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  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
工厂管理实践
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2017 - 07 - 24
企业面临的外部冲击与内部衰退 制造系统始终面临来自内部和外部两个方面的风险。外部环境对于制造系统的影响非常强烈，这主要是因为外部需求、供给和资源的难以预测与控制，而外部环境却又直接影响企业运营的策略。这里我们主要讨论一下外部需求对制造系统的影响。市场需求对制造系统产生冲击主要来自于它具有的多样性、多变性和多层次性。 一、多样性 市场需求多样性体现在不同市场之间和同一市场内部的需求多种多样。由于地域和时间上的差异会造成客户人群的不同、文化认知的不同和产品应用场景的不同。因此企业所面临的是一个由地域和时间的差异而造成的客户人群多样性、文化认知多样性和产品应用场景多样性的市场。对于企业来说，对市场需求的判断失误往往是致命的，它可能会造成企业永远错失进入该市场的机会，甚至影响企业的生存和发展。 二、多变性 市场需求的多变性主要体现在需求变化的范围和速度上。随着时间的流逝，经济技术和人们生活方式都会发生变化，从而使得需求的范围发生了改变。原先巨大的需求可能很快就消失了，而原先没有的需求却又很快旺盛起来。对于企业来说，应对市场多变性的困难还不在于需求范围的改变，而是需求改变的速度。有时候市场需求改变的速度让企业措手不及、毫无招架之力。不是企业没有能力应对，而是需求改变的速度太快，它们还来不及调整运营策略和产品。 三、多层次性 ...
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2017 - 07 - 19
班组运作与一线人才培养 基本的运作方式 日本企业中，班组管理持续进行岗位分等分级、员工技能评价、业绩考核、行为考核、一线技师制和省人化活动等运作方式： 1. 岗位分等分级。根据岗位的技能要求、对Q(质量)C(成本)D(交货期)S(安全）的重要度以及作业环境和劳动强度等综合评价，日本企业把岗位分为一般岗位、重要岗位和关键岗位。一般来说，一般岗位操作相对简单、技能要求低；重要岗位操作复杂、技能要求高；关键岗位技术含量高、应变要求高，对员工技术素质和综合能力要求高。新员工上岗首先从一般岗位做起，对生产了解、熟悉到一定程度后根据表现和工作需要有计划地学习重要岗位或关键岗位，逐步做到一岗多能，日本企业称之为“多能工”。 2. 员工技能评价。利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来。班组全员对各岗位的技能掌握状况一目了然，结合多能工培养计划，引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变。 3. 员工业绩考核。日本企业将个人业绩管理做得非常精细，关键业绩指标(KPI)都管理到班组和个人，例如一条线10个焊工，每个人每天的焊接数量、质量、效率和成本等重要指标的业绩结果均有及时、真实、准确的统计，并通过管理看板进行展示，褒扬先进、帮扶后进，通过自主研究活动、QC小组活动(QCC)等提供系统的技术技能培训，营...
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2017 - 07 - 18
卓越制造的变革方式 在大多数人看来，制造系统与物理层系统几乎是等价的，信息不过是附属在实体之上。甚至一提到制造系统，很多人的第一反应就是厂房和设备。实际上信息层才是决定制造系统存在和性质的核心要素。物理层上的厂房和设备代表不了任何一个制造系统与其本质特性，但信息层的特性完全可以体现制造系统的实质。这就如同孔子本人突然出现在我们面前，我想没有人会认识他，甚至认为他是一个疯子。 但当我们读起《论语》的时候，孔子的睿智和高尚的形象会栩栩如生般浮现在我们的脑海中。信息层对制造系统的影响将越来越突出，未来它的重要性将超出我们想象。 制造系统中的有用信息可以分为两类：状态信息和指令信息（控制信息）。我们通过状态信息掌握制造系统的状态，再通过指令信息对系统状态进行调整，从而实现对制造系统的控制。 信息层更重要的作用在于它可以对制造系统进行模型化重构和结构化解析。例如，我们不需要开动机器实际地生产产品，只是通过节拍时间和各种参数分析就可以计算出某台机器的产能，构建不同条件下的产出模型。我们也不需要对生产线上的设备、工具和人员进行实际的分配和组合，只需要在纸面上就能够对各种生产要素进行需求解析，合理地配置产品-机器-人员的组合。我们甚至可以通过信息汇总和分析，确定未来一段时间的客户需求、资源配置、生产计划、投资组合等。 信息层是由物理层抽象出来的所有信息构成的...
