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你会做精益行动计划吗？
你会做精益行动计划吗？
2018 - 01 - 16
虽然每一个人或公司踏上精益之旅都将面临不同的挑战，根据他们的特定情况下，有几个关键步骤，可以帮助减少阻力，传播正确的学习，并产生对于精益企业来说有必要的承诺。准备开始 找一个变革代理人，一个负责精益变革的领导者。 获得精益生产知识，通过老师或顾问让他们教授精益技术，并如何把这些技术作为一个系统来实施，而不是孤立的程序。 通过抓住危机或创造一个开始转变来找到一个杠杆。如果你的公司目前还没有陷入危机，把注意力集中在一个精益竞争对手上，或者找到一个精益的客户或供应商，他们将要求大大提高性能。 忘记目前的大战略。 绘制价值流，从当前材料和信息流的现状开始，然后绘制一个精益的未来状态，说明它们应该如何流动，并按照时间表创建一个实施计划。 尽快开始一项重要的、可见的活动。 要求立竿见影。 一旦你有了动力，扩大你的范围，把价值流的改进联系起来，从车间到办公室的流程。创建一个组织来引导你的价值流按产品族和价值流重组公司。   建立精益提升功能。   一开始就要处理过剩的人，然后承诺，由于引进精益技术，将来不会有人失业。  制定增长战略。  删除拖拖拉拉的因素。  一旦你修好了东西，再修理它。 ...
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5S和VSM，先做哪个效果好？
5S和VSM，先做哪个效果好？
2018 - 01 - 16
在做5S之前是不是应该先进行价值流图分析，那样的话我们就可以先对全貌有所了解?为什么不两个一起做呢？这其实取决于你想做什么。先做价值流图分析代表你想先固化整个流程，先做5S代表你想先固化和员工的关系(注意：这可能不是你熟悉的5S)。这还取决于你的执行团队在精益方面的经验。我很幸运，因为我认识一些人，他们有至少5年的精益经验，已经通过级别认证，这使得他们的做法完全不同。当他们抵达一个新地方后，他们开始:1.  在现场启动一个5S项目，让团队开始进行改善；2.   对车间库存进行可视化，看看在什么地方可以进行拉动(这确实涉及到绘制材料和信息流分析(MIFA)图，一种VSM的图表)；3.  设置管理团队的关键绩效指标和A3计划。5S项目是为了培训管理层积极参与到一线团队中，让他们拥有自己的工作空间，然后是他们的工作做法。与传统的经营方式相比，这是一个很大的飞跃，而且对于一个已经很熟悉5S的领导者来说，通常这更容易一些。领导者发起一个5S项目，通常会安排一个教练每周组织一个为期一天的研讨会，尽可能频繁地接触每一个团队(通常的节拍时间是一个工厂一周，当然这可以随着工厂规模而改变)。这样做的目的是：让每个团队了解5S的基本知识，这样他们就可以从工作便利的角度去重新布置工作场所。这实际上是为了让他们控制自己的环境，通过整理、整顿、清洁和标准化的步骤，提出具体的改进，...
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如何打造数字化时代下的精益组织？
如何打造数字化时代下的精益组织？
2018 - 01 - 15
数字精益应当简化并提高我们为客户创造价值的方式，并能够开发出适应明天更好的解决方案。未来组织应当关注水平化的产品以及服务价值，其他一切，包括专家和经理应当让一线在第一时间没有困难地及时完成工作。Daniel T Jones，作为英国LEI的创始者和主席，在2017精益信息技术峰会上说精益是一种战略。以下是这次会议的相关问答和总结。技术并不是最大的限制，真正的挑战在于社交体系的改变，Jones说到。他说在这个时代，我们应当建立以人为核心的组织。Jones说明了现场（即一线）是转变的来源，而不是让专家来设计其他人应当如何工作。你应该走去现场，帮助他们立刻解决棘手的问题，而不是展示你的授权来支持他们。这样做的话，领导者将学会如何看到潜在的真正的问题，那些他们经常不经意制造出来的问题。作为精益专家，我们应当设定改善的方向，而不是具体的计划，Jones说到。精益专家可以帮到人们看到潜在的问题，并发展解决问题的能力。精益并不是推出“最佳实践”。相比知识解决今天的问题，我们应当寻找可重用的学习经验来解决明天的问题。这里还牵涉到双环学习的概念。Q:我们如何建立以人为中心的组织？Daniel T Jones: 数字精益应当来简化和提高我们为客户创造价值的方式以及帮助为明天开发更好的解决方案，而不是幻想着用复杂系统来代替人类的决策，既付出昂贵的代价又不灵活而且永远不能及时交付。Q: 数字精益的未来是如...
