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【原创好文】浅谈企业持续改善管理职能的有效构建
2020 - 06 - 22
一、企业持续改善管理职能建设的现状持续改善管理部门在世界上不同地方有很多的称呼，如：项目办、推进办、精益办、革新室、CI持续改善部、经营革新部等等。万变不离其宗，持续改善管理职能是为了推动企业实施持续改善而设置的。结合笔者指导企业改善的多年经验，发现持续改善管理职能建设有如下不太理想的现象：1、随意找一些闲职人员推动公司的持续改善，只负责联络协调公司内的相应改善团队人员；2、找个别人推动公司持续改善项目启动环节，项目启动后不久就把对应人员安排到其他职能，让项目团队自我管理；3、找几个刚毕业的大学生，美其名曰委以重任，让其推动公司的持续改善；4、找一些没有基本管理经验的亲信人员进入持续改善管理部门推动公司的持续改善；5、持续改善管理职能人员管理不力，上怕领导批评、下怕推不动或指导不了改善实施团队，实际只做一些花拳绣腿的事情；6、持续改善管理职能人员在建章立制程序完毕后，不按照管理程序进行领导、组织、协调、控制，导致管理制度形同虚设；7、持续改善管理职能人员成长后，企业的人才管理机制没有与时俱进，导致持续改善管理人员身在曹营心在汉，思量如何早点离开持续改善部门；8、持续改善管理职能不够系统化，在发展的过程中不停引入新的管理工具和方法，但是实施方法固化后缺少持续控制，导致部分措施得不到持续实施，管理新习惯得不到落地；9、持续改善人员不思进取，做好做坏跟自己没有关系，反正是项目团队没有做好...
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【原创好文】企业在实施精益六西格玛项目时存在的问题
2020 - 06 - 22
企业在决定实施精益六西格玛咨询项目时，一般都已经有了高层的支持，但往往精益六西格玛项目的推行周期相对较长，需要投入一定的精力和时间。根据经验，可能存在的问题有以下几个方面：第一个是人员方面，根据项目推行的变革曲线，随着项目的推行，人员的参与表现会经过初始的兴奋期、遇到挫折和困惑的低谷期、团队融合的调整期、取得一定成果的稳定期。相对应的我们可以分别比喻为四季的夏天、冬天、春天和秋天。在推行项目的过程中充分认识到这几个阶段，提前采取预防措施，可以有效的减少项目的障碍。同时在整个项目推行过程中，高层能否全程保持高度的重视和参与也是项目推行可能会遇到的问题之一。第二个是项目的计划和规划方面，在项目开始之初要制定全面的详细推行计划，同时在项目实施过程中管理层要积极参与到项目中，特别是对项目推行起关键作用的几个计划节点，往往很多项目由于计划执行出现偏差导致项目推行受阻。第三个是制度和激励保证方面，很多项目的推行往往没有相应的激励制度，当项目遇到低谷期时，会严重的影响项目的进度和正常推行，因此需要建立完善的制度，通过适当有效的激励机制，推动项目顺利进行。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
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【原创好文】浅谈生产现场班组管理之七大任务
2020 - 06 - 19
生产班组作为企业里面最基层的生产单元，在企业生产经营管理活动中处于非常重要的地位。而班组最核心的工作依然是管理，只有做好了基层班组的管理工作，才能充分发挥生产班组应有的战斗力。如果你是一位一线班组长，是否经常遇到这样的困惑，每天忙的焦头烂额、经常加班加点，但是一个月下来看看自己班组的成果却差强人意，效果并不显著，距离上司的要求还相差甚远……可以毫不夸张地说，在工厂里只要机器一开，问题就会层出不穷，生产现场就是问题的积聚体。班组管理的工作内容错综复杂，如何才能把千头万绪的每项工作都能够处理的细致到位，真正做到忙而不乱呢？这是非常考验基层班组管理者的管理水平和能力的。要想改变这种状况，解决班组管理过程中遇到的困惑，就需要彻底地推行基层班组管理标准化工作。首先，要追本溯源，看看班组的任务指标、职责界定是否清晰？班组任务来自于公司方针的层层分解，任何一家公司企业的方针都是自上而下有序地流动的。方针自上而下层层分解，最后落实到基层现场班组。在企业里面，班组是最基本的细胞单元，是企业生产活动的最终落脚点。班组的各项活动必须围绕公司方针来开展，从而贡献出班组的业绩，自下而上对公司业绩形成强有力的支撑，形成闭环管理。如果不能实现上述闭环管理，在企业内部管理方面就会出现问题，高层的战略方针无法落地，甚至会成为空中楼阁。其次，要清晰界定班组管理的任务职责呢？一般而言，企业方针基本都是围绕着质量、成本、...
