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2018 - 05 - 30
商业法则,说到底就是关系的法则。或者说,商业经营的结果就是关系经营的结果。也许很多人不会同意我的观点,感觉经营关系是短视行为,小人行为,摆不到桌面上来,但在我看来恰恰相反。你有没有关系,有什么样的关系,与你的人际技巧没有太大的关系,而与你的境界有很大的关系。或者说,你要有一个好的关系,首先要做的是提升自己的境界和格局,而不是去学习和掌握什么人际技巧。懂得满足他人的需要一个有道德感的人,会是一个了解他人并尽自己能力满足他人需要的人,在他人需要帮助的时候,在他人拥有机会的时候,不遗余力地给予支持和帮助,为他们助威、为他们呐喊。不管他自己心里是如何想的,相信他的无私最终会得到好的回报。唐骏在微软工作期间曾经与劳丽·罗娜特分别领导着一个团队。罗娜特女士工作十分努力,唐骏在看到他们的团队做出了可喜的业绩后,唐骏就主动向公司上级领导提交了一封表扬信,使罗娜特女士得到了应有的提升。而且,每过一段时间,唐骏都会给她发邮件问候:“我的部门之所以会有今天的成就,要感谢你对我们的帮助……”。最后,唐骏能够回到中国大陆来发展也多亏劳丽·罗娜特的极力推荐。回首现在的职场,有太多的人不是注重相互之间的互助互赢,而是相互拆台,互不服气,看到别人有成绩就眼红,背后说风凉话,看到他人有机会就着急,也要进去争一争,这种容不得他人比自己好,容不得他人有起步的心态,是非常不明智的。可以这样说,窝里斗最...
2018 - 05 - 30
“零缺陷”管理的主要思想是班组通过对班组成员主观能动性而发挥的经营管理,班组成员必须经过努力使自己所负责的产品、业务没有缺点,并向着“零缺陷”质量的目标奋斗。01质量管理四项基本原则主要目的是让班组成员抛弃“缺点难免论”,这样才能以树立“无缺点”的哲学观念为指导,要求班组各部门的班组成员本着精细化的理念,从一开始就要严肃认真地将自己所负责的产品做得准确无误。但是,要想达到准确无误必须得遵循质量管理的四项基本原则: 原则一:质量即符合要求班组成员在完成产品的时候必须按照产品质量的标准走,因为质量的定义就是符合要求而不是主观或含糊的“好、不错”等描述。原则二:产生质量的系统是预防,而不是检验因为检验是告知已发生的事情,当将不合格的产品挑选出来时,说明缺陷已经产生了,而预防是可以在制造产品的同时,发现潜在的质量问题,继而消除这些不符合产品质量的可能性。通过预防不仅可以保证工作正确完成,而且可以减少资源的浪费。原则三:在产品质量面前必须追求“零缺陷”,而不是所谓的“差不多就好”有些班组在质量上经常存在着“差不多就好”的态度,他们认为只要在某些时候满足产品质量要求或者是每次都满足大部分要求就行了。但是正因为这“差不多好”才让他们的班组产品永远也满足不了大众的需求。而“零缺陷”的工作标准,则意味着我们不仅要在每次质量上做到“零缺陷”,而且要在任何时候都能符合产品质量的要求。因此,如果...
2018 - 05 - 30
有一次,傻子和骗子意外相遇,骗子说,如果我有能力,会把最好的都给你。傻子傻傻地相信了,把自己所有的东西全部给了骗子,并真诚的说:以后我的就是你的。骗子又说,如果别人给我的东西比你给的还要好,我也会视而不见,我只会珍惜你的一切。傻子感动的热泪盈眶,把自己的心掏出来给了骗子,骗子说,除了这颗心,你还有更值钱的东西吗?傻子摇摇头,骗子发现傻子已经一无所有,于是把傻子的心扔在地上,踩了几脚,不屑的说:你的一颗破心能值几个钱?傻子蹲下去,哭着拾起破碎的心,才明白,骗子想要的只是物质,而不是他这颗滚烫的真诚的心,更何况,骗子从来没有给过他任何东西。傻子擦开眼泪,对骗子说:你错了,我身上最值钱的东西,就是这颗真心,没有人会像我这样,愿意把一颗真诚的心掏出来给你。这颗心,最为难得,千金难买,万金不换。  傻子走了,骗子傻了,骗子看着傻子把心交给了另外一个人,他后悔莫及,可一切都再也无法回到以前……这世上,不是所有人都懂你的好心。真诚有可能换来的是欺骗,热情有可能得到的是敷衍,不是你付出,别人就铭记于心,不是你帮助,别人就知道感恩您。你有情,别人未必有义,你全心,别人未必全意。有一颗热心没错,但也要明白,有的人你暖不热,因为你把他当朋友,他把你当过客。我们这一生,谁没有遇到过几个骗子,谁没有当过几次傻子,傻子遇见骗子,只会伤心,只有傻子遇到傻子,才能收获真心。所以,交友要谨慎,不要看错了人,白白浪费...