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从精益生产走向智能制造，还有这9步要慢慢走
从精益生产走向智能制造，还有这9步要慢慢走
2018 - 01 - 15
君不见，很多企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下迷失了方向，不知该如何下手，盲目跟风，看别人投自动化，自己也跟着投，看别人上信息化，自己也跟着上，很有可能在看到智能制造落地之前已经被自己折腾死掉。其实，智能制造也好，智能工厂也好，都有自己的实施条件和路径，没有捷径可走，行业不同、企业不同，道路都会不同。一般来讲，以下十个路径方向是中国工业从制造迈向智造的必经之路，只不过对于不同的行业和不同的企业来说，由于市场需求模式不同、产品工艺不同、管理基础不同等，侧重点有所不同而已，但你总能从中找出几条通往智能制造的可行之路。/ 1、精益化 /精益生产，最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的，其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”。至今为止，精益已经演变为一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法，带动了全球产业的转型，从制造业到服务业，她所追求的“创造价值消除浪费”的思想、方法和工具促进了生产资源的优化配置，获得质量、效率和反应速度的快速提升。根据我们辅导企业的经验，只要企业坚持做下去，大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是，精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施，他们大多只是口头上说说，因为急功近利以及缺乏导入经验方法等，无法坚持下来半途而废。走进这些企业，你会发现浪费比比皆是，高企的库存、反复的搬运、高强度的手...
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简化所有精益方法论的4个关键
简化所有精益方法论的4个关键
2018 - 01 - 15
我们都知道陷入制定详细指导方针的泥潭里是如何的容易，盲目地追随分步步骤和学习新的术语。多年来，我本人已经在多个行业推行了不少精益生产以及全员生产维护的方法。最近，我突然意识到，不要再做更复杂的解释了，而有时最好是能回到基础上来。我们可以用简单的词语描述我们所想要去做的事情吗？顿悟时刻—我们的所有成功改进方法都是基于4个关键原则！了解这些原则，可以使我们向前迈进，并确保实施精益生产成功。1.将正在改进的任务看作一个流程。2.消除不增值的因素。3.坚持不懈地严格执行，并做到自律。4.在实施方案内，让所有人参与进来。将正在改进的任务看作一个流程。你是正在加工一块金属，或写程序代码，这一点并不重要。你所要做的就是把某物从一种形式转变为另一种形式。可能是把金属管做排气管，把想法转化成电脑程序，或者电话查询转换成报价。一旦我们能够识别过程中的输入，之后，我们就能观察，捕捉，并对输入进行改进。消除不增值的因素。我们在观察流程时，任何不能使我们的输入更接近所需输出的东西，都不能为我们的流程增加价值。我开始通过识别和消除七大浪费来学习，之后，有人将七大浪费增加到了八大浪费。后来。我了解到TPM的十六大损失，和所有我们用来描述在业务流程中的浪费（比如，断开），威胁和回流。你怎么称呼它并不要紧，去消除它才是至关重要的。坚持不懈地严格执行，并做到自律。说起来很简单，做起来确实是非常难。我认为，没有任何可以...