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车间现场管理者应如何做
2020 - 06 - 19
现场领导人的职责现场领导人的职责：为了达成事业计划目标，持续性的实行对工作岗位的「管理」和「改善」领导人为了完成自己的职责，需要是：１．经营方针的实践者２．生产现场的直接责任者３．统领部下的统帅者４．具有丰富经验知识的熟练者５．精通机械设备,熟知属下人品的指导者为了达成事业计划目标，需要：①确保工作岗位的安全（安全?人事）②提高品质（品质?保养）③削减成本（成本?环境）④缩短交期（生产?环境）⑤提高属下干劲（人事）⑥提高生产性（生产?环境）什么是作业标准在制造现场正确的进行标准作业时，以工序管理图（ＱＣ工序图）?品质管理标准?安全标准等为基础,确保「Ｑ?Ｃ?Ｄ?安全」等的正常运行，对各种作业方法及条件进行标准化的总称什么是安全标准根据劳动安全卫生法等，企业担负着确保属下安全劳动的义务。同时企业制定相应的安全规则等「安全标准」,工作人员必须并有义务履行这个义务。什么是工作细则以劳动基准法为依据而制成的，是工作人员应尽的义务，在工作岗位工作时，必须要遵守公司规定的「上下班时间,休息时间,节假日,休假,报酬等，还有服装及行为举止，安全卫生，职业训练等」。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
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经典班组早会如何开
2020 - 06 - 19
班前会“四规范”1、是规范班前会时间。班前会控制在半个小时以内。2、是规范班前会程序。班前会严格按照“班前点名、安排工作、喊口号、集体安全宣誓、列队出发”五项程序进行。3、是规范班前会内容。将薄弱人物排查纳入到班前点名环节，把安全培训纳入到安排工作环节之中。4、是规范班前会考核。建立班前会考评机制，让职工和专业领导当“评判员”，每月组织一次班前会质量评估，根据评估情况落实奖罚。班前会“六必讲”1、当班组长对每位职工必讲上一班现场情况和存在的问题；2、必讲现场主要安全措施；3、必讲本班具体明确的注意事项和处理方法；4、必讲当班组长的主要安全责任和必须把住的安全环节；5、必讲特殊工种的岗位要求；6、必讲有问题、有隐患地点作业人员必须注意的安全事项，使职工充分了解自己工作的责权与注意事项。班前会“七步法”1、签到，各队严格按照班前会管理办法的程序，严格执行一签到，按照区队当班班组职工花名册进行点名考勤，并让职工在学习记录本上签字。2、点评，总结点评本队、本班上一班工作情况，通报上一班生产现场存在的隐患和问题，并告知整改措施、处理方法及注意事项。3、排查，每次召开班前会，地面值班队干、现场跟班队干仔细观察职工情绪和行为，对情绪激动、脸色不好的职工进行排查，排查出勤人员的安全薄弱人物，对该调班的调班，对需要安排休息的安排休息，对情绪波动的及时做好思想工作，保证职工精神饱满上班。4、学习，根据...