2018 - 05 - 29
我们先来看几个案例:案例一:谁去给猫挂铃铛有一群老鼠开会,研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出,给猫的脖子上挂一个铃铛。这样,猫行走的时候,铃铛就会响,听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认这是一个好主意。可是,由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?这些问题一提出,老鼠都哑口无言了。  点评:科学合理的战略部署是执行的前提!战略如果脱离实际,就根本谈不上执行。  案例二:忙碌的农夫有一个农夫一早起来,告诉妻子说要去耕田,当他走到40号田地时,却发现耕耘机没有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只猪还没有喂,于是转回家去;经过仓库时,望见旁边有几条马铃薯,他想起马铃薯可能正在发芽,于是又走到马铃薯田去;路途中经过木材堆,又记起家中需要一些柴火;正当要去取柴的时候,看见了一只生病的鸡躺在地上....这样来来回回跑了几趟,这个农夫从早上一直到太阳落山,油也没加,猪也没喂,田也没耕....显然,最后他什么事也没有做好。  点评:做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。  案例三:买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸。员工就去了,买了三张复印纸回来。老板大叫,三张复印纸,怎么够,我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看,又叫,你怎么买了B5的,我要的是A4的。员工过了几天,买了三摞A4的复印纸回来,老板骂道:怎么买...
2018 - 05 - 29
1.把时间分给靠谱的人和事。(感情真诚的人,做事实在的人。)2.把周围的人过滤一遍,缩小朋友圈。(没有物质收获的,也没有精神收获的,不要浪费时间,时间去哪了,生命就去哪了。)3.善于与人沟通,适度采纳别人意见。(采纳,接受,做事方法有多重,没有完美的途径,条条大路通罗马,不是关键的问题,可以试试别人的建议的方法,加强信任。)4.与跟生命有关的人耗着,少与生命无关的事耗。(抓住生命中的重点,过客就一带而过吧。)5.多想什么是自己真正想要的东西,想不透就继续想。(明确目标,思考是成熟的第一要素,反复问自己要什么?)6.超过10个人的饭局尽量少参加。(吃完都不知道跟谁吃的。)7.与人为善,善于吃亏。(吃亏是福,吃亏要么聚福,要么减祸。)8.什么事情都可以拖一拖,没必要那么着急,事缓则圆。(想当下办,却不能当下办的,就不要催了,养和气,想办法,睿智处事。)9.杜绝事必躬亲,学会抓大放小。(一个人的时间是有限的,能授权就授权,同时把责任和目标说清楚,一旦需要躬亲时,借机会把事情做漂亮,树立好领导形象。)10.减少被别人利用的次数,学会减负。(被别人利用,对自己的好处在哪,一定要表现出来,哪怕不能直说,也要打下伏笔,让人们知道。)11.不要认为自己比别人做得好,即便你很出色。(要谦虚,人们的眼睛是雪亮的,如果争功,骄傲,势必受到攻击,不值。)12.减少蜗居时间,亲近大自然。(走呗,一起。)13...