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精益工具之均衡化生产
精益工具之均衡化生产
2018 - 01 - 15
精益生产包含一系列原则，精益思考者使用这些原则，通过消除浪费的方式，在生产效率、质量与前置时间上达成改善。精益企业使用很多的工具与理念，去支持上述原则，并消除浪费。这里是我们需要了解的其中一个工具。均衡化生产均衡化生产，也被称作为生产稳定，或者被熟知为其日语原有的词条heijunka。均衡化生产，是一个减少不均衡（Mura）的技巧，相应减少浪费（Muda）。在精益生产中，均衡化生产对于生产效率的提升至关重要。均衡化生产的目的是以恒定的速度生产半成品，以便进一步的加工也可以以恒定的、可预测的速度进行。需求恒定的话，均衡化生产做起来就比较容易，而在客户需求有起伏时，会采取两个方法：1）需求均衡化；2）通过灵活的生产方式进行均衡化生产。为预防生产中的起伏，即便实在国外的子公司，在总装线将起伏最小化，也是很重要的。生产均衡柜，是一个目视化的计划工具，其是一种源自日本丰田公司所创建的理念，目的是为了实现生产流程的顺畅。生产均衡化是生产稳定，生产均衡柜，则是一种用于实现生产均衡化的特定工具的名称。生产均衡柜，是被分成为一系列的网格柜子，或者一系列小方格，或者矩形容器的计划墙。柜子的每一列代表特定的时间段，柜子的每一行被用来将计划目视化地分解到每班、每天或者每周。代表特定工作的不同颜色的卡片（参见看板）被放到柜子里，其为将即将开始的生产提供提供目视化的描述。生产均衡柜，使得观察生产任务顺序以及计...
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5S可以怎么做？
5S可以怎么做？
2018 - 01 - 15
精益有一整套的工具，在持续的为推进精益的企业在各个方面做着贡献，而其实这些工具也远非仅制造业可以使用。市面上介绍精益工具的书籍，基本都比较倾向于制造型企业的应用，因而也可能稍微局限了精益工具的推广。虽其实现在社会上已有较为广泛的不断把精益工具应用于非制造领域的实践，作为精益人，继续推广之，是我们的责任所在。——“为客户增值”。5S作为精益工具里几乎是最基础和最看家的一个，广为制造业所熟知，也有很多的专门介绍5S的书籍，只是仍然多数是制造业背景的介绍，而可能让非制造业的职场人失去了解它的兴趣。5S是五个单词的首字母组成，整理（要与不要），整顿（要多少，放哪里），清扫（打扫干净），清洁（形成制度），素养（养成习惯）。对制造型企业而言，生产场地的整洁严重影响着生产效率和管理效率，以及整体的运作效率，物理呈现的整洁程度，直接影响着无形的各种流程和思维的顺畅程度，不少生产运营管理者深知这点，而非常强调和狠抓5S在制造现场的执行。而且几乎5S也成为最直接的可以眼睛一眼看的出的生产场地的运营状况，非常直观。5S于表面，是直接的整齐状况，是否所需要物品能够第一时间取用并归还，直接影响的是生产运营的效率，而精益擅长的现场观察，用视频记录并分析生产现场的作业效率的时候，往往用来找工具和找材料的时间是非常惊人的，占用率极大的比例，很多精益生产现场的改善就是直接通过5S来提高效率的前后时间效率的改善也是惊...
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裁员是精益绕不过的坎
裁员是精益绕不过的坎
2018 - 01 - 15
人们经常问我：“在实施改善时，我们应该提供什么样的工作保证呢？”我始终认为，人员是决定企业能否真正成功转型的唯一因素。要想在战略层面上变得精益，每个人都需要以新的方式思考和行动。所以，你不能实施精益，并在每次改善后总是想着要把节省出来的人员裁掉。最好的改进想法永远来自于做这些工作的人（尽管你的中层管理者可能也会想到）。如果人们看到因为他们自己或其他人的改善建议而让其他人下岗，那么将没有人愿意再提建议。如果人们对讨论的问题心存顾虑，他们将不再愿意贡献自己的想法和精力。有些公司由于历史遗留问题人浮于事，需要精简人员才能变得精益。在这种情况下，我认为最好的做法是在开始精益转型之前先裁员。公司可以鼓励员工提前退休或采取其他自愿性离职的方式，这样的话造成的伤害最少。记住，这种痛苦的必要做法会带来一些好处：公司突然被迫用较少的人力生产相同的数量，这会提前引发大量的改善需求。这种做法看起来可能有点惊心动魄，但它确实有助于集中注意力。这样做的好处会变得越来越明显。随着越来越多的人通过改善被释放出来，你将能够寻找新的方式更聪明地使用员工来避免裁员。你可以通过减少加班、清退所有的临时工来获得收益，并将最好的员工分派到你的改善推进办公室工作。这些人可以进行下一步的改进工作，也可能让他们做那些过去可能外包的工作。即使采取了以上所有这些缓冲措施，你还是得在工作保证中增加一条附加说明：如果公司业务面临困境，例...
