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追求精益管理的18个黄金法则
追求精益管理的18个黄金法则
2021 - 11 - 08
追求精益管理的18个黄金法则01.使命比赚钱更重要－－管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。02.顾客至上－－追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。03.杜绝浪费－－为了降低成本，消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。04.建立无间断操作流程－－使问题被浮现丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。05.实施拉式生产－－避免生产过剩根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。06.强调生产均衡化－－使生产与日程均衡丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作...
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5S管理活动试点如何开展与实施
5S管理活动试点如何开展与实施
2021 - 11 - 05
5S活动不是一开始即在公司全面展开，而应先选择特定的示范区域，树立样板单位。利用示范单位的经验加快活动的进行。在确定试行单位后，5S干事应协助试点单位主管制定试行方案，并督导做好试行前的准备作业，如：规划部门内部5S责任区域，并以图表公布。制定、物品“要”与“不要的标准并进行培训、说明。活动展开的用具如红色标签等制作。1、整理活动按“要”与“不要”物品的标准将不要物品清除并进行大扫除，这个步骤未做完，活动不得往前进。不要物品例如：生产现场的下脚料、废纸箱、破旧的包装袋。废弃的工具。作业员的私人用品。报废的设备及配管、配线等贴上红色标签。2、整顿活动经过大面积的清理后，建立清洁的工作场所，此时首先要做好污染源发生防止对策。因部门性质不同，污染源发生对策可能会有一些差别，对于处理技术难度较大的部位必须请工程技术部门协助配合。在实施作业场所或设备的清净化时，同时进行物品的摆置方法的改善，对工、模用具、检测及量仪器确定摆放方法及定位化，并通过目视管理进行维持与改善。例如：分析物料搬运途径及作业过程，制定现场平面规划图；将通道、原料区、完工区、不良品区画上黄线并用红漆喷上名称；作业台或设备周围的成品区、不良品区画上黄线并标识名称；作业设备予以编号，在每台设备上挂上过塑后的操作作业指导书；在生产线头或工序上挂上名称标识牌；确定工模存放区域，每台模具予以编号、分类摆放、标识；将工具箱编号并规定摆...
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从精益生产、敏捷制造到精敏供应链的管理模式变迁
从精益生产、敏捷制造到精敏供应链的管理模式变迁
2021 - 11 - 03
1、引言随着全球化经济的发展，人们对生活质量的需求在不断的提高，同时电子商务的发展使消费者对于产品的选择更为广阔与自由。个性化需求不仅体现在服饰行业，同时也逐渐体现在电子产品、家电、甚至汽车行业。为适应这一变化，企业不能够再主要依靠营销手段来带动消费，而需要从消费者到生产源头建立一条紧密合作的链条，致力于生产消费者所需求的产品。这样的由消费者、零售商、制造商、原料供应商等通过信息流、资金流和物料流联系在一起的链条称之为供应链。消费者需求则通过供应链来实现。因此有人提出当今企业间的竞争归根到底是供应链之间的竞争。2、精益生产与敏捷制造精益生产起源于日本丰田汽车生产方式，寻求采用最少的资源而提供最大的产出，一般通过结合“零库存”理念、运用看板系统来达到资源的最大效用。精益供应链基于精益生产，致力于持续不断的改进整个供应链各个环节，运用信息化技术将供应链中各个环节紧密联合，保持生产、采购、分销等体系的信息交流及时、畅通，目的为尽可能减少供应链中的无价值活动及物质与时间的浪费。因此精益供应链所关注的不仅仅是单个部门或者供应链中单个企业的利益，而是关注整个供应链全局。然而受益于精益生产，现今汽车行业的产能已不容质疑，装配一辆车的时间已缩短至12小时以内，甚至两分钟，多数企业拥有大量库存，然而消费者依然需要等数周甚至数个月才能够拿到定制车，这无疑显示了精益供应链在满足客户特定需求所显示出的劣势...