2018 - 05 - 29
这几天又出现了两个新“网红”,一个是放羊的、一个是砍柴的。他们的聊天刷爆了朋友圈。砍柴的陪不起放羊的,请放弃无效的社交。很多人感叹这话说的太对了!其实放羊的和砍柴的还有更多的故事,他们的结局是这样的......第一集你是砍柴的,他是放羊的,你和他聊了一天,他的羊吃饱了,你的柴呢?砍柴的陪不起放羊的……——请放弃你的无效社交!第二集砍柴人陪放羊人聊了一天,表面上他一无所获,但是砍柴人通过放羊人聊天,知道了哪个山的柴多,哪个山的路好走,哪个山布满荆棘,第二天收获满满回家了。——沟通很重要……找对人聊天少走弯路更重要!第三集你是砍柴的,他是放羊的,你和他聊了一天,如是你学会了放羊技巧,原来羊是这么放的,他学会了砍柴技能,原来柴要这样砍。——三人行必有我师,永远保持空杯的状态!第四集你是砍柴的,他是放羊的,你和他聊了一天,他决定把他的羊跟你的柴交换,于是你有了羊,他也有了柴。——等价交换,不要看不起任何人,天生我材必有用!第五集你是砍柴的,他是放羊的,你和他聊了一天,他把他买羊的客户介绍给了你,你把你买柴的客户介绍给了他,于是你们各自的生意越做越大。——资源整合很重要!第六集你是砍柴的,他是放羊的,你和他聊了一天,你们决定合作一起开个烤全羊的店,你的柴烤出来的羊很美味,他的羊纯天然的,几年后你们公司上市了。——没有完美的个人,只有完美的团队!总结版其实面对同一件事物,心态不一样,结果就会不...
2018 - 05 - 29
每一天,我们很多人,都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过,基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件,试图弥补漏洞;可随着文件、制度、流程越来越多,质量管理体系越来越臃肿,我们却无奈地发现,质量问题一直不断发生或复发,这究竟是为什么呢?据统计,某公司六年来,售后质量问题有统计的≥150次,内部质量问题有统计的≥200次,平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件,而该公司的业绩却在这样的情况下不断提升,这是奇迹,是所有人共同创造的奇迹。WWW.QPDCA.COM,质量人自己的论坛。定期推出:质量之路,质量体系,质量工具,职场发展,管理方法等优质内容。你想订阅吗?请点击右上角的“---”按钮,选择“分享到朋友圈”,马上和你的好朋友分享!一、质量管理者的奢望当发生质量问题的时候,我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”,我们迫切需要一群人出面解决;而巧合的是,我们有一只专门负责质量的团队,于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题,于是问题会更加复杂更加扑朔迷离,解决了是应该的,解决不彻底就是不对的。天长日久质量管理者觉得:质量人就像卫生巾,管控不善,每个月总有那么几天异常要处理;质量人就像卫生巾,没事的时候没人记得你,一有问题,第一个想到你;质量人就像卫生巾,解决了燃眉之急,可成绩很难让人看到;质量人就像卫生巾,有问题了拿来就用,用完了有多远丢多远。......质量管理是一部血泪...
2018 - 05 - 29
幸福是什么这个话题总让人捉摸不透,到底什么是幸福。有人说猫吃鱼,狗吃肉,奥特曼打小怪兽……每个人对幸福都有自己不同的理解,而科学界也一直在探索。1988年4月,哥伦比亚大学哲学系博士霍华德金森对121名自称非常幸福的人进行调查,得出这个世界上有两种人最幸福:一种是淡泊宁静的平凡人,一种是功成名就的杰出者。20年后,他回访了这121人,结果却让他陷入了深思。1988年4月,美国哥伦比亚大学的哲学系博士霍华德金森的毕业论文的课题是《人的幸福感取决于什么》。为了完成这一课题,他向市民随机派发出了一万份问卷。卷中,有详细的个人资料登记,还有五个选项:1.非常幸福。2.幸福。3.一般。4.痛苦。5.非常痛苦。历时两个多月,他最终收回了五千二百余张有效问卷。经过统计,仅仅只有121人认为自己非常幸福。接下来,霍华德金森对这121人做了详细的调查分析。他发现,这121人当中有50人是这座城市的成功人士,他们的幸福感主要来源于事业的成功。而另外的71人,有的是普通的家庭主妇,有的是卖菜的农民,有的是公司里的小职员,还有的甚至是领取救济金的流浪汉。这些职业平凡生涯黯淡的人,为什么也会拥有如此高的幸福感呢?通过与这些人的多次接触交流,霍华德金森发现,这些人虽然职业多样性格迥然,但是有一点他们是相同的。那就是他们都对物质没有太多的要求,他们平淡自守,安贫乐道,很能享受柴米油盐的寻常生活。这样的调查结果让...