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2017 - 07 - 13
用及时正确的资料输入来管理成本差异 实际案例 个案公司的产线，某天原来预计生产1,000个产品，它应该只能领105公斤的原料、要用六个小时的人工，以及用六个小时的机器工时等等的标准生产该产品。 结果结工单输入的资料却显示：超领20公斤原料，成为使用125公斤完成这张工单。真的有入库1,000个良品，但是不良品却不见了。原本人工工时预计标准是6小时，现在变成9小时，实际机器工时却是8小时。 公司内ERP的标准成本计算，一开始是由RD部门直接测量实际生产的时间与数量输入BOM表上所产生，后续则由工程部门做资料的维护，财务部门根据生产单位结转的资料就会自动抛转出公司的损益表跟资产负债表。 此工单的实际成本最后会跟标准成本做比较，累积成“差异”，例如：125公斤的材料费(单价)是由采购系统上采购金额上自动换算出来的金额，这是原料的计算方式，比较没有大问题，大的问题是如何管理超领的数量。 常见的状况是：工厂每天下班前让人员输入生产数目及报工，报工包含人工时及机器工时的数字。当这个人工输入的数字，被输入ERP系统以后就会被自动抛转出来一个成本数字(实际成本)，包含标准成本跟差异。 这个实际成本跟标准成本之间的差异就是所谓的成本差异，因为它是工厂累积一整个月的资料输入经由财务单位结算所产生的结果，不利差异(负差异)或是有利差异...
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2017 - 07 - 11
MES与工时管理 上篇文章提到标准工时与实际工时之间的管理应用，趁着最近大家都在讨论MES(Manufacturing Execution System)，有很多企业也积极在考虑构建MES，所以我们来看看如何有效的运用系统工具帮助我们把管理做得更到位。 “有了MES不用再去量工时了”！ 曾经在一个企业辅导，有以下的对话。 主管：是不是导入MES，以后就不需要再去量工时了？ 我：量工时还是需要的！ 主管：如果还是需要的，那MES就没有用啦？ 我：考虑建置MES的管理需求应该不是省下量工时的人力时间啊！ 主管：那么MES跟工时就没有关系吗？ 我：当然有关，MES这个工具可以帮助工时管理的效率提升。 应该先重新检视什么是MES? 根据MESA(Manufacturing Execution System Association)定义MES为： 通过资讯传递来优化管理从订单下达到产品完成整个的生产过程，当工厂内部有即时事件发生时，MES能对此即时作出反应报告，以迅速回应来降低企业内部无附加价值活动，有效率地掌握生产运作过程，进而提高即时交货能力、改善物料流通性与提高生产回报率。 所以可以知道MES核心的任务是通过快速传递资讯来优化制造管理能力。 在生产...
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2017 - 07 - 06
不同情况下标准产能的计算方式 01、流水线生产方式 状况描述：多人前后连续作业 瓶颈工位时间（T）确定：作业时间最长即为瓶颈工位T 计算公式：P=3600/T 02、单人/单机作业，一次只产出1个产品  状况描述：单人手工作业或1人1机作业,1次只能生产出一个产品 瓶颈工位时间（T）确定：工位作业时间即为标准产出时间T 计算公式：P=3600/T 03、1人 1 机 ， 同时生产出同一产品 N 个 状况描述：1模多穴、1测试台同时通电可测多台产品（将所有的被测产品同时接通后才能通电测试） 瓶颈工位时间（T）确定：一个循环周期时间 计算公式：P=（3600/T）*N 注：一个产品人作业时间=T/N 例：注塑1模4穴，一个周期T=30秒，标准产能P=(3600/30)X4=480 04、1人 1 机 ， 同时测量或生产产品 N 个 状况描述：将第1台机接通好第一台机就可通电测试，接着可进行第二台机作业 瓶颈工位时间（T）确定：两台机产出的机隔时间T1（此处忽略掉第一台机的测试时间），T取间隔时间的平均值 计算公式：P=3600/T 注：一个产品人作业时间=T/N 例：如1人可同时测量8个产...