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5S，5S，精益生产为什么不断重提5S？
5S，5S，精益生产为什么不断重提5S？
2021 - 10 - 22
前言：提起5S有点精益常识或者基础的企业都知道，企业内从上到下都会说10个字，整理，整顿，清扫，清洁，素养，但是很少有企业5S能够标准化、系统化、日常化、和持续改善，并作为改善基石。这个工具和理念的运用，造成了很多企业在5S管理方面'形俱而神不是'。5S作为一种运动，一种形式在企业内不断的上演。015S本身就是个'知易行难'的工具从字面上理解没有哪个人不知道，没有哪个人看不懂那10个字，关键的问题是你知道了吗？你深刻的意识到了每个字的精髓了吗？很多企业说我们前几年做过5S，最近几年也在做5S，目前还在做5S，一种被迫，一种无奈，一种哭笑不得流露在声音之外，从现场调研来看做过还有多年推行下来不同的标识不同的痕迹，只能说经历很丰富，但是没有取得成功。02意识转变5S作为一个简单的工具，作为一种管理的常识，直接体现的就是企业的现场管理水平，这个水平的体现，是在员工？是在中层？是在高层？我们听过很多声音，加强管理，提升现场的管理水平，我们也听过很多口号，看见过很多标语；比如某家企业就是车间现场，楼梯走到挂满了5S宣传标语，但探究到实质，企业的现场令人堪忧——意识没有达到。现状是高层需求，中层策划推动，现场员工执行，这在大多数企业是普遍现象，都需要美观，整洁，有序的生产现场，目标都是好的，结果却始终出不来。03高层意识对于本企业来说，5S放入什么样的地位和高度...
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仓库精益改善应该从哪些方面入手？
仓库精益改善应该从哪些方面入手？
2021 - 10 - 20
01  仓库的常见问题仓库管不好，一边是数以千计的物料、上百的供应商，诺大的仓库，一边是为数不多且工作平平的仓管员，基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位， 例如：1、不遵守先进先出原则（First In，First Out----FIFO），余料不及时上报预警，造成呆料、废料。 2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的物料做标识，造成无法找到相关物料。 3、仓管员不及时送单给统计员，统计员不及时录入电脑系统，结果造成电脑系统数据与实际脱节，影响电脑系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。 4、标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对或一个物料几个名称，以致无法追查该物料的历史状况。5、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。6、新老仓管员交接不清，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说'找不到'，造成了不应有的呆滞和浪费。 7、款型退市，不生产物料，没有及时提报消化或转卖。 02  仓库该如何管理仓库说好管也好管，说难管也难管，首先应理清思路，弄清楚几个基本问题。 1、&...
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【管理】5S管理推行9步法，高效实用！
【管理】5S管理推行9步法，高效实用！
2021 - 09 - 27
5S的实施要获得成功，必须遵从戴明环原则，也就是按照计划、实施、检查、处理的步骤循环进行，并结合“从上到下”和“从下到上”的方法。具体步骤如下：01 工厂最高管理者的承诺5S是一把手项目。5S的实施在开始阶段总是自上而下推行，没有最高管理层的信仰和承诺，5S很容易变成一场表演。最高管理者对5S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的事，他们在这个过程中要亲力亲为。02 举行工厂管理层5S研讨会确保管理层统一认识并建立初步的5S意识，这是接下来要解决的问题，而管理层研讨会是非常有效的一种方式。5S的历史和发展，5S的作用和收益，5S的推行流程和成功要素，5S的步骤要点和疑难，5S的推动工具箱等等，都需要通过研讨会传达并形成共识。当然，5S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。03 建立5S推进组织，确认5S推进方针和目标实施5S要有正式的组织来领导，通常的做法是成立推进委员会并建立定期活动机制，由工厂最高管理者亲自挂帅，有工厂主要经理担任委员。各个层级都要建立类似的机构，从上至下逐步扩大，从而建立从最高管理层到一线员工的推行组织。工厂需要任命自己的5S推进员。5S的推进方针和目标，必须由工厂推进委员会确认并发布。04 制订5S实施计划工厂何时开始启动5S示范线的培训和活动？又何时开始全面的5S推广？何...
