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北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 09 - 21

关键帕累托帕累托分析或者80/20规则被认为迄今为止最重要的单一管理概念。有四种关键的帕累托分析，每个运营经理，特别是有志于精益的经理都应该将其运用到他们的工厂中。帕累托定律，即重要的少数和不重要的多数，可以运用于存货、质量、布局、仓库管理、市场，以及更多其他领域。每个市场营销经理都应该知晓第5个。这里讨论的是“实物”帕累托分析。还有另外一种适用于变革：一小部分的人员对于精益转型的成功具有重大的影响。参见第14章。1、库存ABC分析库存ABC分析方法很久以前就已经建立（见图5-4），对于精益经理而言这个工具至关重要，它有助于控制库存，并对库存系统的选择做出指导[紧凑型还是宽松型看板系统，双料盒系统，供应商管理库存（vender managed inventory，VMI），并和常规需求、定期需要和偶尔需要等概念相结合]。系统选择问题将在本书的计划排程章节讨论。我们在这里讨论基本的库存控制问题。如果库存控制系统不好，精益生产系统则无法工作，不过不同类型的库存零件需要不同的关注度。在零件或部件层级，A类是高价值物品，B类代表中等价值，C类是低价值的。典型的情况是，A类零件在数量上只占一个较小的百分比，而在价值上占的百分比比较高。C类零件正好相反。毫无疑问，完成一件产品需要所有类型的零件，不过我们可以承受比较宽松的C类零件库存，即设置更多的安全库存。构建ABC分析的方法，是直接将零件按照...

2017 - 09 - 20

产品 — 过程矩阵虽然产品—过程矩阵已经建立多年，但现在仍然适用，如图5-2所示。它将运营模式、布局、计划系统和出产量进行匹配。可以从图中看到不可行区域（例如，为产量很少的运营业务建立一条生产线将得不偿失），以及和传统思想相一致的可行区域。同时，注意，可行区域相当宽广。该矩阵也意味着，随着产量的增加，流程和布局必须做出相应的调整。如果没有进行适当的计划排程系统，有时相邻区域也存在重叠。在一次性的项目管理的情况下（例如，新产品引进，大型建筑），关键路径分析（COA）就是一个合适的工具。对于存在变化瓶颈工序的工厂生产，高级生产计划排程（advanced production scheduling，APS）就很适用。而慢速流动的脉动式生产线是低产量情况下的适当布局方式，它不适用于常规性的大量生产。鼓—缓冲—绳系统（drum buffer rope， DBR）对于中等产能的生产是一个合适的排程工具，特别是在存在瓶颈工序的时候（详细描述参见第10章的约束理论）。传统的精益或者JIT排程利用看板实现拉动生产，特别使用于大批量重复生产的情况—对于生产单元和装配线尤为如此。在大量连续性生产中，如流程性工业，可以看到诸如线性和数字规划（LP/MP）等其他计划排程优化方式。注意，精益技术在某种程度上都或多或少地覆盖了这些情形—例如，5S和快速换型就普遍适用。最近，很多组织试图通过“大批量定制”方法来实...

2017 - 09 - 20

运营战略“我们不是去理解，而是要改变这个世界。” —卡尔·马克思1. 运营战略很多人对于“运营战略”或者“制造战略”的第一反应很可能是说：我们已经有了全局业务的战略，为什么还要再增加一个运营战略呢？这是一个通常的理解，不需要认为它是错误的，可以称其为“市场观”。基本上顾客的需要和要求经过滤加工后传到运营相关部门，再决定具体需要那些运营能力（成本、提前时间、质量、应付需求波动的产能，等等）来赢取市场上的订单。这里，运营单位对公司目标做出反应，其“战略目标”就是达到生产的效率，即将降低单位成本、提高质量，等等。然而，还有第二个观点，叫作“资源观。”这里争论的焦点是，运营战略的反应式的观点可能遗漏了一些重要的制造或者运营可以给总体做出的重要贡献。这些能力有时候也被称为“动态能力”。这些动态能力需要花时间来建立，同时，不像买一台设备或者并购一家公司那样，也难以快速模仿。罗伯特.海耶斯（RobertHayes）等人用高尔夫运动员做类比：拥有一套最好的球杆的人，仍然赢不了冠军。它可以是独一无二的技术或者流程，只要竞争者无法和它匹敌就可以在市场上形成差异化，它也可以是支持产品在市场上赢得订单的独特制造方法。想想丰田吧，它就是将精益用于其所有的业务领域（精益就是由丰田在其制造领域发展而来的），或者是沃尔玛或者戴尔，它们都从其运作的方式中获得了相当大的竞争优势。丰田...