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做精益，你想当超人还是蝙蝠侠？
做精益，你想当超人还是蝙蝠侠？
2018 - 01 - 15
关于精益失败的原因，论坛上每周都会爆发史诗般的口水战。这些争论通常由一些别有用心的咨询者挑起，他们在清单中罗列了27个精益失败的原因，看上去一个比另一个更有见地，并且总是少不了“我们的CEO不支持精益”这一项。然后，精益巨魔们（那些擅长纸上谈兵的人士）开始吵得不可开交，直到出现了下一个更吸引眼球的争论，比如大野耐一更像超人还是蝙蝠侠。我们这些生活在精益世界的人个个都训练有素，精通于寻找问题，识别差距，并消除根本原因。这些技能对于修复那条令人厌烦的经常在每天凌晨2点37分停机的烤面包机生产线很管用，但它不适用于那些缺乏简单因果关系的企业文化方面的复杂问题。“我们的CEO不支持精益”的情况可能确实存在，但是这种洞察力与揭示“超级坏蛋尝试接管世界时总会产生混乱”一样毫无用处。描述一个问题未必总是能帮助解决它。但幸运的是，你总是可以找到一些方法来处理复杂的问题，比如像传播好的病毒那样播种简单、有影响力的解决方案。我们没有办法做到同时修复27个不断变化的变量去消灭所有的邪恶力量，但我们能否通过发起一些关键的改进来给我们的组织提供一颗超人狗超级能量丸呢？虽然仅仅通过观察几十家公司无法进行严格的统计证明，但我确实发现了一些有用的成功因素，这也是那些精益失败的企业所缺乏的：1. 对精益进行精益。如果你想让你的爱犬停止游荡，你最不应该做的一件事情是在它返回时呵斥它。如果我们希望我们的组织能够拥抱精益...
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精益改善不是“大还丹”
精益改善不是“大还丹”
2018 - 01 - 15
最近见到的每一家客户都对精益改善有着强烈的渴望，但要么害怕精益推进过程困难重重难以坚持，要么就期望顾问能给出一套方案让企业能在很短的时期内发生根本性的改善。作为一名资深的精益咨询顾问，我非常理解这些企业主家的心情。因为目前国内大部分的企业内部管理水平仍处于低级水平，而以住赖以发展（盈利）的“人口红利”已经逐步消失，亟需通过精益的理念及方法对管理方法及生产方式进行改善，从而加强企业的盈利能力。这也就导致了众多企业老板急于求成的原因。 这就像重症病人一样渴望得到一颗“大还丹”吃完后就能立马恢复健康。然而“冰冻三尺非一日之寒”，又岂能烧一把猛火就能了事。精益改善的核心在于消除企业运营各环节中的所有浪费。是内部成员对消除浪费由认知到认同再到践行最后到宣讲的过程。精益推进效果的大小取决于企业内部执行了多少；很多老板说我们工厂执行力很好的，只要老师你说怎么改，他们都会去做的。如果他们不执行，我来收拾他们！！于是就会出现两种情况：第一种情况是执行力全靠老板吼的工厂，这种方式推进精益是无法取得效果的，老板们就会觉得精益没用，或是顾问老师的方案不切合工厂实际。于是要么项目中止，要么更换咨询顾问/公司。第二种情况是执行力的确很好的企业，在短期内是能取得很好的效果、也能达到老板的预期。这时很多老板就会觉得效果很好，解决了短期内最头痛的问题，其它的一些小问题由内部成员按老师的方法自行解决吧，于是...