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四大精益思维，带你走出管理瓶颈！
四大精益思维，带你走出管理瓶颈！
2021 - 09 - 22
与短期绩效相比，员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上，为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。与事后管理相比，预防管理更有效在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。预防管理，要从两个方向正确理解：◆ 一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），...
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车间管理混乱怎么办，如何实行精益生产？
车间管理混乱怎么办，如何实行精益生产？
2021 - 09 - 17
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性。什么是精益生产？精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本“丰田JIT生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产的四大特点精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢?1、消除一切浪费，追求精益求精精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。2、强调人的作用，发挥人的潜力精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自...
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如何让精益改善持久有效？
如何让精益改善持久有效？
2021 - 09 - 16
01 精益改善从员工理解和支持开始做起“企业做精益，做改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办？”“做精益，做改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？以上两个问题，是不少企业在实施精益过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益持如此的反对态度呢？ 我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益生产改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。抵触不是应该克服的对象，企业管理者需要打消员工在这方面的顾虑，而不是一味动用权力逼迫员工去做精益生产改善。如果企业没有就做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题，那么精益改善活动往往会变成一阵风的运动。管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止，而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。02 精益改善要做到员工和企业双赢对客户进行辅导时发现，不少企业的老板总是“很忙”，凡是亲力亲为，一个人包揽全局，总管大小事，四处“救火”，企业离了他简直一团糟。这种现象在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层...
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精益生产中的单件流为什么能比批量生产提升百倍效率？
精益生产中的单件流为什么能比批量生产提升百倍效率？
2021 - 09 - 15
01单件流生产的优点 ①  生产周期短；②  在制品少；③  场地占用少；④  灵活性大；⑤  避免批量质量缺陷。 一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法。 1.生产周期短 产品生产常由多工序组成，企业一般按分工原则将产品生产工序分给多个工位，分工降低了工作难度，提高了作业效率，但分工对生产组织增加了难度，只有各位工位有效配合，才能保障整体的产出和效率。     传统批量流动生产方式的弊病，突出表现形式为各工位工人各顾各大批量生产，忙于各自工序生产任务而不关心在制品流转和整体产出，结果生产周期大大拉长。      单件流生产同样采取分工原则，但要求各工序不是批量生产后再流转下工位，而是生产一件（是否一件最高效最经济需结合具体行业，以设定标准）就要流转下工位，并要求各工位按统一节拍生产，以实现生产过程顺畅，在制品不积压，按此种方式能快速得到成品，根据节拍和生产工时就可得知完成产量所需总周期，根据目标差异就可灵活应对，保障交货及时。 2.在制品少 传统...
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基于精益生产的生产线平衡的研究
基于精益生产的生产线平衡的研究
2021 - 09 - 14
01.研究意义1.可以有效降低生产成本 生产成本由人力、材料、管理几方面构成。通过精益生产可以提高材料利用率、降低废品率、减少材料库存，从而有效减少材料的资金占用率；现场改善追求使人更高效、更轻松愉快的工作方法，通过合理的人员配置和新方法的使用，使得投入同样的人员可以得到更多的产出或者同样的产出可以由更少的人员完成，从而有效的节约人力成本；通过布局优化可以有效减少工作场地占用，提高空间利用率，节省场地租用或使用费用；管理有序的现场，使得现场管理无需花费大量的人力物力去解决琐碎问题，从而有效降低了生产管理成本。 2.可以有效提高生产效率 通过现场改善可以平衡生产线，减少停滞和等待，消除大量人力资源的浪费，有效提高劳动力生产率；可以减少大量的搬运、移动使物流顺畅，有效提高生产线物流效率；井然有序的现场使得问题无处藏身，可以减少大量的查找、统计、输导工作，有效降低管理的难度，从而直接和间接地提高了管理效率。 3.可以有效提高产品质量 大量的产品缺陷数据统计表明，大约 90％的制造缺陷是在生产现场中发现与捕获的。持续的现场改善从根源上不断的消除各种导致缺陷的问题，WIP的大量减少避免了生产过程中因堆积停滞而造成的质量问题。 4.可以降低库存 过高的库存会将各种各样的问题掩盖，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延...