2017 - 09 - 19

流动框架流动框架相比较而言建议采取广泛的行动，相对而言淡化工具的使用。它呈现了传递价值和深入问题核心的思考方式。因此，诚然精益屋可能有它本身的优点，但依我看来，流动框架具有更广泛的运用，也更为有效。流动框架如图4-2所示—包括概览和细节。Thinkflow公司的凯特.迈克尔在多年的精益咨询的基础上开发了流动框架，也是对很多公司花费多年时间不系统地使用工具和模型而迷失在精益之旅中的经验总结。流动框架从生产能力分析开始，以及你“如何在市场中表现它们”。这意味着对需求波动的理解，以及是否有足够的产能来应对这些波动。瓶颈，具体说来就是与其他价值流共享的资源，是显然的关键所在。流动框架的核心是建立流动、维持流动、组织流动以及测量和支持流动。为什么是“流动”？因为“流动”直接向顾客传递价值，同时给公司带来收入。因为流动是精益的中心概念—缩短提前时间、准时制生产、单间流。如果你聚集于流动和提前时间，你就能够赶走浪费。从“建立流动”开始非常重要。许多的转型项目从“组织流动”开始。这是失败的主要原因，因为需求可能并未被识别出来，这些行动也不能在短期内产生财务贡献。因此，需要什么工具是由对提问的回答...

2017 - 09 - 19

精益屋精益转型是本书的重点内容，不过如果你希望能在这里寻找到你的精益之旅捷径的话，恐怕你要失望了。在有人寻找“三步登天”的方法的同时，很不幸，精益转型个案各不相同，也没有放之四海而皆准的“黄金子弹”来依循。由于顾客需要和运营能力等有差异，每一个案例都有不同的优先顺序，就连这些优先顺序本身也会随着转型的进展而发生变化。不过，确实有一系列非常有益的框架已经开发出来，可以指导转型工作，还可以避免一些最常见的错误。这里展示的两个框架模型意在帮助正确利用随后的工具，它们是流动框架和层级式转型框架。它们并非唯一的框架模型，还有数千种的“精益屋”版本，以及经常是更加模糊的其他框架。选择自己感到舒服的来使用。精益屋首先，让我们看看传统的“精益屋”。它是初由丰田创立。图4-1是一个典型的示例。注意它的两大支柱：准时制生产（JIT）和自动化（jidoka），或者说流动与质量、“动”与“停”。它们是必须的管控机制—你两者都需要。精益屋的好处在于：它们广为传播，容易理解。它们还在诸如丰田的组织中一再被证实有效。同时，我们也注意到精益之屋的不足之处：它建议不管具体情形如何，都从基础开始自下而上建立。它还具有明显的工具导向性。然而，什么时候开始建造墙呢？顾客在什么地方？经由政策部署吗？如果因为不良的...

