...

2017 - 06 - 21

医院如何全方位推行5S管理？在5S管理推行初期，由于医护人员常年的工作和生活习惯早已形成，医院物品存放等问题也已积累多年，因此如何应对抵触情绪，成为首要问题。为此，院长亲自挂帅，明确了5S管理工作对改善医院形象、提高工作效率、提升员工素养、降低医院管理成本和风险中起到的积极作用，并将5S管理与创建三甲医院放在同等重要的高度，提升到医院发展战略的层面。在此规划下，医院成立了5S管理委员会，院长任主任，下设5S管理办公室。各部门、科室均成立5S管理小组，并设立5S联络员，建立了全方位的5S管理体系。各级组织及成员分工明确，责任到人，确保了5S现场管理的整体良好运行。　　与企业生产相比，医疗服务具有无形性、不可贮存性、生产与消费同步性，以及消费者对服务产品质量评价的主观性等特点。因此在生产企业中应用的5S管理标准不能完全适用于医疗行业，而医疗行业中目前还没有成型的制度和模式能够照搬。这就要求医院在制定管理制度和评价标准时，创新制定一套与医院自身发展背景相契合的模式。　　为此，医院首先开展了5S管理试点工作，选取了党群工作部、干部保健科、功能科以及特需门诊4个不同性质的部门及科室作为试点单位，对医院的适用性问题进行深入调查和研究分析。经过数月的摸索，医院对中航工业集团的5S管理制度进行了本土化修订，并配套出台了5套规范性文件。　　推行5S管理重要的一环，即做好5S培训工作。只有...

2017 - 06 - 21

六西格玛有哪些具体实施工具？六西格玛工具之1——顾客满意度评估　　ISO9000：2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。　　六西格玛工具之2— FMEA和FTA分析　　故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。　　六西格玛工具之3——统计过程控制(SPC)统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界...

2017 - 06 - 19

如何加强公司的品质管理？在市场竞争日益激烈的今天，品质，成本，交期，服务，速度已成为企业竞争力的五大因素，而品质管理更是高居首位，并与其它四大因素息息相关，由此可知，品质在现代企业当中的重要性。品质是企业的生命，这已成为人们的共识，在市场经济条件下，企业要生存和发展，必须强化品质管理，使自己的产品或服务让顾客满意，并通过优质的产品和服务，提升企业的核心竞争力，占领市场。品质管理与经营管理　　在企业，设置专职检验员和品质部门，应该说是品质管理工作的进步，有助于提高品质控制的效率，加强品质管理工作。但由此也产生了一些误解，认为品质好坏关键在于检查人员和品质控制部门，连许多企业经营者也认为，品质是品质部的事，形成了品质与经营的脱节。　　许多绩效良好的公司实现了这一品质经营思想上的变革和转变，将品质管理与经营管理相结合，坚持以品质为中心的经营思想，即品质经营。它们在经营过程中，始终把为用户提供满意产品和服务做为企业的理念和责任，贯穿于企业经营的全过程，调查用户的需求，最大限度的满足用户的需求和潜在需求。　　品质经营一方面要坚持以品质为中心的经营管理，以满足用户需求的产品和服务去追求企业的效益和发展；另一方面强调品质管理要为企业的经营目标服务，要适应经济环境的变化，针对经营的问题，用品质管理的思想和方法去解决问题，不断改进。　　上个世纪七十年代中期，日本企业根据市场多...

2017 - 06 - 16

六西格玛管理的发展状况分析 1.1 六西格玛管理的发展状况分析 20世纪初，人类进入工业化时代。工业化时代所具有的加工机械化、经营规模化、资本垄断化特征，标志着现代意义上的质量管理活动开始。质量管理随着时代的发展而不断发展，国内外悄然兴起质量管理的热潮，其中六西格玛管理方法更是在很多行业获得广泛应用。 1.1.1 国外发展状况　　伴随Motorola公司的成功，当时的首席执行官鲍勃；高尔文无论走到哪里总提到六西格玛的目标和成功的故事。在他的听众中就有拉里。博拉地，原通用公司副总裁，通用电气首席执行官杰克。韦尔奇的助手与最好的朋友。1991年博西迪结束了他在通用电气的任职，接手了刚刚由若干公司合并而成的联合信号公司。他吃惊的发现联合信号在许多管理流程只是一些空洞的形式，没有实际效果或效率很低。尽管有着很多聪明和勤奋的员工，但是在计划和行动之间存在很大的差距。企业的人员、战略和运行都采用了各自为政府的方式，每个业务部门都强调自己的文化，没有融入联合信号之中。1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司。人们从各地赶来，学习六西格玛方法，然后回到自己的岗位，将所学用于解决实际问题。博西迪成功了，六西格玛不仅改进了质量，更变革了人们做事的方式。联合信号的销售额和利润持续实现每年两位数的增长。　　20世纪70-90年代，美国通用电气公司制定的战略计划取得成功，适应了公...