2018 - 05 - 29
1年轻的母亲为了验证她教子有方的成果,把两个苹果喜盈盈的给了年幼的儿子。接下来,她等待儿子把一个苹果送给妈妈。可是儿子接住苹果后,看都没看她一眼,就一个苹果咬了一口。年轻的母亲当然非常伤心,正要发火训斥儿子的自私贪婪。谁知道就在这时,童稚的儿子奶声奶气的说:“妈妈,你吃这个苹果,我尝过了,不酸!”妈妈的眼泪瞬间就流了下来。有时候,我们之所以愤怒是因为没有耐心和时间等一个回答,倾听后面的另一番暖意。2前一段时间,和一个朋友合作一个项目,自己感觉十分用心。验收的时候,听到这样那样的批评和建议很不爽。朋友打来电话谈修改意见,还未开口,我就讲了一大通自己的理由和想法,后来我们俩基本是各唱各的调,各说各的套,谈话不欢而散,结果谁也没有表明自己的思路。朋友着急的说,“能不能谈?不能谈我们微信上聊吧!”后来朋友从微信上把自己的思路条理清晰的发来,其实有些地方的确有非常可取的意见,问题迎刃而解。事后想想,很多事情就坏在我们没有给对方把话说完的机会。你等我把话说完。这是现代社会交往中多么卑微的一个要求啊,而我们往往忽略交流中最基本的尊重。3兄弟刚成家,磨合期,小夫妻天天争吵,双方都很苦恼,都快到离婚的地步。昨天女孩给我打来电话诉苦,我知道家事无理可讲,驴圈里踢不死驴,无非就是那些鸡毛蒜皮的小事,你付出多了,他回报少了等等。我耐心的听她诉说,适时的表示同情和认同,最后女孩高高兴兴的说回去给男人做饭去。...
2018 - 05 - 29
当前,有些单位存在“鞭打快牛”现象,越是能力强的人,担当的工作任务越重,由此责任越多,有时受到的批评也就越多。而那些成绩平平、能力平庸的人,只承担无关紧要的事,则明哲保身、相安无恙。领导总是将大小事情都压给“快牛”来办,使其难堪重负。当你质疑一些工作并非自己分内之事、也非本单位之事,请求领导少揽人情活或让别人做他分内之事时,领导却说:“一个能成为单位栋梁的人,一是舍得吃苦,二是能够吃气,三是不计得失,四是摆正心态;凡事应该多担一些、多干一些,你办事、我放心……”领导说话就是有水平。在实际工作中,“鞭打快牛”的现象屡见不鲜。比如:能干者,在种好“责任田”的同时,常常会被派到更苦、更累的岗位上去“兼职历练”;善写者,不论分管多少业务,总有各类调研报告、汇报总结、情况报告、座谈交流、先进事迹、领导讲话等材料亟待“精心烹制”;勇敢者,遇到各类急难险重任务,领导总会率先想起,然后被委以重任,放下手头活计,迅速去一线“灭火救急”;勤快者,每次出力气、跑腿事情,无论手头有多少活,即使你抬着饭碗,都会被组织要求放下、缓下,赶紧去招呼、去使力、去“担当”等等。每天出家进家两头黑,睡午觉也成奢望,却总有干不完的工作任务。这种“鞭打快牛”的方法,看起来是重用能者,锤炼强者,实际上却不尽科学,存在一定的弊端:一是挫伤“快牛”的积极性。“快牛”的精力和能力也是有限的,如果一味地扬鞭策牛,甚至是干的越多,处罚...