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2017 - 07 - 05
现代企业管理反思（一） “这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的年代，这是愚蠢的年代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节。”                            ——查尔斯·狄更斯《双城记》 站在现在看管理学，可以发现，现代自然科学和社会科学的发展，从牛顿至今两百多年，其实大致是遵循这样一个线路：数学→物理→化学→生物→生理医学→脑外科（神经外科）→精神病学→心理学→经济学→管理学。（这里我们不讨论一些工科的学科，比如机械、电子和化工之类，我们姑且把这些学科看作物理化学的应用，因为他们并不承担解释世界的功能） 这个线路图，有一个规律，就是越前面的学科真理性、普适性、完美性越高，数学是一门100%没有错误学科，弥足珍贵，爱因斯坦曾经这样说：“数学为何得到比所有其它科学的珍重，就是它的定律是绝对肯定和无可置疑的；而其它科学却有一定程度的争论和存在由于新事实的发现而被抛弃的危险。”有着“被抛弃的危险”的，也同样包括爱因斯坦自己的科学理...
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2017 - 07 - 04
精益制造案例：解决缺料流水线的尴尬 单件流（流水线）是精益生产的基本特征，也是很多企业实施精益的第一步行动。一些大型装备制造业花巨资打造组装流水线，从现场看，比之前的批量装配方式在交货期、效率、库存等方面都大幅改善。 深入了解却会发现，流水线可能没流动、流不动，因为缺料成为流水线的尴尬。缺料不能装，员工通常就把能装的先装起来，结果流水线中间多了缺料的在制品，流不下去，甚至把前工序不缺料的产品也挡住了。 “之前有规定缺料不上线，但没有遵守”，精益推进人员可惜的口吻，花了大量的精益改造的流水线没有坚持运营－－不流了。 “为什么不遵守呢？”－－我喜欢打破沙锅的问法。 “等到料齐了再装怕来不及”，“生产线被考核效率，等待就不能达成生产效率指标”－－员工或生产主管的想法很正常，关键是解决缺料问题。 缺料已经成为装备制造业最普遍的问题，而且已经相当严重，已经成为运营最主要问题之一，漂亮的装配线已经成为花架子。我们多家装备制造客户在这种背景下重启精益变革之旅。 “缺料已经成为系统问题，在当前按订单生产、按订单采购模式下缺料就成为必然，系统性问题必须系统解决”－－这是我们初步调研之后的结论。 价值流分析是系统性解决方案的切入点，我们把核心供应商也纳入价值流分析范畴。结论和我们初步建议完全一致，跨部门团队充分认同系统分析...
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2017 - 06 - 30
VSM之第一步：行动之前，认清方向 在前一篇文章《打通任督二脉的利器 – VSM》中，笔者讨论了VSM对于Lean实施的重要意义，那么怎么开始开展VSM活动呢？给你一张白纸、一支铅笔，让你站在轰鸣繁忙的车间中，你该如何下笔，从何处下笔？ 同一个工厂，不同的人站在其中，看到的是不同的现象、不同的问题：生产主管发现有些工人在偷懒；物流经理看到Milk-run小车未能按照时刻表将物料送达投放点；总经理往往只关心那么五彩斑斓的目视白板…... 所谓“屁股决定大脑”，所在位置不同，自然其关注点也会大不相同。那么作为一个团队，怎么去共同认知、观察公司中正在发生着的人、机、料、法、环，怎么去共同规划一个所有人都能理解并为之努力实现的未来呢？ 首先，整个团队需要有一个明确的、共同分享的愿景（Vision）。这个愿景应该是发自团队成员内心的追求，是公司整体及个人价值得以实现的愿望。很多公司都自称有愿景，并且请咨询公司做出很精美的图文，挂在公司最醒目的位置或者总经理的豪华办公室中。可是，这些愿景能不能被所有员工理解，并转化为内心愿望，进而指导所有员工的日常的认知及行动？如果把这个愿景转化为所有人都可以理解、并能想象的图景，那便是“精益屋”的房顶：100% 增值的成本控制，零缺陷的质量目标，单件流所能实现的最快交付，员工的满意度、安全感及个人价值的全面实现。如下图：图中这些...