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精益推进方法、技巧和心法
精益推进方法、技巧和心法
2018 - 01 - 15
如果你想学功夫，想成为武艺超群的高手。你会怎么办？如果你想学习精益，想成为精益界化繁为简、遇山开路的奇人，你会怎么学？成长的路径都是一样，从方法入手、到琢磨技巧，最后你会发现心法才是最重要的。掌握心法，你可以见招拆招、后发制人，不仅赢得了胜利，而且赢得漂亮优雅，可让无数美女竞折腰。访名师、学方法。师傅从基本功开始教：蹲马步、练耐力，然后一招一式的拳法、剑法、刀法，师傅告诉你基本功需要个十年八年。也许有一段你会失去耐心、产生怀疑，按照这种学法多久才能成为武林高手，或是走不动的时候，甚至永远只是默默无闻小角色。或许你自我苦恼有没有些技巧呢？或者纠缠师傅教授技巧。师傅如果看你资质不赖，或许透露一点秘密技巧给你：练功的时把心念融入身体动作中，达到身心合一，功夫就会融入你的身体、就会有一股无形之力穿透。慢慢你体会到技巧的价值、感觉到功力不断增长，一招一式慢慢融化，应对自如。外出闯荡、也小有一番成就，功成名就。但有一点你遇上真正的高手，被打得一败涂地，你的看家本领都对方轻轻化解，对方举手投足可能看不出什么招式，可你就是招架不住。垂头丧气回来找师傅倾诉一番，然后苦求师傅有没有什么无上秘籍，可以让自己问鼎武林。如果师傅觉得孺子可教，最后可能把独霸武林的《葵花宝典》真正传授给你。宝典里不再是武功招式，而是“无上心法”：所谓炼精化气、炼气化神、炼神还虚，虚才能变幻莫测、虚才能消融一切，虚才能高深莫测。...
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工业4.0时代，不一样的TPM设备管理模式
工业4.0时代，不一样的TPM设备管理模式
2018 - 01 - 15
摘要：实际上，工业4.0是围绕生产方式从传统向柔性生产方式转变，所提出的基于信息物体技术解决方案。生产要实现柔性的前提，便是生产设备的安定化保障，这也就对生产设施的可靠性、可用度提出了更高的要求。在TPM管理活动中，我们强调全员参与，强调设备使用和维护人员的责任、意识和能力，本文将探讨在工业4.0条件下，如何提高设备使用和维护人员的责任、意识和能力，如何实施TPM设备管理。01、以目标为导向构建设备管理责任机制以往我们的开展设备管理时，总是在强调应该做什么，具体怎么做。而一直忽略了怎么让他愿意做，因此许多企业在推TPM中的自主维护时，往往会流于形式，起不到持之以恒、持续改善的作用。在未来工业4.0中，并不会出现“智能无人工厂”的情况，而是更强调了维修、维护人员的责任和意识，在对比德国和日本的作业人员责任心时，我国大多数企业恰恰缺少的正是这点，如何去建立设备管理责任机制，笔者认为需要符合企业经营目标，并同作业线形式结合起来去分析。1.1企业经营目标是什么?任何一个商业组织的存在，一定是为了盈利。所有的管理和改善活动，也是为了支持这一目标的实现。无论组织规模有多大，作业形式有多变，我们都可以把组织看作一个过程暗箱(见图一)。企业通过输入与输出的基本过程完成产品实现与配销，在这个过程中有三项指标支持着组织的盈利系统，即：A有效产出，产品加工出来能不能卖出去或者说加工能不能满足市场的需求;...