2017 - 06 - 16

精益生产管理思想核心的分析精益生产体系在日益完善，作为制造业的主要管理手段之一，精益生产的思想核心是什么呢？下面精益生产咨询专家指出自己的见解。对于精益生产管理思想核心的分析，我们所说的精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。　　拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。　　精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协...

2017 - 06 - 15

企业怎样做好品质管理？品质管理是一家公司的综合能力的表现，在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。　　什么是品质管理？　　品质管理是Quality Control，以两个缩写字头，称为QC。是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针的制定与实施。　　注：　　1、为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。　　2、品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系统活动。比如：品质计划、作业和评估。　　品质管理成功的条件　　●企业最高主管的高度重视　　●要有专门的品质管制技术人员　　●要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识　　●要有健全的品管组织　　现场品质管理的基本要素（4M1E）　　●人力 Man　　——员工是企业所有品质作业、活动的执行者。　　●设备 Machine　　——机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。　　●材料 Material　　——巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。　　●方法 Method　　——企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的K...

2017 - 06 - 14

浅析精益六西格玛的实施 1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。　　精益生产与六西格玛管理　　精益生产与六西格玛管理进行集成，形成精益六西格玛是可行的　　1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。　　2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程...

2017 - 06 - 14

如何做好服装品质管理？一、质量的重要性　　“质量是企业的生命”，这是众多企业品质管理者用经验或教训总结出来的结论，大家已深信不疑。这句话的大概意思是：产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。　　从另一个角度去看，质量的重要性也不容忽视：因质量问题而返工不仅影响生产进度，更严重的是影响了员工的工作情绪，从而会导致更多问题的出现，生产进度就进一步受到影响。生产进度跟不上又直接影响货期，从而影响销售甚至导致丢单，那么工厂就谈不上创造利润，没有了利润我们的工资哪儿来？那么质量不仅关系到公司的兴衰，也关系到我们的切身利益。二、如何控制好质量　　要想控制好质量首先要树立品质管理的观念：质量是做出来的，不是查出来的！　　1、事前教育（预防）　　从源头上控制，重在事前教育，我们生产管理人员在仔细审阅工艺制单、核对样衣的过程中，已对款式工艺熟记于心，在产前会过后针对工艺难点，也有了解决方法与措施。那么我们再组织小组产前会议，将我们所知的一切及时传达给我们基层员工，并结合各款具体的工艺要求及公司的产品质量要求，作一个详细的说明，要让大家都能明白：什么是正确的，什么是错误的，以及做到什么程度为合格，做的不合格会有什么惩罚等，这就是事前品质管理教育。　　2、事中纠正　　员工有了目标后，有的会去努力达...

2017 - 06 - 12

VSM之第二步现在，有个打通任督二脉的利器 — VSM，明确的方向 — 100% 增值、单件流、零缺陷。接下来，你要干什么？要冲锋陷阵，要经历最痛苦的变革的开端，前方等着你的是财狼虎豹，而不是锦旗颂歌。有人会质疑：你太夸张了吧？ VSM不就是一帮人去现场说说笑笑的一起画一张图吗？晚上下班后，还可以一起下馆子发一通牢骚，然后去KTV狂吼一番，多爽呀！曾经，也有很多同行跟我说：精益其实也能很快乐的，不是也有很多人提出什么“快乐精益”吗？尼采在做人性分析的时候指出：人天生是有奴隶性的（Slavishness），在面对困难（Suffering）的时候，人本能的会表现出逃避困难（Anti-suffering）的三种奴隶特征，即无价值的勤劳（Mechanical Activities）、自我安慰的阿Q精神（Petty Pleasure）、寻找群体的快感（Herd）。这三点奴隶性，鲁迅先生在他的作品中也形象的阐述过。在我们工作的公司里，这三种奴隶性几乎无处不在：是不是有很多人每天加班加点的忙碌于公司的每个角落（Mechanical Activities），但是，很多时候忙碌只是无能的一块遮羞布；在遇到问题的时候，是不是有很多中层因为自己充当了一个及时的“消防员”而沾沾自喜（Petty Pleasure），然而同样的问题第二天继续出现；是不是也...