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如何写年终总结？
2020 - 06 - 19
年终总结年年写，如何算好“年终账”、明晰来年的计划？对多数人来说，年复一年的工作，如果没有太大的变动，撰写年终总结说不上创新深刻，因而也就是“年年总结年年似”。别烦，“套路”在手，总结不愁！一、结构【标题】可将主要内容、性质作标题，如不能表达出完整的意思，在正标题下可以再拟副标题。【前言】前言写法多种多样，有的概述变化情况以及主要成绩；有的介绍基本情况；有的概述总结的目的、方法等等。力求简洁，开宗明义。【主体】叙事总结事件的过程、做法、体会、经验、教训，并且要作理论的概括，总结出规律性的东西，这是总结的核心，可按照纵式或横式结构形式撰写。纵式结构：按主体内容纵向所做的工作、方法、成绩、经验、教训等逐层展开。横式结构：按材料的逻辑关系将其分成若干部分，标序加题，逐一写来。【结尾】提出今后努力方向，或指出存在问题，或表示自己的态度。总结常见的结构形式：条目式、三段式、分项式、漫谈式。二 、内容【概述】主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。【成绩与缺点】这是总结的中心。成绩有哪些，有多大，体现在哪，如何取得；缺点有多少，体现在哪，是什么性质的，怎样产生的，都应该讲清楚。【经验与教训】对一年的工作进行分析、概括，以简练的语言总结经验教训。【改进措施和计划】根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等。要有针对性、可执...
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十个不可不知的经商秘诀
2020 - 06 - 18
一、善用别人的资源没有能力买鞋子时，可以借别人的，这样比赤脚走得快。——《塔木德》箴言温州人的成功大都是使用别人口袋里的钱来成就自己的梦想。《塔木德》箴言提到：对于财富运用的观念，我很欣赏现在流行的“托付观”，它认为人生如过客，你一生中拥有的任何东西都不属于你个人，而是被交托到你手中。著名经济学家于光远说：人有三种，一是天才、二是人才、三是蠢才。花大钱办小事是蠢才；花小钱办大事是人才；不花钱办大事是天才。温商中很多人是在“零资产 ”、“零资源”的情况下，发展起来的。“用好自己的资本，善用别人的资本，用活今天的资本，巧用明天的资本”，在这种观念的指导下，很多温商甚至在“负” 资本中发展起来，他们少花钱多办事，不花钱也办事，花别人的钱办自己的事，实现了从贫穷到富裕的两极跨越，创造了无中生有的创富神话。二、用钱要恰到好处有时你看似是一件很吃亏的事，往往会变成非常有利的事。——李嘉诚温州人有时是极其豪爽的，他们可以动辄上亿元，投资于慈善事业；他们对客户，坚守着“吃亏是福”的指导方针，他们认为知识是无价的，不能赤手空拳地开始行程，必须用知识把自己武装起来。另一方面，他们表现得极为吝啬，他们视节俭为一生中食之不完的美筵。花钱要恰到好处，不做挥霍的浪费者，也不做葛朗台似的吝啬鬼。正如比尔·盖茨所说：“花钱如炒菜一样，要恰到好处。盐少了，菜就会淡而无味，盐多了，苦咸难咽。”三、适者生存，...
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企业降低用电成本的途径浅析
2020 - 06 - 18
对大工业用户而言，其电费构成主要包括三个部分，即基本电费、电度电费和功率因数电费。所以，降低用电成本，也可以从这三个方面分别解析。一、基本电费变压器容量在315kVA以上的大工业用户，执行两部制电价。两部制电价是将电价分成两部分：一部分称为基本电价，代表电力企业成本中的容量成本，即固定费用部分，是以用户受电容量千伏安（kVA）或用户最大需量千瓦（kW）计收的电费。另一部分称为电度电价，代表电力企业成本中的电能成本，按用户实际使用电量计收。基本电价按变压器容量或按最大需量计费，由用户选择。按变压器容量计费，是每月每千伏安28元，最大需量计费则是每月每千瓦42元，最大需量核定值由用户与供电企业在合同中约定，但不得低于变压器容量和高压电动机容量总和的40%。基本电价计费方式变更周期为1个季度，电力用户可提前15个工作日向电网企业申请变更下一季度的基本电价计费方式。按容量和按最大需量计收基本电费，在超容时的处罚措施有所不同。按容量计费，最大需量超出变压器总容量且超出比例不足10%，视为一般超载行为；超过10%，则为严重超载。第一次一般超载，仍按容量计费，第二次一般超载，则和严重超载一样，自超载运行当月起，基本电费改按最大需量计费。按需量计费，电力用户实际最大需量未超过合同确定值105%的，按合同确定值收取；超过合同确定值105%时，超过105%部分的基本电费加一倍收取。用电企业应根据用电实...