2017 - 09 - 18

现场和"学会观察"现场（Gemba）是行动的场所—通常就是工作场所，不过也未必。其实，这个日语单词的重要性远比字面翻译来的深远。TPS之父，传奇的丰田工程师大野耐一说过“管理始于生产现场”。这一理念可以由一个词语完全体现：Gemba。将Gemba方法和传统的方法做对比。Gemba方法是到行动的场所收集事实数据。而传统方法是在办公室里讨论观点。可以从“四现原则”来思考Gemba：到现实的场所、察看现实的流程、观察现实发生的事情、收集现实的数据。 Gemba也是日常工作中的“学会观察”方法。在巡回走动的时候，就看到的问题进行提问。例如：是否真有必要把什么都锁起来？放在远处？是否真有必要填写这些表格？是否可以事先准备？为什么在进出登记的时候要敲击这么多次的键盘？为什么顾客在“某处”要签署一份声明，证明对所有的情况都了解，而阅读这些“须知”就要花半个小时？顾客或者病人可以更舒适地等待吗？为什么他们必须排队等待？能不能不要在没有轮到他们的时候就让他们过来排队？为什么在流程的中途有中断，从而产生重新启动的损失？如果发生险兆事件，不要惊叫一声就让它过去，要准备预防措施并布置到位。一站式流程是否可能？问题的根本原因是什么？不要仅仅做修修补补的工作，追根究底，看看能否将根本原因消除。坐在办公室的经理是无法对所有的这些问题进行有效提问和回答的。只有...

2017 - 09 - 15

价值和浪费1、价值认为精益仅仅是Muda、Muri和 Mura就差强人意了。精益也关系价值，但丰田系统实际上更关乎成长和利润。对实施精益的最常见的误解就是巡视工厂车间，开始消除显而易见的浪费，如库存。是或者不是浪费只能由顾客来决定，而不是管理车间的运营经理。看起来似乎是浪费的库存或许会让顾客在意的交付提前时间缩短，并为之付费，这时的库存就不是浪费了。因此沃麦克和琼斯的第一个精益原则就是理解价值。不贡献价值的活动是浪费—要么是绝对浪费，要么是暂时需要的非增值活动。所以我们要对这些概念理解的更深入一点。本节讨论价值，稍后讨论浪费。吉特洛（Gitlow）提出的价值是时间、地点和型式的函数的概念非常好：如果不改善全部，至少要改善其中之一。时间是交付提前时间，地点和顾客的方便性有关，型式和设计及效用有关。博特（Michael Porter，哈佛商学院终身教授，竞争战略权威学者）指出，就竞争而言，价值是顾客对公司提供的产品中愿意付费购买的部分。价值由总的收益来衡量，它是公司产品的定价以及可销售数量的乘积。从精益的角度来看，这些有点过于简单。首先是现值：现有顾客愿意花多少钱购买。这是通常的识别浪费的方法。其次是未来价值：明天的顾客愿意花多少钱购买，而不是今天的顾客。这和研发设计等相关。这些代表了不同的价值流，所有评判研发流和现有的制造流不能一律使用...

2017 - 09 - 15

精益工具箱：精益理念（一）1 、精益追求“理想方式”正如我们即将看到的，尽善尽美是沃麦克和琼斯的第五个精益原则，也可以把它作为首要原则。所以，我们需要持续的提问：“我们距离理想方式更近了么？”什么是那个理想方式呢？它是完美的质量、零浪费、完美的客户满意度。正如罗伯特·罗丁（RobertRodin）在他的马绍尔工业公司精益转型过程中所指出的：所有的趋势都指向同一个方向吗？谈论“免费、完美、随时供应”是荒谬的吗？看看Skype和谷歌吧。彼得·海因斯（Peter Hines）总结了六个恰当：恰当的地点、恰当的时间、恰当的数量、恰当的质量和恰当的成本。它们是追寻理想方式的良好开端。理想方式是对弗雷德里克·泰勒（Frederick W·Tayler）提出的“最佳方法”一词的重新表述，在丰田公司泰勒被当作英雄对待。做每一件事都有一个最佳方法，那为什么不去追求呢？但是，找到最佳的方法需要深入理解顾客以及全体人员的参与。丰田董事长渡边捷昭也有一个关于最佳方法的梦想：可以改善而不是污染空气质量，不会伤人、避免事故发生、让人兴奋、可以娱乐、周游世界只需要一箱油的汽车。耐一先生也曾经有一个特定的愿景：完全灵活，没有浪费的流动。实际上，它就是丰田过去50年的驱动力。那时没有人提供耐一先生现成的精益工具箱，在他脑海里只有一个希望达成的愿景。首先是愿景，然后才是必要的...