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2017 - 06 - 28
制造系统的物理层与信息层的分离、整合 1886年世界第一辆汽车诞生，人类的生活方式注定会被汽车改变。改变不仅于此，汽车制造业也彻底改变了人类制造产品的方式。人类开始握了大规模制造产品的方法，物质丰裕时代从此到来。 1903年，福特汽车公司成立。5年后福特公司推出了著名的T型车。在随后的近二十年里，福特公司一共生产了1500多万辆T型车。在20世纪初期那个制造水平低下的年代，这是一项足够伟大又惊艳的成就。 福特汽车的大批量生产模式在20世纪上半叶风靡全球，在世界范围内摧枯拉朽一般淘汰了落后的手工生产方式。20世纪中期，斯隆完善了大批量生产模式，使得通用汽车取得了巨大的成功。大规模生产方式便是汽车制造业推动的制造方式的第一次飞跃。 然而就在福特模式大放异彩的时候，丰田汽车开始了探索汽车制造的尽善尽美之道。麻省理工学院的“国际汽车计划”研究项目详细地研究了丰田生产模式之后出版《改变世界的机器》一书，并将这种新的“制造哲学”命名为“精益生产”。随后丰田的精益生产模式开始取代大批量生产模式，成为全球汽车制造业乃至所有行业竞相追求的最佳方式和最高境界。毋庸置疑，丰田模式再一次改变了世界，完成制造方式的第二次飞跃。人类不光可以制造出足够多的产品，而且可以使之更加多样化，人造物变得异彩纷呈。 那么为什么福特的大批量生产方式如此优秀呢？又是为何丰田的...
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2017 - 06 - 13
能源化工车队班组建设实施方案 一、班组建设目标　　车队结合班组标准化建设，通过定期培训、分享学习，对标学习、创新改善等引导员工善于分享、共同成长，提升员工胜任力，把班组打造成一个学习进取、开拓创新的平台。通过班组文化建设、民主建设，透明化管理平台建设等把班组建设成为坦诚包容，关怀和谐的友爱港湾。以抓行车安全为重点，以提高驾驶员综合服务素质为抓手，以节能降耗为突破口，多措并举，努力打造一支安全型、优质型、节约型班组、透明化班组，切实提高车队管理水平。 二、班组建设内容　　（一）班组精神文化建设　　1、班组口号、标识征集活动：向班组全体成员征集班组口号、标识，可以通过公开投票、评选的方式最终确定。班组名称口号班歌：安全行驶文明服务团结友爱共同成长。　　2、创建“安全型”班组。车队通过选定的安全员坚持每月一次的安全日学习活动、观看典型交通事故教育片、组织《道路交通安全法》理论知识考试等多种形式，强化行车安全的目标管理，不断提高行车安全意识，将行车安全分解落实到每一台车辆上，杜绝开“带病车”、“故障车”和“违章车”，克服麻痹思想和侥幸心理。全力构建“四进五融”安全文化建设模式（即四进：安全文化进车队、进班组、进岗位、进家庭；五融：安全文化融于心、融于眼、融于口、融于手、融于行）。　　3、创建“优质型”班组。车队通过选定的学习委员组织学习系统内部典型先进工作事迹，教育驾驶...