2018 - 05 - 29
有人说人生就像马拉松,在这漫长的旅程中看尽世间风景,某些时候会有人陪伴着你但却跑不完全程。而质量管理体系就像是打高尔夫,经常沉浸多年却根本未窥探其堂奥。如果真正的想成为一家预防为主、没有困有人说“质量是检验出来的”,这句话一家被批驳的体无完肤,如果还抱有这样的思想,其思维模式大概还停在一百年前。但是毋庸置疑的是,检验是质量管理体系的一个重要组成部分。那么我们检验的目的是什么?其实检验是为了不检验而检验。做质量的最高境界,就是做到最后把自己开除掉,因为如果人人都是检验员,人人都是质量管理者,那就没必要单独设立一个质量部门了。我们需要抱有这样美好的愿望,或者把它当做一种追求。很多公司都把质量管理等同于质量检验,甚至把质量部称为质检部。质量部门每天都一筹莫展,对如何改进和预防不良事故的发生却无暇多顾。此情此景常引以为憾事。不可否认的是ISO9001是个好东西,但要是说哪一家公司因为通过了质量体系认证因此变得“高大上”的话,那么请允许我做一个悲伤的表情!为何质量管理体系会处于这样一种客户不信,管理者不屑,员工不解的地位?或许会有人总结为:这一定是体制问题。即便是如此不堪,每家公司依然对质量管理体系认证乐此不疲,因为这已经超出了体系认证的范畴,而上升到了面子的问题,好像没有体系认证都不好意跟人打招呼一样。我们必须承认,很多人都进入了一个误区,我们需要的不是一个被贬低的质量管理体系认证,更不是...
2018 - 05 - 29
质量管理体系指的是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式,是组织的一项战略决策。质量管理体系对于很多人来说既复杂又熟悉,那么接下来我将对质量管理体系进行一个知识的汇总。质量管理体系的5W3H思维模式:1.why:为何,为什么要做?为什么要如此做(有没有更好的办法)?(做这项工作的原因或理由)2. What:何事,什么事?做什么?准备什么?(明确工作的内容和要达成的目标)3. Where:何处,在何处着手进行最好?在哪里做?(工作发生的地点)4. When:何时,什么时候开始?什么时候完成?什么时候检查?(时间)5. Who:何人,谁去做?(由谁来承担、执行?)谁负责?谁来完成?(参加人、负责人)?6. How:如何,如何做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?(用什么方法进行)?7. How much:何价,成本如何?达到怎样的效果(做到什么程度)?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?8. How do you feel:工作结果,工作结果预测。概括:即为什么?是什么?何处?何时?由谁做?怎样做?成本多少?结果会怎样?也就是:要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。这就是5W3H。8D/5C报告:8D报告。D0:准备,征兆紧急反应。D1:成立改善小组。D2:问题描述。D3:临时处理措施...
2018 - 05 - 29
一、等待的浪费等待就是闲着没事,等着下一个工作的来临,这种浪费是毋庸置疑的。造成等待的原因通常有:作业不平衡、安排不当、停工待料、品质不良等。质量管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况:1、等待上级的指示上级不安排工作就坐等,上级不指示就不执行,上级不询问就不汇报,上级不检查就拖着办。等待外部的回复。我已与你联系过了,静待回音,什么时候回复不是我能决定的,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。2、等待下级的汇报。任务虽已布置,但是没有检查,没有监督。不主动去深入实际调查研究,掌握第一手资料,只是被动地听下级的汇报,没有核实,然后做决定或向上级汇报,瞒天过海没有可信度,出了问题,责任往下级身上一推。3、等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待,严重影响生产现场工作的及时解决。上述情况,在工作中是大量存在的,这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性,满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大,危害企业的正常运行。 二、协调不力的浪费质量管理中相互配合、协调不力,造成工作停滞浪费主要有下述几种情况:1、工作进程的协调不力。某项工作在两个部门间协调不力、交接不清,工作进度受到影响,相互之间不主动联系。2、领导指示的贯彻协调不力。对公司领导的工作指示和部长会议及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实,致...