2017 - 09 - 06

丰田生产方式：场景与结构丰田所面临的多品种小批量的场景2008年，丰田汽车以2300多亿美元的销售收入超越通用汽车成为世界第一汽车制造公司。经过70多年的发展，丰田汽车取得举世瞩目的成就。丰田成功的原因是多方面的，但是丰田生产方式无疑是其中重要的因素之一。如果说福特生产方式的成功在于极大地提高了生产效率，那么丰田生产方式的成功则是在高效率的基础上为客户提供了多样性选择。与手工生产方式相比，福特生产方式的绝对优势在于效率上的巨大提升。而丰田生产方式相对于福特生产方式，表面上似乎没有明显的效率优势，但实际上存在着巨大的效率差距。福特生产方式的效率水平要比传统手工生产方式明显地高出很多倍。但是我们并没有看到丰田生产方式有如此大幅度地领先于福特生产方式。从生产方式的内部结构上看，二者并不存在产生效率巨大差距的条件。不管是准时化还是自働化，或者是持续改进和团队合作，丰田生产方式中并没有某个方法或条件能显而易见地提升生产效率。因此，如果说丰田生产方式优于福特生产方式，那一定不是因为它的效率要明显高于福特生产方式。那为什么我们又说福特生产方式与丰田生产方式确实存在着巨大的效率差距呢？这因为我们并没有考虑企业所面临的市场环境。小批量多品种已经成为市场需求的主要形式。丰田生产方式可以很好地应对这种形式，即丰田生产方式可以在小批量多品种的条件下达到福特生产方式效率水...

2017 - 09 - 06

丰田生产方式：原理与本质丰田的拉动原理在上个世纪六七十年代，拉动生产方式是一种全新的思维，它几乎颠覆了人们对生产运营的观念。与推动方式的物料流和信息流分开的方式不同，拉动生产的物料流和信息流是深度融合的，有物料流必有信息流。所谓的拉动方式是指后工序（客户）在需要的时候向前工序（供给方）领取所需的物料。同时前工序只会生产被领走的零件。这样前后工序之间形成了有序的供应循环。通过拉动方式可以实现“在必需的时间生产必需数量的必需产品”。相对于推动生产方式来说，拉动生产方式有诸多的优点。一、生产计划变得非常简单。由于生产计划只需要下达到最后一个工序，而不需要对每个工序都编制生产计划。而且由于最后工序的产品是客户直接需求，因此不需要将客户订单分解到零部件的生产计划上。二、生产进度控制和调度变得简单。由于工序之间直接进行信息交流，各工序可以自行完成进度协调。控制部门只需要关注最后工序的生产进度。理论上，以前那种混乱的、紧急的、复杂的、涉及过程的生产调度将不复存在。三、避免了过量生产，减少库存。拉动生产的原则是没有需求则不生产，即如果没有需求（客户订单），前工序就不进行生产。这样就可以避免推动方式中经常出现的过量生产的问题。四、有助于改善生产过程。正如人们将库存比作湖水一样，湖水太深必然会掩盖很多生产过程中的问题。拉动方式可以...