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职场有哪些潜规则？
2020 - 06 - 18
1：理想很重要，但比理想更重要的是利益。在职场里，绝大部分人都有理想，这也是人们重要的奋斗目标。但如果真的把理想付诸现实，却往往会死的很惨。因为职场是一个交换利益的地方，老板靠你赚钱，你用劳力换钱。一切活动的基础都是利益。只看重理想，而不明白利益重要性，这是绝大部分人被打击的原因。所以，想要在职场成功，你需要的不仅仅是“理想”，更应该懂得“利益”。2：表面是公义，心里是生意，这才是职场的本质。有些人表面大义凛然，永远是有道理的那一方，可做起事情来却从不吃亏。而更多的人表面占不了便宜，实际也是吃亏的那个。同样都混在职场，为什么会相差这么多呢？因为一些人的名字叫“伪善”。他们表面是公义，心里却是生意，看清楚职场的本质是利益。我们不崇尚伪善，但这不妨碍伪善的存在。与其让我们被伪善的人害死，不如先让自己伪善起来，至少能立于不败之地。3：待人以诚，但诚是有目标和尺度的。我们从小受到的教育是“待人以诚”，不少人将此做为金科玉律，在什么场合都用。即使是职场上，也待人诚恳。毫无疑问的，这些人到头来都会碰一鼻子灰，甚至会惹祸上身。老实人在职场总归是吃亏的，就算你要待人以诚，必须有自己的尺度。而对人诚心，是应该有目的的，否则就是职场“烂好人”，最后吃亏最多，口碑最差的依旧是你。4：工作不会害你，只有人才会害你。在职场里，我们都会遇到工作的意外。譬如在升职竞聘关键时刻，你却要出差。譬如明明是能做好的事情...
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中国式管理的数字缺陷
2020 - 06 - 18
长期以来，引导我们走向错误陷阱的思维是：管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动；然而，事实上，“管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”（德鲁克语）。当我们习惯于以“运动”的方式管理企业时，就意味着“运动”成为了管理的常态，这显然是一种对于管理极大的误解和扭曲，事实上，管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流，企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态而存在，假如这些管理工作不能够成为持续性的日常形态，而是变成了只在本月轰轰烈烈的运动中有效，却下一个月的忽视中失效，那么，管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚的管理。显然，我们忽视了这样一个事实：是“数字”揭示了管理的真相，而并不是管理者个人毛估估的感觉。事实上，假如管理者忽视甚至根本就不懂得“数字”在管理中的价值，那么，他完全可能被自己的直觉和情绪所欺骗，并由此得出完全错误的判断和结论。当一个管理者被销售业绩下降而搞得焦头烂额时，实际上，完全可能是产品质量或服务下降而导致的恶果，而与所谓的“销售人员的无能”无关；当一个管理者被居高不下的管理成本折磨得睡不着觉时，实际上，完全可能是因为组织结构的设计不当而造成。因此，当一个企业感觉到管理混乱而无处下手时，数字、图表、曲线等等一系列可靠的数字和工具，才会告诉你问题的真实来源和事实真相。然而，...
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中高层管理策略——以人为本
2020 - 06 - 18
“得民心者得天下！”一个优秀的企业必定是非常关注也非常关心中高层管理者的。中高层对企业是否忠诚，首先影响的就是员工对企业是否忠诚。因此对待中高层管理者，首先要时刻了解他们的心理需求，帮助承担或解决他们的烦恼，为他们全力以赴解除后顾之忧。此外，建立完善的中高层管理人员的招聘渠道对于中高层管理也起着关键的作用。中高层选拔最贵的不是人才，而是庸才。为什么这么说？观点：建立中高层人力资源渠道比招聘人更重要！对于老板而言，要清楚老板首先是人力资源经理，然而现代老板总是会遇到这样的问题：觉得对中高层不满意，但是又不能换，这是谁的责任？这个就是老板的责任。没有一个完善的人才体系，对企业来说是非常危险的。老板绝不能依赖别人，有人可以成就你，有人也可以毁了你!因此老板要做两件事情：1、人力资源渠道建立；2、高级人才的亲自面试，。中高层和公司需要统一价值观，而对高级人才的招聘必须由老板亲自面试挑选。而且，人力资源渠道的建立是做源头，建立一个外在的、强大的人才体系对现有的人才体系形成威慑作用。建立新型的人才招聘机制，拓宽畅通的中高层招聘渠道1、利用现代化信息技术，在网络上刊登招聘广告招贤纳士。2、与猎头公司建立合作渠道，猎头是专门针对中高层的。通过猎头公司来挖掘需要的优秀人才。3、建立老板个人高级人才社会关系。4、建立公司范围的人才推荐奖励机制，提高积极性，形成良性的竞争机制。5、建立候选人培养机制，采...