2017 - 06 - 12

VSM之第一步怎样开始开展VSM活动呢？给你一张白纸、一支铅笔，让你站在轰鸣繁忙的车间中，你该如何下笔，从何处下笔？同一个工厂，不同的人站在其中，看到的是不同的现象、不同的问题：生产主管发现有些工人在偷懒；物流经理看到Milk-run小车未能按照时刻表将物料送达投放点；总经理往往只关心那么五彩斑斓的目视白板…... 所谓“屁股决定大脑”，所在位置不同，自然其关注点也会大不相同。那么作为一个团队，怎么去共同认知、观察公司中正在发生着的人、机、料、法、环，怎么去共同规划一个所有人都能理解并为之努力实现的未来呢？首先，整个团队需要有一个明确的、共同分享的愿景（Vision）。这个愿景应该是发自团队成员内心的追求，是公司整体及个人价值得以实现的愿望。很多公司都自称有愿景，并且请咨询公司做出很精美的图文，挂在公司最醒目的位置或者总经理的豪华办公室中。可是，这些愿景能不能被所有员工理解，并转化为内心愿望，进而指导所有员工的日常的认知及行动？迈克•鲁斯（Mike Rother）将愿景定义为指导公司一切认知、行动、决策的长期理念（Long-term Philosophy）。大野耐一更是具体形象的将这一理念描述为：所有我们要做的事，就是一直关注着从接到订单到收到客户的付款之间的这个时刻表（如下图），并且尽一切努力通过消除不增值的浪费去缩短这个时刻表。如果把这个愿景...

2017 - 06 - 09

精益生产与六西格玛有哪些区别？精益生产和六西格玛两种生产模式都蕴含着追求完美的文化：精益生产以“尽善尽美”为目标；六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。但两种生产文化起源不同，从而两种模式操作层次有许多不同。精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的思想注重于逻辑分析，质量管理受泰勒管理思想的影响，强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体，寻求合群，注重寻求集体、社会的认同。日本专业化不强，连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作，他们强调以人为本，充分调动人的积极性。　　直接目标　　精益生产：（1）消除一切浪费，降低成本、（2）缩短流程周期，增强响应能力　　六西格玛：（1）消除变量，增加价值、（2）优化流程，提高质量　　关注焦点　　精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、Kanban、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。　　六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析...

2017 - 06 - 08

“如何做好班组长？“心得体会一、班组长在企业所处的地位和作用　　班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源的角度来讲，企业的领导层又可分为三层：决策层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。二、一个合格的班组长应该具备的条件　　如何做好班组长？当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。　　具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，...

2017 - 06 - 07

5S管理之困惑：你被下属“欺骗”了吗？随着个人推行“5S”管理经验的逐渐丰富，特别是在本单位创新推行“微信图片工作法”开展“5S”工作初期，现场改进明显，自己不免“沾沾自喜”，自认为找到了管理的“诀窍”，“5S”管理，“So easy！” 老大来短信了，“最近现场怎么搞的，退步这么明显！” 早晨，坐在办公室，我正在翻看班组长给我发的“5S”微信汇报图片，心想“不错，不错，一切尽在掌握中！” 突然，老大微信我“最近现场怎么搞的，退步这么明显！”，紧接着，“砰、砰、砰”，十几张图片发过来，我一看图片，顿时懵了，图片上全都是问题，我再看看班长发给我的图片，全都没问题，突然，我明白了，我“又”一次被下属“欺骗”了！一切都是“信任”惹的祸！多年的经验告诉我，我“又”一次陷入了“信任”下属的误区，导致被下属“欺骗”了。记得刚毕业参加工作的时候，在推行“5S”的初期，总是单纯的认为，工作只要安排了，下属就会执行好，而且会坚持执行好，很少去落实，结果是下属根本不按你的要求去执行，明目张胆的“欺骗”你！“5S”工作推行举步维艰！这一次，自我感觉良好，认为已经推行到“素养”阶段了，可以“信任”下属了，结果“又”一次被下属“欺骗”了，当然，这一次，下属是选择性的，有所保留的“欺骗”，我关注哪，他们就把哪做好，图片也专门找一些标...

2017 - 06 - 06

六西格玛管理方法的特点六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是：一、以数据为基础，注重量化管理　　六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。　　二、以顾客为中心，充分关注顾客　　六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾...

2017 - 06 - 06

生产成本管理中存在的问题及应对策略 1．观念上，重视产量生产，忽视建立车间生产成本管理责任控制制度　　一些生产企业的管理者认为，只有增加产品数量，企业才有增加财富的基本条件。而且，在市场销路畅通、产品供应求时，这种观念更为强烈。在车间生产成本管理上，车间没有明确的成本责任控制制度。有的企业仅执行一级核算，车间未建立成本责任中心，未制定与成本相关的考核指标，缺乏自下而上的日常成本控制手段，这为成本管理工作埋下了隐患。在实际生产中，企业也往往为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，使得领料审核不严、备件更换频繁、材料物资消耗增加，冈此出现产量增加、成本也升高的情况。一旦市场形势发生变化，则会形成生产越多亏损越多的严重后果。 2．方法上，车间生产成本管理缺乏科学管理，不能起到有效控制作用　　现代成本会计的7个职能，也即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，它们之间环环相扣，缺一可。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。但在实际操作中，往往仅编制计划控制，缺乏对生产成本的事中控制和事后考核。即使事后反映，却没有相应的措施对出现的问题及时加以调节和控制，因此目前的成本管理要求仍然无法得到满足。　　3．人员组成上...

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