2017 - 09 - 01

工业4.0之路（上）工业4.0是德国在工业制造领域的国家战略，它也为德国制造企业发展的未来指明了一个大方向，同时也描绘了一道足够绚丽的风景——智慧工厂。对于如今的制造企业来说，如何参与工业4.0的盛宴，推动公司向工业4.0战略转型是一个亟待解决的问题。知识体系是新贵战略之于一个组织，就像天上浮云，或显于晴空，或隐于雾霾，无论地面的人是否看得见，它都在那儿。不同的光线照射条件，云朵可以展露不同的风情，或如玉般洁白无瑕，或如火般热烈奔放。然而，再美的浮云，如果不能形成雨滴滋润大地，最多也就是一道风景，无法促进组织的可持续发展。这一刻，让我们通过项目集之眼，来看一看传统企业工业4.0战略的路在何方。项目集管理（Program Management）是项目管理协会PMI推出的标准化知识体系之一，它包含五大绩效域和九大支持过程，其中五大绩效域是：战略一致性 (Strategy Alignment)，收益管理(Benefit Management)，干系人参与(Stakeholder Engagement)，治理(Governance)以及生命周期管理(Life Cycle Management)。图1 项目集管理绩效域如下图所示，项目集的生命周期就像是马车脚下的道路，一路延伸向组织战略的终极目标。项目集发起人站在马车后座，指引马车夫（项目集经理...

2017 - 08 - 30

丰田生产方式：起源与内涵丰田生产方式的形成1926年，丰田佐吉经过多年的努力终于研制出了自动织布机。这种机器可以在经线断开或纬线用完时自动停止运行，避免制造有缺陷的布匹。如此，自动织布机便具备了类似人类的“智能”，具有了自主管理的能力，符合丰田佐吉的“绝不生产次品”和“人不做机器的看守奴”的思想。这就是丰田生产方式的思想之源，也是其两大支柱之一的自动化。早在1910年，丰田佐吉前往美国进行考察，而此时美国的汽车工业正处于蓬勃发展的时期。这让丰田佐吉感叹汽车时代即将到来，从此便产生了制造汽车的想法。后来丰田喜一郎于1933年在丰田自动织机制作所内设立汽车部。1937年丰田汽车工业公司正式成立，丰田制造汽车的辉煌征程从此正式拉开序幕。然而，与美国巨大的市场和充足的资源相比，日本汽车工业在建立之初所面临的情形恰恰相反。有限的市场和紧缺的资源迫使日本汽车工业只能建立在“多品种小批量”基础之上。但也正是这种先天的困境才造就丰田日后的脱颖而出，成为世界上最成功的汽车公司之一。丰田喜一郎非常清楚汽车制造的艰难，也了解日本当时的产业现状和市场需求。然而就在这艰难与困境中，一个模糊的、独特的乃至日后改变整个工业制造模式的新思路浮现在他的脑海中，即“准时化”。大野耐一在“准时化”思想的指导下，同时受到美国超市的运行方式的启发，提出了“拉动”的生产方式，并创造性地使用...

2017 - 08 - 30

福特生产方式：本质与内涵福特生产方式的有序协作性除了前一章节说提到的零件互换和工序分割之外，有序协作的生产组织方式也对流水线的运行也产生重要的支撑作用。如果说零件互换和工序分割是福特大批量生产方式的两大支柱的话，那么有序协作就是支撑整套系统的地基。如果没有有序协作，大批量生产方式根本无法正常运行起来。汽车生产的规模越大，那么整个制造流程涉及的环节和职能就越多，协作就越重要。生产10辆汽车和生产10万辆汽车在生产的组织和协调上是完全不同的概念。对于超大规模的产品生产来说，制造相关方和生产相关环节的协调同步对效率的影响要远远大于生产过程自身的问题。就福特的流水线来说，与之配套的物料供应是其有效运行的重要保证。由于工序被分割成众多而分散的小单元，那么对应的物料也必须配送至对应的工序上。要知道与手工作坊式的汽车装配过程不同，流水线生产方式禁止缺料的发生。因为手工作坊式的生产过程会掩盖缺料的严重程度。但是流水线则不同，它不但会直接暴露出缺陷现象，而且会以工序数量为倍数放大缺料的影响。因为流水线上的一个工序缺料会导致整条流水线停线。实际上，流水线生产只是生产运作方式的一个表象，真正在背后推动大规模制造方式发展的是整个供应链的运作和管理的日渐成熟。那么一个清晰的轮廓便浮现在了我们眼前：流水线之所以具有如此之高的效率，其根源在于它将零件互换、工序分割和有序协作这3条富含效率...