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【原创好文】一线生产班组管理指标如何落地
2020 - 06 - 15
在制造业的一线生产班组管理过程中如何让公司的管理指标在班组层面落地是很多企业都面临的困惑。如何解决这类困惑呢，今天我们从三个方面一起探讨一下。一、公司指标与班组活动的关系首先，一个公司的方针指标要想能够对经营起到作用，就一定要看到在最基层有围绕方针指标工作的内容，制造业中班组是最基层的管理单位，所以班组的活动应直接反应公司的方针指标。二、班组指标如何指导班组活动班组的管理活动一般可以分为安全、质量、成本、交期、人员、设备、环境这些方面，在这些维度班组都应有相应的管理活动，这些管理活动又要分为维持、改善及人才培养这三个维度，只有这三个维度都具备的管理才能称之为合格的管理。而班组指标的制定就要围绕这七个方面三个维度，只有这样才能将班组的管理活动与公司的方针指标相关联。三、班组指标如何落地了解了班组指标制定的范围后并不是僵化的将公司考核车间或部门的指标直接做“运算”上的分解就可以了，需要考虑哪些指标是可以直接用于班组的，哪些是需要转化的，另外，还有哪些指标是需要增加过程指标的。还有就是这些指标对应的管理活动是否有相应的“工具”进行支撑，班组长是否有能力开展这些管理活动，这些都是在指标落地时必须要考量的因素。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
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你的工作态度决定你的人生高度！
2020 - 06 - 15
01你的身份地位决定你不能犯低级错误职场上有一个常见的现象：一位职场新人，如果总是犯错，老同事都会热心帮助他，给他提供各种解决问题的方案，帮助他成长；可如果是一个职场摸爬滚打多年的老员工，还是总犯错，不但没有人帮助，还可能转身就收到一封解除劳动合同通知书。同样是犯错，但两者之间的待遇完全不同。我们不是不可以包容错误，而前提是看这个错是谁犯的？职场上，你的身份地位决定了你不能犯低级错误。企业里，职级越高的人，越是要严格要求自己。因为一旦犯错，就可能导致领导地位被质疑和领导力的降低。新员工可以在犯错中成长，领导者却只会在犯错中“灭亡”。02常犯低级错误的人大多都是不够重视工作其实生活中的一些错误，完全可以在犯错之前避免，比如多熟悉熟悉流程和环节，对不清楚的环节进行一些预言，或者提前演练模拟一下，让身边的人帮忙指正一下。可惜，很多人都并没有这样做。犯低级错误的人的普遍心态：不够重视工作，过于自信地以为自己能够应付自如，可最后总是弄巧成拙。思想上不重视导致工作态度不认真，随便应付一下自己手头工作。过于高估自己的能力，不能专注于当下的工作任务，眼高手低，出现错误就不奇怪了。低级错误，也是HR常犯的错。我刚从事HR的时候，每月的报表，总是会犯点错，比如明明是5月份的社保公积金明细表，表头却仍然写着4月份。虽然数据结果毫无纰漏，却因为表头扣掉了当月的绩效。低级错误，可能不代表你能力不行，但总能看...