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2017 - 06 - 13
浅谈6S管理在商场管理中的运用 一、6S管理的概念　　所谓“6S管理”，是由日本企业的5S扩展而来，是现代企业行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。6S管理是一种现场管理，现场管理是指各项专业管理，如：质量管理、工艺管理、生产管理、定置管理、物流管理、信息管理、纪律管理乃至企业管理发展的高层次的系统管理。并且融合了企业文化，从而使上述管理的作用得到了最大限度的发挥。换言之，现场管理集合了它们的全部要素，通过系统配置促进了各自要素的正效应即内涵的释放、发展与外延，使管理具有高效率、优质、低消耗、安全、窗口效应、道德效应、体质效应、社会效应等八大作用。具体说来，6S管理由整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全这6项组成。6S活动这六大元素的内涵，可以用几句话简单概括就是：整理——要与不要，是留是弃；整顿——科学布局，取用快捷；清扫——维护保养，故障为零；清洁——形成制度，贯彻到底；素养——遵守标准，养成习惯；安全——安全操作．生命第一。详细的说，“整理”就是区分“要”与“不要”的东西．并将“不要”的东西处理。整理的目的在于腾出空间．防止误用．塑造清爽的工作场所。其真意为“组织化...
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2017 - 06 - 02
建筑施工班组管理办法 一、班组管理总则1、各班组责任人必须将所有进场人员（管理人员和班组长要特别注明）造册上报公司，所报花名册人员必须与相应人员本人身份证名字相符。班组责任人组建的劳务队（班组）的管理人员和班组长未经公司项目负责人同意，任何时候（包括节假日及双抢期间）均不得擅自离岗，离开也必须向公司项目负责人请假，否则对班组责任人罚款200元/人▪天，如累计三人次以上则对劳务分包人罚款1000元/人●天。公司有权随时对班组责任人组建的劳务队（班组）人员进行查对，一经发现人员与花名册不符，每人次罚款20元。劳务队（班组）人员与上报公司花名册不符者所发生的伤亡事故，公司将视为私招乱雇，不论原因，一切后果全部由班组责任人负责，所发生费用由班组责任人承担并按公司规章制度给予处罚。2、班组责任人严禁将其签订的分包工程转包给其他分包单位。　　3、施工现场所有人员必须服从公司项目管理人员的现场管理，完成承包范围内的一切义务，并确保工程质量、进度、施工安全。　　4、确保承包范围内的分部分项工程质量达到《建筑工程施工质量验收规范》的合格标准要求，并要求所有工序一次性验收合格。若一次验收不合格需二次验收的所产生的一切费用由直接班组责任人承担。　　5、对每个分包项目中的每道工序必须先做样板，待样板验收合格后严格按照样板进行施工；如未做样板或作出样板未验收而大面积施工的项目部有权要求其全部返工，...
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2017 - 05 - 31
班组建设的内容和具体工作 第一部分：班组建设的主要内容　　一、班组建设工作职责（每个车间，每个班组根据自己的实际情况，有领导班子督促，主任负责制定详细的工作职责）　　总体要求：细化并确定班组成员的岗位职责、权限和任务，包括班组所有的岗位。班组成员应人人熟知本岗位职责内容。同时保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点，并且每项工作都能找到明确的责任人；岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工，又要体现出相互协作与支撑；班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。 　　二、班组建设制度建设　　总体要求：健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。 　　三、班组建设目标计划　　按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营、服务指标制定班组完成计划的具体措施，有本班组月、周工作计划，按计划完成，未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成，证实指标完成的数据、记录完备；统计计算过程清晰，有核算依据，且核算各项目标的资料原始记录齐全。 　　四、班组建设记录管理　　本班每项记录均有填写与管理的要求，均有专人负责管理，有班组记录管理分工一览表。人人参与记录管理，人人清楚每项记录的填写和管理要求，按要求对记录进行定期检查，确保记录符合规定要求。 五、区...