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浅谈智能与精益管理
浅谈智能与精益管理
2018 - 01 - 12
精益生产方式是一种先进的管理方式，人工智能是互联网及大数据结合而成的先进的科学技术。那么将智能引入到精益管理工作中，会产生怎样的影响呢？我想除了智能对于效率及质量提升的帮助，可以促进业务指标的达成之外，智能对精益管理还有更加深层的影响。在此，跟大家分享一下我的体会。1.用智能加速工厂流动状态的追踪及改善我们知道VSM 是精益生产中的一个重要的工具，VSM之所以重要，是因为它在一张图里将工厂的物料流，工艺流及信息流完全展现出来，这三个流的状态直接反映了一家工厂的业务水平。所有人员的工作也都是在确保这三个流的运转。智能，首先可以将现场三个流的状态实时反馈，使工厂内各个层级的人员都能实时得到它们想要的信息，如有问题，响应人员第一时间的反馈能迅速传达给现场，现场自动纠偏。从而保证流动的顺畅。其次，随着数据收集准确程度的提升及数据量的加大，我们可以通过分析得到相关性，也就是哪些因素和哪种结果相关。比如说质量的问题总是因为用了某一种刀具，焊材，或者总是用了某样的参数；信息的流动总是在某个环节处理时间超长；物料在哪个环节滞留时间最长；分析出了相关性，也就找到了改善的真正方向。智能将替代传统安灯，将以更加快速，精准的速度解决问题，保证流动的顺畅。2.智能成本将促进对标准工作的思考想让一个没有任何标准工作的工厂做到智能，我想会非常的局限。我们理解人工智能的聪明像人一样，需要在数据中学习到大量的示例，...
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从精益管理到实现中国版“工业4.0”
从精益管理到实现中国版“工业4.0”
2018 - 01 - 12
从德国提出的“工业4.0”，到中国制造2025规划，国家对当前制造业的发展提出新的要求，为顺应时代发展大势，中国制造业需要借助科学理论和方法完善管理基础、开拓管理思路、立足管理实践。在此过程中，精益管理的应用起到不可替代的作用，然而在现实中，精益管理理念却逐渐成为“形式主义”。为顺应发展趋势，并继续发挥精益管理的指导作用，笔者结合当前现状为制造业提出改革建议，推动实现工业化与信息化的融合，并为中国中车的发展提出明确的十三五规划路线。一、工业4.0与精益管理的内在联系1、什么是“工业4.0”前三次工业革命的发生，分别源于机械化、电力和信息技术。随着个人电脑向智能设备演变，一种新的趋势开始显现：越来越多的IT基础设施和服务通过智能网络(云计算)来提供。伴随微型化和互联网的持续发展，这一趋势宣告了人们期盼的普适计算已成为现实。这意味着物理世界和虚拟世界(网络空间)以信息-物理系统(CPS)的形式实现了融合。网络资源、信息、物体和人之间能实现物联网及服务互联网，扩展到制造业中，这种技术演化可以描述为“第四阶段的工业化”或“工业4.0”。2、什么是中国版“工业4.0”——中国制造2025规划面对发达经济体如火如荼的再工业化运动，以及东盟、印度及拉美国家试图超越中国的努力，如何保持增长，促进产业升级，已是中国制造业面临的严峻挑战。2015年3月5日，十二届全国人大三次会议上，国务院总理李克强在...
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互信是企业推进精益改善活动的基石
互信是企业推进精益改善活动的基石
2018 - 01 - 12
员工是精益管理模式的核心和灵魂。精益推进的过程, 归根到底就是解决人的问题的过程。作为精益推进人员，要研究如何在中国企业成功推进精益管理，就必须在借鉴日本人成功的基础上，同时对我们中华民族的很多特性进行深刻地探究，更有侧重点地在精益推进过程中进行行为引导。   比如有网友写的中国人的劣根性，虽然偏激，但有助于我们认识缺点，并正向思维。正是正视这些缺点，才能使我们有更多的成长空间。很多外企在中国设立的企业精益推行的比在他们本国还好，就说明了我们国人也很出色，甚至可以比外国人做得更好。   在这些缺点之中，个人认为我们较其他国家的国民存在更多的信任危机。假烟酒，毒牙膏，毒大米，毒奶粉，毒小龙虾，到处是质量问题，以及周老虎，学历造假，曹操墓疑云，短信诈骗，传销等等事件，让生活在这样一个环境的我们，更加养成了多疑，互相猜忌的特点。动不动谣言四起，比如最近麻疹预苗事件。需要花费大量的设会资源与成本来消除影响。对我们国家真是个很大的负担。   同样，做为一个推行精益的企业，如果员工与员工之间，管理者与员工之间，部门与部门之间，供应商与企业之间，客户与企业之间，或者精益咨询公司与企业之间，互相缺失信任，那么有了问题时肯定就会互相推拖扯皮，做事情考虑的肯定就是个人或局部的利益，而非大家整体利益，解决问题以及消...