2017 - 08 - 22

内部物流之物流箱在企业的实际生产中，订单的需求往往是不稳定的，不同情况下的处理方式也不同。有的生产线采用shojinka（少人化）方式，即根据节拍变化，调整操作人员数量；有的采用削峰填谷方式，即在产能保持基本不变的情况下，削峰填谷，整体满足客户需求。少人化削峰填谷对于少人化，需要建立不同节拍时间下的标准作业，用不同的人员数量，来适应节拍的变化，这也是U型单元线的优势。对于削峰填谷方式，其产能保持基本不变（可通过调整工作时间方式适当改变产能），人员数量不变，通过库存来适应需求的变化，这种方式的另一个重要作用是减少牛鞭效应。本文将介绍在这种方式下，根据既定的产能，来平衡每日需求数量的工具----物流箱（Logistic Box）。典型的物流箱就是一个实体的箱子，用来放置每日的订单，根据产能的大小来平衡每日的需求。也即每日的产能是大体一致的，当实际需求大于产能时，用库存来满足需求，当实际需求小于产能时，多余的产出作为库存。物流箱内容：上部：物流箱的上部页眉内容为日期，一列即为一天，最多一个月，由于时间越长，订单变化越大，越不准确，日期有时也可以是三个周或两个周；左侧：左侧信息为线别或产品别，代表不同的生产线或产品；中间：中间内容为生产看板。对于线别的平衡箱，中间一格即放置该线一日所需生产的看板；对于产品别平衡箱，中间一格即为该日所需生产的该类看板，全列...

2017 - 08 - 17

精益工具箱-防错因为失误而产生的缺陷可能比因为变异产生的缺陷更突出，特别是在西格玛水平较高的情况下尤其如此。此外，失误也很难预见，因为它们不是正常流程能力的一部分。例如，调整中的失误会对整个批量的产品严重影响，尽管流程的产能可能是充足的，也出于受控当中。一旦意识到这些，防错就理应得到更多的重视。已故的新乡重夫并没有发明防错（Pokayoke在日语中的直译是防止错误），但他发展并归纳了防错的概念，特别是制造业中防错。后来也发展出了服务业中的防错。新乡重夫的著作《零质量控制：源头检查和防错系统》（Zero Quality Control：Source lnspection and the Pokayoke System）是这个主题的经典著作。最近欣克利通过他的著作《不犯错》（Make NO Mistake）对此做出了新的卓越贡献。防错装置是一种简单，通常也是低成本的、防止错误产生的装置。防错装置的特征是100%自动检查（真正的Pokayoke不会依赖人的记忆或者动作），当发现错误的时候，要么停止，要么发出警报。注意，Pokayoke不是类似于温度调节或者马桶控制阀之类的控制装置，控制装置每次都会用到，而防错装置用于感知异常情况，仅仅在发生异常情况时采取行动。新乡重大夫将错误（它是不可避免的）和缺陷（当错误影响到顾客时形成缺陷）区分开来。防...

2017 - 08 - 16

车间管理（一）车间作业计划是在MRP所产生的加工制造订单（即自制零部件生产计划）的基础上，按照交货期的前后和生产优先级选择原则以及车间的生产资源情况（如设备、人员、物料的可用性，加工能力的大小等），将零部件的生产计划以订单的形式下达给适当的车间。在车间内部，根据零部件的工艺路线等信息制定车间生产的日计划，组织日常的生产。同时在订单的生产过程中，实时的采集车间生产的动态信息，了解生产进度，发现问题并及时解决，尽量使车间的实际生产接近于计划。　　（二）车间管理的过程主要是依据MRP、制造工艺路线与各工序的能力编排工序加工计划，下达车间生产任务单，并控制计划进度，最终完工入库。主要包括以下几个方面：　　①按MRP计划生成车间任务；　　②MRP计划提供的是各种物料的计划需求日期和计划下达日期，但它并没有真正下达到车间，这仍然是一个推荐的日期，是生产计划员根据理想状态的资料制定的，所以在投入前要仔细的核实车间的实际情况，要检查工作中心、工具，物料及生产提前期等的有效性。解决计划与实际之间存在的问题，最后建立和落实车间任务，做出各物料加工有车间进度计划。　　③作业生产控制人员，要通过计划订单报告、物料主文件和库存报告、工艺路线文件和工作中心文件以及工作日历来完成以下任务：　　―确定加工工序　　－确定所需的物料、能力、提前期和工具　　－确定物料、能力、提前期和工具的可行性　　－解决物...