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在车间最直接、容易成功的三种利器
2020 - 06 - 15
近日，老师在某工厂培训，与公司老板交流中，他说之前改革，走过一些弯路，交了些学费，这次JIT的推行，务必要成功。我好奇地问：“以前改革不顺利的原因有哪些？”这位老板后面的一句话，让我深有感悟。他说：“前面的经理，在办公室、会议室说的慷慨激昂，打动了我。但是在车间里，我发现他走路的样子拖泥带水，只会指手画脚，没有突出重点，工作的效果也就打了折扣......”“这次我从车间新提拔了一位主管做厂长，他不仅经验老道，更让我放心的是他在车间里以身做则，走路的样子都像军人一样，身后的工作干活也像士兵一样你追我赶，我很放心！”这位老板说的太对了。在服装、箱包、皮革、家具等劳动密集企业，要提高产量和品质，先不谈太多JIT、TPM等的大段理论，关键你是否经常在生产一线？能否【一针见血】发现问题，【一招致胜】解决问题？其实，在企业，短时间内要取得立竿见影的效果，①6S推行、②消除浪费、③实行标准化，是最直接、容易成功的三种利器：1、现场改善与6S6S不单只是要做好(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，最重要的是创造一个整洁、和谐的工作环境,员工在良好的氛围下工作,会提高效率，使交货期和质量得到保证，同时提高收入和企业利润。6S也能发现生产和现场管理中的问题，是维持工作环境的必要工作。6S可以使许多问题可视化，从而消除隐患，防止事故的发生。通过现场的规划整理，可以使物料、工具便于取用，现场井然有序。2...
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车间主管三大法宝
2020 - 06 - 15
车间主任是车间主管，管理着人员，站场设备及区域日常琐事。车间的核心是人，所以对人员的管理是首要的，也是最关键的。那么，如何才能做好管理，调动职工的积极性，让职工都有自我管理的动力，保证安全，提升效率呢？我们建议应从以下几个方面考虑：1 多“理”少“管”所谓管理，不是批评，指责，命令和控制。它包含两方面的内容，既“管”和“理”。“管”，就是管理。我们知道人性的弱点就是不愿意被人管，不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子，耍威风，盛气凌人，导致被管理者怨声载道，甚至不服从管理，这是最差的管理。所以，有效的管理，一定的符合人性，顺性而为，才能把事情理顺、理清。对企业来说，管理不是目的，保证安全提升效率才是目的，如果对两者毫无威胁的话，有些事情大可不必去管。“理”，就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理，越是管他，越不想干活，更别说把活干好了，所以，想叫他干活，干好活，得先“理”好他们的心情。讲道理，让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为；走近职工，关心职工，让他们感觉到企业的温暖。每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可，这是工作的最大动力，一个优秀的管理者一定的懂得体贴关怀职工。2 多“奖”少“罚”战争中，奖励是一种积极的信仰，而惩罚则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。人们永远渴望奖励，好的奖励会激发职工内在的潜能，发挥出不可估量的作用，相反，经常惩罚一...
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行业数字化转型推进4个关键行动
2020 - 06 - 14
一、顶层设计数字化转型的顶层设计就是制定转型的总体框架与发展路标，是全局有效协同的必要基础。顶层设计可以明确长期目标实现战略解码，在组织内统一思想，统一目标，统一语言，统一行动，解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。数字化转型顶层设计从过程上看，主要包括价值发现，蓝图制定，路径规划三大主要阶段。◆◆价值发现◆◆快速实现业务价值，是数字化转型顶层设计的难点，价值发现通过综合评估企业现状，分析业务需求，对标业界实践等任务，发现转型的现有价值，找准转型突破的口，其主要工作包括现状与问题调研，业务需求理解，业界最佳实践对标，技术发展趋势分析以及转型价值发现等。◆◆蓝图制定◆◆蓝图制定为数字化转型制定总目标，指引转型的总方向，使转型成为全局性共识，其主要工作包括描愿景描绘，转型目标设定，转型蓝图制定，架构设计，技术路线选择，制定转型举措和组织文化变革等。◆◆制定转型蓝图是这阶段的核心工作◆◆一方面要保证转型目标有效落地，具备可实施性，另一方面，还要同时保障转型未来可演进，可持续发展，因此良好的企业架构设计是其中的关键点。◆◆路径规划◆◆路径规划的主要任务是识别转型约束条件与资源需求，制定切实可行的实施规划，确保目标达成。其主要工作过程包括约束条件分析，资源需求分析，实施路径规划以及实施任务分解等。二、  平台赋能数字化时代下外部的快速变化与企业内在的稳健经营要求形成了强烈矛...