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精益如何拯救服务业？
精益如何拯救服务业？
2018 - 01 - 12
在医院看个感冒需要大半天，去餐厅吃饭等了一个小时还没上菜，坐飞机出差被延误了5个小时，相信在医院、餐厅、航空等服务业都带给过人们类似的焦躁，更重要的是这些延误，使得人们的工作和行程计划时常被打乱。从精益的角度来看，这些都是“浪费”，如同制造业中的浪费是一样性质的，不仅让客户体验非常差，也使得服务商的效率低下，即单位时间内产能低下。减掉服务业中的“赘肉”服务业应该像制造业那样导入精益的管理思想，不仅能提高自己的效率更能提升客户满意度。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并在服务过程中找出不增加价值的浪费“赘肉”加以改进，最终达到更好的结果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪费的部分，并设法把它消除，通过流程的再造，实现对经营管理的有效控制，降低成本，拓宽效益空间，增强企业竞争力。比如，在医院药房前排队的队伍通常不短，而在配药师安排药品位置时，是按照品种分类安排，还是按照药品的使用频率安排能更缩短时间？实际上可能只有常用的100种药会出现在80%的药方中，排列方式的优化可以减少配药师走动的时间，提高效率。近年来服务业的成本也在不断上升，服务业也需要在每个环节都有附加价值。通过精益化改造来提升企业竞争力，需要从满足顾客服务的角度，确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、检验标准的整个价值流中所有的步骤。当服务效率...
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超越对手，需要三个精益战略思维
超越对手，需要三个精益战略思维
2018 - 01 - 12
关于中国企业必须走精益之路，我们十五年前就开始鼓与呼了，但直到最近人们才开始予以足够的重视，我感到既遗憾又欣慰。遗憾的是，过去10多年我们粗放而且无序发展，失去了升级管理和（工艺等）技术的大好时光。欣慰的是，人们终于明白了通过精益升级管理和（工艺等）技术的重要意义。我们做过一个调查，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家认为，其主要原因是：一、竞争导致售价不断被压低；二、工资水平上涨过快；三、原材料或其他资源涨价……所有这些也许都是百分百的事实。在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。此等思维，称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。但我要提请注意的是，此三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面付出更多努力，实现差异化；第二，我们抱怨员工工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算；第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受压价然后偷工减料。也就是说，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的竞争优势，或者说，生意...
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常被误解的8个精益管理概念
常被误解的8个精益管理概念
2018 - 01 - 12
通过每天与精益爱好者及实践者们交谈，我意识到，许多人或多或少对精益概念有理解上的误区，这并不仅限于"A3思维"。虽然片面理解或者曲解的精益管理概念或原则多如牛毛，我仅在此列举其中的8个。(1) 1个流（1 piece flow,又称单件流）。单件流的重要性究竟是什么？它有什么魔力昵？单件流的显著好处是扭转了大批量生产所导致的严重的长鞭效应，并可避免失误的投资决定所导致的资金占用。尽管从系统思考的角度来看，大批量生产更好。但是，不连续的生产环境和高度不可预期、不透明的非线性流动（如知识管理工作）是两种特例。在这两种情况下，排队等待的在制品(WIP)对提高整体生产力就是必需的。这并不意味着越多就越好。单件流仅是理想状态，是大方向，是理论上的最少数量。在追求单件流的同时暴露并消除那些导致"单件流无效"的原因，这才是最重要的。(2) 2箱系统（2 bin system)。这仅仅是个1+1系统。第二个1可以是任意数字，这完全取决于补货循环系统的频率、批量及稳定性。另一个重要的考虑因素是物料的消耗量，而非考虑整个供应链。如果未能充分考虑下降周期的时间问题，2箱系统也有可能是缺乏系统性及整体成本认知的。在极端情况下，有时没有第三或第四箱会造成极大的负面影响，即使统计学安全要素的分析告诉你绝不会需要2箱以上。这仅仅是启发性的统计学结论，与...