2017 - 08 - 16

精益管理精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值。　　管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。　　精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（TaiichiOhno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。　　企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。　　1.精益管理的起源和发展：　　精益管理源于精益生产，其核心都在于最大限度地降低浪费。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书：“改变世界的机器”在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限...

2017 - 08 - 15

精益研发（Lean R&D）管理屋当今世界，内外部投资环境都在不确定性中变化，众多的中国制造型企业在努力客服困难，为社会创造实体财富的同时，也在承受着巨大的生存和成长压力。那么企业如何才能够在恶劣环境下继续生存和发展呢？出路到底在哪里？通过世界上有识之士几十年的摸索与探索，现在比较成熟的方法是走精益制造和精益管理之路才能帮助客户走好生存与发展之路。现在很多企业已经认识到精益改善之路对企业生存和发展的意义，开始在生产制造系统进行了很多的精益改造摸索，并取得了很多的成果与成效。但是我们也在改善的过程中碰到很多的困惑，比如进行生产系统改善时会发现企业在制定生产纲领，进行工厂设计时有很多应该考虑的原理和因素都没有考虑，在进行产品制造的过程中应该选用什么样的设备，应该采用哪种合理的工艺，前后生产工艺之间的协同与配合如何进行等等方面的规划与设计都是缺失和不严谨的。这些问题也是在生产系统进行改善无法解决根本问题的，这也就意味着我们要将精益改善从单一的生产系统改善向价值的高地研发和营销进行扩展才能从根本上解决以上问题。下图是笔者帮助客户从生产系统的改善向研发方面进行扩展时摸索和整理出的系统改善图，借用生产系统改善的丰田屋的系统展现方式，命名为“精益研发管理屋”。此屋的基础围绕着如何定义客户价值，将增值的活动与浪费进行区分，同时建立持续改善的...

2017 - 08 - 09

生产成本传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手。强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。　　　　随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。　　　　企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。　　　　与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待...

2017 - 08 - 09

柔性制造柔性制造技术是对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群,我们认为凡是侧重于柔性,适应于多品种、中小批量(包括单件产品)的加工技术都属于柔性制造技术。　　所谓“柔性”可以表述为两个方面：第一方面是系统适应外部环境变化的能力,可用系统满足新产品要求的程度来衡量;第二方面是系统适应内部变化的能力,可用在有干扰(如机器出现故障)情况下,系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比来衡量。　　“柔性”是相对于“刚性”而言的,传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产。其优点是生产率很高,由于设备是固定的,所以设备利用率也很高,单件产品的成本低。但价格相当昂贵,且只能加工一个或几个相类似的零件,难以应付多品种中小批量的生产。随着批量生产时代正逐渐被适应市场动态变化的生产所替换,一个制造自动化系统的生存能力和竞争能力在很大程度上取决于它是否能在很短的开发周期内,生产出较低成本、较高质量的不同品种产品的能力，通常称为柔性制造方式。　　在日本发源的柔性制造，由日资公司引进了中国。理光（深圳）公司实现了多种生产方式并存，在同样的生产厂房设备条件下，总体生产能力提高到原设计能力的3.5倍以上。　　FX高科技公司发现一条流水线的70%是多余的，通过去除这些多余的部分并对生产过程进行重新组合，短短四个月就使得场地利用率提高...

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