2018 - 05 - 28
有人说努力的人生是苦半辈子,不努力的人生是苦一辈子。北宋诗人林逋说:少不勤苦,老必艰辛;少能服老,老比安逸。努力吃苦,苦一阵子1、苦是人生的底色佛说众生皆苦。老话说生活有五味,酸甜苦辣咸。苦是生命所不能避免的一味,叔本华说:“人生就是痛苦,我们可以把痛苦转换成幸福”,努力就是转化的过程,尽管在这个过程中,我们可能会感到更加辛苦。苦,是人生的必经过程。人生就是一个“享受”痛苦和磨难的过程,这个过程是值得体会和拥有的。人生本身就是一场与痛苦并存的旅行,并不像很多人想象的那么轻松,从生下来的那一天,我们就开始了人生的修行。无论你生长在怎样的环境中,你都会面临人生的各种难题。面对这些难题、困境,没有人可以不流泪流汗就轻轻松松地跨过去。经历得越多,越容易发现这个世界的真理——越怕吃苦,越有苦吃。那些心灵真正富足的人,其实都不怕吃苦。人生总要吃苦,有了苦才能知道甜,有了苦才知道珍惜。2、努力,苦是暂时的人生晚吃苦,不如早吃苦;你现在不累,以后就会更累。你要知道,现在吃的苦,其实是以后享的福。曾国藩曾说:“百种弊病,皆从懒生。懒则弛缓,弛缓则治人不严,而趣功不敏。”孔子也曾说:“人无远虑,必有近忧”,做人眼光要放长远,不能只贪一时的安逸,让内心的懒惰控制你的生活。努力的苦,是暂时的。现在不少孩子都吃不了苦,碰到一点挫折,一点困难就要放弃。你问他为什么不能坚持一下,吃点苦,他便振振有词地回答你,努...
2018 - 05 - 28
1.当下属之间闹矛盾的时候,怎么处理比较恰当?下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题,提出自己的观点:“你不能希望他们之间消除矛盾,那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围,不让它继续扩大,不至于到不可收拾的地步,不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题,在我们的周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适,不至于让局面僵化,不可收拾呢?作为上司,应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长,他的三个下属之间的矛盾,其中一个告诉他她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿:“这么点小事,你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗?”那位下属听了很不高兴,又不好说什么就离开了。一个月后,她们之间的关系越闹越僵,你拆我的台我拆你的台,终于有一天在工作中,引起了品质不良,造成当天产量全部开捆返工。事实上,当下属提出矛盾的问题时,通常是他不能处理这种关系了,才会提出来的。那么,如果你不做出正面的处理,通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔,最终影响到工作。作为上司,对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上,去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时,应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度,另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况,采取不...
2018 - 05 - 28
你的供应商是否经常跟你抱怨不赚钱,利润薄?但细细观察,你会发现工厂、车间到处充满了浪费,如果这种浪费能够得到改进的话,供应商的利润指标肯定也会提升。今天和大家分享7种浪费以及消除浪费的步骤和对策。跟你的供应商一起阅读,让大家尊重自然资源,消除浪费,提高利润率:丰田的7种浪费丰田生产方式认为,不产生附加价值的一切作业都是浪费,它把浪费分为以下7种。  1.生产过剩的浪费一心想要多销售而大量生产,结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。  2.不合格产品的浪费在生产过程中出现废品、次品,会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。  3.待工的浪费在进行机械加工时,机器发生故障不能正常作业,或因缺乏零部件而停工等活等,在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。  4.动作上的浪费不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。  5.搬运的浪费除去准时化生产所必需的搬运,其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。  6.加工本身的浪费把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作,此种状况下所产生的浪费。  7.库存的浪费因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。  消除7...
2018 - 05 - 28
如果你想要学习丰田管理,那你就先学习戴明管理方法,因为丰田喜一郎说:“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义,戴明是我们管理的核心,日本欠他很多。”为什么要学习戴明管理方法?戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日时报戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得•德鲁克在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报如果你想要学习源自丰田管理体系(Toyota System)的精益化制造(Lean Manufacturing),那你就先学习戴明管理方法,因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心,以优化统一的系统和过程为手段,用最少的时间和资源消耗,生产出高质量的产品。当今全世界的汽车工业都将实行精益化管理为首要任务。丰田汽车用低成本取得高质量的法宝,塔古奇博士(Genichi Taguchi)进一步发展了戴明的理论,把全面质量管理推进到了设计阶段。创立了强劲设计(Robust Engineering)和实验设计法(Design of experiment),也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。当今制造工业广泛使用的科学方法,如:失效模式及效应分析(Potential Failure Mode and Effects Analysis),错误检验设计法(Mistake Proofing Product Design)和设计产品的制造/装配设计(Desi...