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提升精益领导力的六步法
提升精益领导力的六步法
2018 - 01 - 12
企业领导层是推动精益转型中的核心动力，如何获取精益领导力是企业开展精益工作的重中之重。 提升精益领导力六步法帮助大家有效学习和实践精益领导力，笔者从事精益专业顾问工作已逾十年，本次精益领导力六步法是基于十年来在跨国公司以及大型国企的精益转型实践。 企业实践精益领导力的人士大概分成三类，一类是我们企业的领导，想了解精益如何行动，特别是企业一把手领导学习如何部署精益工作，并且指导下属有效地开展工作。第二类是我们企业职能部门的领导，当然包括负责推进精益的领导，你们不仅需要了解如何去做，还要考虑上下左右的做法，即要学习如何指导平级部门，知道如何影响下属，更重要的是如何影响上级领导思路。 最后我想还有一类是对精益感兴趣，想了解什么是精益领导力企业朋友。 精益领导力六步法按照实用性的原则，大家学习后，回去就能实践；当然也要兼顾系统性，回去时候不仅仅是某个点的推进，最好能够系统的思考如何部署精益的推进工作；我也希望大家实践过程也有一个走阶梯的过程，由易到难逐步提高难度。提升精益领导力从易到难总共分成六部分，分为语言、要素、管理、变革、范式和指导六个部分。为什么这样设计呢？因为大家都知道精益已经在许多企业广泛开展包括外资企业、国企、 民企。在中国基本上所有外资企业不实施精益已经很少了， 精益生产、精益研发、精益管理都成很热门词汇。 许多公司也通过精益的活动取得不错的成绩。美国A...
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支撑精益信仰的五大关系
支撑精益信仰的五大关系
2018 - 01 - 12
我们常说，精益不是一个具体的结果，而是一个始终相信存在更好方法的信念（信仰），是企业员工修炼自我和改进工作的参与行动，是企业持续走向更高管理境界的过程。为了使企业员工的行动更有效，让绩效提升的过程更快捷，有必要处理好五大关系。一、企业员工与精益的关系企业员工是精益改善的主体，唤起自尊，激发兴趣，帮助员工快速成长。全员参与（改善）既是精益的手段，也是精益追求的重要方向，所以精益管理不能停留在理念宣导和方法学习上，而要设法促成员工甚至是全体员工对精益改善积极的参与。评价员工参与程度可以借助两个重要指标：一个是管理改善（微创新）和发明创造（大创新）的数量一个是月度员工改善参与率（一般员工提案参与率，骨干员工课题参与率）导入精益，就是要以这两个指标为导向开展工作。根据我们的经验，促进员工广泛参与绝不是一蹴而就的简单事情，需要经历抗拒（抵触改变）、降服（被动接受）和主动（积极参与）的艰难过程。许多企业在导入精益的时候，或者在低水平徘徊，或者不了了之，其原因在于，在精益活动未能走出抗拒期或降服期之前，领导和管理者的激情就已耗尽。正确的做法：➤ 第一步在现场（而不是办公室）选择一个创新先行者队伍，并通过他们的努力，在一个不太长的（半年左右）时间内做出看得见的变化或效果。➤ 第二步，以成功的先行者队伍为榜样，借势把精益活动推向所有现场部门，让绝大多数员工不再怀疑精益效果，而且懂得，不管自己是否喜欢...
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