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精益物流配送，如何实现小批量、多品种、低成本、高质量？
精益物流配送，如何实现小批量、多品种、低成本、高质量？
2021 - 09 - 09
01JIT的物流目标JIT物流的目标可概括为：企业在提供满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度。企业物流活动中的浪费现象很多，常见的有：不满意的顾客服务、无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而等候、提供顾客不需要的服务等，努力消除这些浪费现象是JIT物流最重要的内容。 02配送频度与缺料风险03物流与信息拉动04物料拉动方式拉动基础：根据生产消耗的实际数量实施物料拉动。拉动方式：扫描、DDJIT、PUS拉动信号：看办卡、暗灯、空箱实施保证：DDJIT系统、SOS05物料拉动方式1、“看板拉动”配送：看板是一个拉动的、向上一道序要货的方法，它受需求控制。2、配送路线06物料拉动方式1、专人配送仓库→ 车间：根据生产计划，提前1天备料至现场暂存区车间→ 产线：根据产线备料明细，提前1H备料，适时供料（水蜘蛛作业）2、线边超市线旁超市是在生产线旁专为物流工作提供的专用场地。线旁超市将备货地到装配地之间的运输距离缩短到最近；保证正确的零件以正确的数量在正确的时间送往生产线；有利于减少生产线上不创造价值的工作。07换线过程与配料时机1、物料区储位规划规划统一有序的物料区，各种原材料及半制品应按类摆放，标识明确，方便配料员捡取。2、物料配送表规划确定实施“水蜘蛛”供料的产品及制程,要求做到按产距时间准备一套...
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工厂生产线精益改善10个导向
工厂生产线精益改善10个导向
2021 - 09 - 05
1.  工艺流程——查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是公司工艺或工作的总路线，它反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个制衣企业或某一部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、重排、简化（IE的ECRS四原则）？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？流程通常是框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空；减一减，换来效率大提高；定一定，有规有矩不争吵！2.  布局平面图——调一调 有些工厂在建厂初期就没有对差距布置和设备布置进行精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患。在工艺流程图上是看不到平面...
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精益生产方式下绿色供应链成本管理评价指标体系的构建
精益生产方式下绿色供应链成本管理评价指标体系的构建
2021 - 09 - 04
一、构建原则和假设1.绿色目标。覆盖产品生命周期，包括制造过程、原材料供应、产品销售、产品运输、产品使用、废弃物处理等环节。2.系统性。从项目层的高度进行成本管理与控制，保持和发展整个建造系统中各参与方的合作关系，从宏观上管理和控制成本。3.增值性。新的成本管理体系以满足顾客需求为目标导向，应从最终用户角度考虑全生命周期成本。4.前馈性。新的成本管理体系应着重于事前控制，重点控制产品规划和设计阶段。5.过程性。成本管理的重点是对形成成本的过程进行持续控制，精益建造提供的多种生产管理技术和方法可实现成本管理与生产控制的结合。6.全面性。成本管理不仅满足财务管理目的，还应满足精益项目管理需求，为项目管理提供成本信息，支持项目决策。7.定性与定量相结合。两种指标相结合更全面地评价成本管理体系。8.可操作性。评价指标应具有可操作性，评价指标体系的设计应结合行业整体状况及企业的实施情况具体分析。二、体系构建精益生产方式下绿色供应链成本管理以精益生产、绿色供应链、成本管理理论为基础，故对其评价应涉及企业运营、环境对企业影响及财务成本管理三方面。（一）企业运营评价指标绿色供应链管理要求企业在产品设计、产品制造、产品销售以及产品的储存和运输等方面加强环境管理的力度，实施绿色采购、绿色设计、绿色制造、绿色包装、绿色物流以及绿色营销等策略，同时，精益生产方式的目的是降低成本、缩短生产周期、提高产品质量...