2018 - 05 - 28
在现实生活中,很多人都会认为,领导=管理,似乎管理者就是领导者,领导过程就是管理过程,然而实际上这两者之间的差别很大。管理者和领导者是两个不同的概念,二者既有联系,又有区别。你一定要分得清,这很重要!“管理是管理事务,领导是领导人心。”领导者:看透变化的趋势,指出团队组织应该前进的方向,并描绘出美好的愿景,能够激发相关人员的积极性,带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。管理者:制定目标,按照既定目标对团队组织进行管理,带领团队组织实现目标。然而,大多数企业频于管理,而乏于领导。本文从五个方面区分一下管理与领导,供大家参考!如果一位经理人员管理行为过多,而领导行为过少,就会发生:上下级的关系很紧张,而工作推进受阻,上级在与不在,下级的表现判若两人。如果一位经理人员领导行为过多,而管理行为过少,就会发生:常常用个人魅力和组织关系去管理团队,出现“你好我好大家”的局面产生,甚至还会山头或帮派林立。1两个身份一位经理人有两个身份:一是管理者,二是领导者。管理者注重效率,领导者注重效果。管理者把事情做正确,领导者做正确之事。管理者发挥作用的基础是职位权力(强制、惩罚、奖赏),领导者发挥作用的基础是个人权力(对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力)。管理循环:计划—实施—检查—改善;领导循环:愿景—动员—展开—学习。管理循环就是指PDCA,闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人...
2018 - 05 - 28
人多心不齐,再怎样都强大不起来!01沟通狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争,到了最后,两败俱伤狮子快要断气的时候对老虎说:“如果不是你非要抢我的地盘,我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说:“我从未想过要抢你的地盘,我一直以为是你要侵略我!”相互沟通是维系同事、老板之间的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里,多同同事之间交流,也让同事多了解自己,这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。02信任两只鸟在一起生活,雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存,由于天气干燥,果仁脱水变小,一巢果仁看上去只剩下原来的一半。  雄鸟以为是雌鸟偷吃了,就把它啄死了,过了几天,下了几场雨后,空气湿润了,果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说:“是我错怪了雌鸟!”  老板、同事之间要相互信任,很多幸福团结的团队就毁于怀疑和猜忌。所以,对同事、员工要保持信任,不要让猜疑毁了团队。03慎重两只乌鸦在树上对骂起来,它们越骂越凶,越吵越激动,最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。  那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来,这时丢东西的乌鸦才发现,自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。  遇到事情要冷静对待,尤其是遇到问题和矛盾时,要保持理智,不可冲动,冲动不仅不能解决问题,反而会使问题变得更糟,最后受损失的还是整个团队。04换位小羊请小狗吃饭,它准备了一桌鲜嫩的青草,结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。  过...
2018 - 05 - 24
1. 事必躬亲是否就能带来好结果?我们在企业里时常看到领导人万分忙碌的身影,他们或者是在审阅文件,或者是在为部门负责人安排工作,或者经常忙于大会、小会、上市会、产品研讨会、营销会议、晨会、晚总结会、周会、月会、季会、年会等。除此之外,很多领导人还热衷于收集报表。不管这种报表企业是否需要。其实有些会议是不需要领导人每天来做的,有些工作也不需要领导人亲自来做。所有这些现象都是因为领导人对于管理的领会不够深刻,没有能够真正领会管理的含义,属于管理过度疲劳范畴。2. 什么是管理过度?管理过度在快速发展的中小企业中是非常显而易见的一个现状,比如说组织结构层级过多;比如说制度形式大于内容;又比如说流程繁杂且冗长;或者说会议过多且质量差......我们知道,当现行很多企业在推行所谓的精细管理的时候,无疑解决了很多繁琐的程序,让工作变得流畅了。但不能就此忽略企业发展过程中以人为本才是企业管理的基础。而在实际工作中,往往因掌握不好管理的程度从而让企业陷入困境。概括起来一般有以下几种情况。第一种情况:制度过于复杂很多企业都搭建了自己的管理体系,包括战略管理、采购管理、生产管理、安全管理、环境管理、质量管理、财务管理、营销管理、企业文化等企业管理的方法面面。而在很多企业中,这些看上去全面完善的管理体系常常只是摆设,就是因为管理制度过于复杂、理论化而无法有效得到应用。其实但凡没有过亿的...
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