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2017 - 05 - 22
价值流（VSM）改进“5倍规则” 很多高管在执行改进时会用一个有趣的模式：第一次就做到完美并得到执行的整个结果，这是“改进的大爆炸”观点的一部分。然而随着精益的实施，你应该知遁你不可能在看到价值流的第一眼就发现所有的浪费。在你进行完第一个价值流改进的周期、换句话，经过18个月艰苦工作，研究价值流中的每一个工作步骤，找到初始计划的关键改进点然后就要重新开始。 你会发现价值流改进的第一阶段实际上，会引起显著改善。但是一些有趣的事情发生，这些改进同样使下一阶段的浪费目视化。所以如果你从头再来并且一步一步垂新记录新的改进，你通常会拿掉价值流剩余步骤的一半缺陷和时间。精益需要这样做很多次、不止一次。一个好的经验法则是，在你认为是精益前，计划研究价值流的每个过程至少五次(5倍)如果你意识到你需要计划做到这个水平的过程研究，你会希望企业支持你的精益改造的方式是完全不同的。 每一次重新研究使你到达一个表现的新水平并且它本身就是有利的。当你已经检查过每一个价值流五次，你通常会除去开始使用时90%左右的浪费，你会减少90%的错误和缺陷，减少了90%的为客户提供产品或服务的时间，减少了所需要的劳动力80%(是的，80% )，降低90%的事故发生率和人员变更率。 这些数字是令人很难相信，但是，实际已检查过价值流五次或更多次的一些企业已经取得了这些程度的改进。最重要的...
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2017 - 05 - 15
小企业实施精益生产的策略 国内外大量的实践表明，精益生产方式是小企业解决上述问题实现可持续发展的非常好的选择。企业在生产过程中贯彻运用精益生产的思想和方法，挖掘资源潜力，杜绝浪费，最终提高大幅度企业的可持续发展能力。 一、精益生产方式及其作用　　1.精益生产方式　　精益生产方式起步于上世纪50年代在日本丰田公司诞生的JIT（Just in Time）生产方式，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同实践探索，直到上世纪60年代末才逐步完善形成的，最后由国际汽车计划组织（IMVP）中的美国麻省理工学院的专家命名为Lean Production（简称LP）方式。是公认的当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。　　精益生产内涵。精益生产方式是指综合运用多种现代管理方法和手段，以客户需求为依据，充分发挥全体员工的积极性为根本，对企业的各项资源进行有效配置和合理使用，最大限度地为企业谋求经济利益的一种新型生产方式，是全员参与持续改善的一种管理状态。也是一种适时制造，消除一切浪费和故障，向零缺陷、零库存努力的新型生产管理方式。　　精益生产方式要求企业在生产组织过程中从客户（内部和外部）的角度来确定企业从产品设计、生产到交付的整个过程，实现客户利益最大化，在“客户拉动”观念指引下，消除产品的过早过多生产，确保现场在制品和库存的大量减少，压缩生产提前期，减少所有资源消...
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2017 - 05 - 11
安全目视化的运用 随着企业现场安全基础管理工作的日益提升，简单的安全检查方式已满足不了安全管理的需求，现场安全目视化管理的可操作性和重要性日益显现，推行现场安全目视管理标准已成为现代企业安全管理和科学发展的重要措施之一。什么叫做目视化管理呢？其实目视化管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视化管理的优点有：1、安全管理内容清晰，以公开化、透明化作为基本原则，可视化程度高，全员看得见、看得清；2、现场安全具有图示化、色彩化的特点，图文并茂，视觉显示信号清晰明白，一目了然；3、安全区域隔离，安全范围界定，易于辨别平面布置的合理性；4、显现自身安全管理特点，使现场安全标准易于操作，应用实效，做到自主安全控制；5、具有安全警示教育的作用，易于遵守，可引导安全管理持续改进，间接达到以人为本的工作方法；6、安全标准明确，具备统一、简约、鲜明、实用、严格的管理特点。安全目视化管理主要内容是：一、通过安全色、标签、标牌等方式，明确人员的资质和身份、工器具和设备设施的使用状态，明确生产作业区域危险状态的一种现场安全管理方法。它主要利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场安全生产活动，是以安全视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，也是一种利用视觉来进行安全管理的科学方法。二、通过对人员、工具、设备、工艺和生...