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行业数字化转型的方法
2020 - 06 - 14
数字化转型的方法，坚持一个企业级转型战略，创造两个保障条件，贯彻三个核心原则，推进四个关键行动中的第一个关键行动。在长期的信息化建设发展过程中，业界已经在战略规划、架构设计、建设实施方面形成了一批理论方法实践与模型工具，数字化转型时代有其独特的特点与挑战。华为在大量的行业数字化转型实践中，摸索积累了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集，对业务可持续创新发展的最佳实践做了总结，提炼了其中具有通用性，普世性的关键点与要素，形成了一份简单可操作的方法。坚持1个企业级转型战略，把数字化转型定位为企业级战略，全局谋划。创造2个保障条件，通过组织转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。贯彻3个核心原则，将核心原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。推进4个关键行动，通过4个关键行动控制转型关键过程。我们希望这套行动纲领为企业数字化转型起到参考指引作用，帮助企业结合自身行业特点，在前瞻性的战略规划牵引下，走出一条动态演进的可持续发展道路进而实现在数字化时代的自我进化。1 坚持一个企业级转型战略数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略，在高层次上面向未来，在方向性全局性的重大决策问题上选择做什么，不做什么，数字化转型是企业长期的战略，是企业总体战略的重要组成部分，以战略为指引开展数字化转型，将大大提高转型成功的概率。数字化转型战略主要包括：数字化转型愿景和使命...
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传统企业转型之数字化转型
2020 - 06 - 14
数字经济已经成为21世纪全球经济增长的重要驱动力。在这个背景下，数字原生企业通过新一代ICT技术的深入运用，提升产品和服务的竞争力，以实现企业自身的跨越式发展。而传统企业在宏观经济增长放缓的趋势下，面临着比以往更加激烈的市场竞争。白皮书指出，“利用新一代ICT信息技术，实施以创新为核心的数字化转型是传统企业转型的重要路径。”白皮书指出行业数字化转型核心特征和行业数字化转型面临的挑战：1. 新一代ICT技术成为新的生产要素2. 数字资产成为创造价值的新源泉行业数字化转型面临的挑战：1. 文化观念冲突2. 新技术的驾驭和整合3. 组织于人才行业数字化转型方法论，华为将之概括为1个核心战略、2个保障条件、3个核心原则和4个关键行动。具体而言，即以数字化转型定位为企业级战略，并进行全局谋划;通过组织转型激发组织活力，通过文化转型创造转型气氛；将战略与执行统筹、技术与业务推动、自主与合作并重的3项核心原则，贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上;通过顶层设计、平台赋能、生态落地、持续迭代4项关键行动，控制转型关键过程。同时，配以方法论落地实践，华为还提供“SPEED”数字化转型工具，即数字化成熟度评估模型、华为实践库、商业魅力地图、体验设计里程、服务化部署组件库。1 数字化转型的内涵与特点本篇文章第一部分将会介绍数字化转型究竟是什么，为什么要做，而且数字化转型的挑战是什么？1&...
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如何执行管理，简化流程
2020 - 06 - 11
1什么是“三讲四化”方法论三讲讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工。如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。四化把复杂的问题过程简单化把简单的过程量化把量化的因素流程化把流程的因素框架化2 如何执行——简化 量化 流程化流程要简化，把简单的过程量化，然后量化因素流程化。什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？签...
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人感知到自己的渺小，行为才开始伟大
2020 - 06 - 11
导读：人感知到自己的渺小，行为才开始伟大。本文选自2012年的第243期《华为人》，文章中任正非对华为内外矛盾、对自己的内心，进行了深入剖析，非常震撼。今时今日读来，仍觉荡气回肠。希望文章对你有启发。千古兴亡多少事，一江春水向东流。小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期，我们又崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞「杀」（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到「李清照的千古情人是力拔山兮的项羽」。至此，「生当作人杰，死亦为鬼雄」又成了我们的人生警句。当然，这种个人英雄主义，也不是没有意义。它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。当我走向社会，多少年后才知道，让我碰到头破血流的，就是这种「不知事」的人生哲学。我大学没入团，当兵多年没入党，处处都在逆境中，个人很孤立。当我明白「团结就是力量」这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？01 「人感知到自己的渺小，行为才开始伟大」我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到，个人是历史长河中最渺小的，这是人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，为上面栩栩如生的花纹而折服，织女们怎么这么巧夺天工！天啊！还有万里长城、河边...
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