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工厂管理实践
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2017 - 05 - 10
论6S和目视化的“东施效颦”现象 上世纪七十年代，中国企业就开始逐步引进5S这一先进管理工具，并创造出了6S、7S等。有不少企业因为领悟了6S的精髓，坚持不懈推进，无论是工厂安全、产品品质或制作效率都得到了全面提升，最重要的是提升了员工自我修养，并逐渐树立公司品牌。但还有相当多的企业虽然都知道6S这个概念，内部也有专业团队有计划的推进6S和目视化，也都运用了6S和目视化的工具、方法，刚开始现场有了很大变化，也让大家欢欣鼓舞，后来现场又退化回以前的模样。为什么就不能维持住？为什么效果不能长效落地？这就是我们讲的6S和目视化推进的“东施效颦”现象。所谓“东施效颦”现象，是用来比喻不知道人家的好处和本身的缺点在哪里，胡乱模仿。这种现象给我们的启示是：做任何事都要想到客观条件。如果一味的模仿，结果只会适得其反。企业在推行6S和目视化中如何杜绝“东施效颦”现象？我们将这种现象背后的共同成因及管理方法做了以下归纳，供大家学习参考：1）部分中高层领导不参与其中，对6S的看法还停留在将卫生打扫干净，普遍认为对企业指标的贡献上没有实际作用。管理方法选择：导入培训；项目管理汇报机制；搭建项目信息交流平台；案例分析。2）领导不重视，6S月度检查、表彰活动领导们总是有事不能参与。管理方法选择：高层签发月度检查计划表；月度检查结果竞赛看板；总经理信箱；改善会员制积分活动；“羚羊”、“蜗牛”评比。3...
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工厂管理实践
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2017 - 05 - 09
TPM设备维修性影响及提升方法 TPM管理设备影响维修性的因素，主要有机械设备维修性设计的优劣、维修保养方针、体制、维修装备设施的完善程度，维修保养人员的水平高低和劳动情绪等。TPM管理设备影响维修性的主要因素设计方面：1.总体布局和结构设计应使各部分易于检查，便于维修。　　2.良好的可达性，设置维修操作通道，有合适空间。　　3.部件与联接件易拆装。　　4.标准化，互换性和可更换性。　　5.安全性。　　6.材料易于购置，零件加工方便。　　7.技术资料齐全。8.专用工具和试验装置。 TPM管理设备维修保护方针、体制及维修装备设施　　1.维修方式的确定、故障修理、定期更换、状态监测维修、无维修设计。　　2.维修资源的组织、维修组织机构、维修力量配备、维修计划和控制。　　3.维修材料和备件供应、储备方式、库存管理。　　4.维修装备设施。5.费用因素。 TPM管理对维修人员的要求　　1.考核和选择、教育、经验、素质。　　2.训练。　　3.熟练程度。　　4.能力分析。　　5.劳动情绪。 分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”
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2017 - 05 - 09
企业推行精益生产的四个阶段 精益生产可以赋予企业巨大的生命力，使企业能够在激烈的市场竞争环境中生存和发展壮大。专家认为，推行精益生产的过程可分为四个阶段：评估及设计、规划和建设、培训及实施、扩展及深化。 1、精益生产的评估及设计了解企业现状，并根据企业的实际情况，确定实施的目标、范围和规模，以及整体变革计划和阶段性的实施计划及目标。同时还必须和所有的高层管理人员进行沟通并赢得他们的支持。 2、精益生产的规划和建设在对企业做了全面的评估之后，企业就可以一步步进行改善工作了。项目规划过程需要从公司的大目标出发，发展出各个业务部门的具体项目，继而梳理清楚部门项目和公司目标之间的关系，制定一整套管理制度来支持项目的实施，选择合适的人员来执行。 3、精益生产的培训及实施在进行改善的过程中，对员工进行培训非常重要。世界500强的企业都非常重视培训阶段，很多企业甚至成立了自己的企业大学以保障培训的实施，所以培训其实是迅速取得突破的捷径。通过培训，可以迅速提高解决问题的能力。有的企业选择在培训后马上开始项目的实施，或者带项目参加学习的方式，都是非常高效的做法。 4、精益生产的扩展及深化扩展主要是指知识面的扩展和实施范围的扩展。深化则意味着把这些技术吸收转化为企业内部的技术，变成企业文化的一部分。很多优秀的企业除了能够解决自己的企业管理问题外，还把自...
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