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生产管理可视化的关键点
生产管理可视化的关键点
2021 - 09 - 04
通过可视化消除生产管理的7大危害在生产现场，各种事物都是“无形的”，因此事情不会按计划进行，产量不会增加，利润不会出现，给客户带来麻烦，员工会离开等等。产生浪费和不均匀的问题。在生产管理中，我们可以通过从4M，QCDS，信息，日常管理，思考方向，总体和管理等七个方面促进可视化来解決这些问题本节说明了生产管理可视化的目的和作用。可视化的目的是实现“创造结果的管理”通过可视化突破对结果基点的管理。什么是基于结果的管理?在月初或年初进行计划将在月底或年未进行。它管理是否已达到目标值。注重此类计划和结果的以库存为导向的管理是基于结果的管理。例如，在结果基准点的管理中，当结果与实际有差异时，“规格是否有重大变化?”，“是否分配了新员工?”，“零件是否有很多?＂。“只是一个猜测，通常，“可视化”是将“本月的缺陷数量是多少”和“生产结果是这样的”整齐地排列在图表和列表中，可以看到变化点。但是，这种风格是过去的管理方式。 目标是创造成果的管理整个月的业务活动对于将您在月初或年初制定的计划与结果联系起来很重要。通过掌握随时变化的业务活动的事实并在现场进行改进并判断其有效性，可以获得良好的结果，专注于此类业务活动的面向流程的管理是产生结果的管理，换句话说，可视化是业务活动的日常过程可视化并按时监控。减少了“正常运行时间”，并鼓励改进。由于每个问题的每日改进都将得到解決，因此到本月底，它将导致...
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精益生产5个步骤
精益生产5个步骤
2021 - 09 - 01
精益生产5个步骤我们要如何以精益五步骤落地精益生产呢？彻底杜绝浪费，以最小缓冲成本，根据系统状态投料，限制在制品数量，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值。1、 定义/识别价值精益实践的关键出发点是价值，而价值只能由客户来确定。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。请注意，“精益”不是制造系统的目标，“价值”才是制造系统的目标，客户的价值认知和我们的成本与努力无关。我们要以客户价值认知作为精益的起点，形成决定性竞争优势，作为发展制造系统的目标。如果“目标”错误，后续发展的制造系统会是一项“浪费”。很多情况，竞争对手未察觉产业或运营模式问题，而检视业界造成客户的问题，是识别决定性竞争优势的起点。2、识别价值流特定产品的价值流包含三项关键管理任务，这三项任务是：①从概念，产品企划、设计，到投产全过程的解决问题任务。②从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。③从原材料到成品，送到用户手中的物质转化任务。价值流分析能显示出沿价值流的三种活动：①能创造价值的步骤，如机加工改变物理形状的过程。②虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤，如为保证品质，焊接处要检验（称为1型浪费） 。③不创造价值而且可以立即去掉的步骤（称为2 型浪费），如去毛刺 。3、流动一旦精确定立了价值，也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3 步的时...
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精益生产3大特征
精益生产3大特征
2021 - 09 - 01
精益生产的3大特征精益生产方式有何显著的特征？下面从经典的精益体系出发，提炼出精益生产的三大特征，分别是：拉动式生产、消除浪费以及自働化。这三个特征应有助于我们快速了解精益生产的内涵，同时，对如何推行精益生产也有一定的参考价值。1、拉动式生产（1）定义：所谓拉动式生产，是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产，工序和工序之间形成一环一环的衔接，相互制约与平衡。（2）解析：形成倒逼机制，确保顺畅化生产。（3）倒逼机制：因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产，因而任一工序（环节）出问题，都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果，反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是，推行精益时，不要急着去拉动，企业的小身板可能受不了严格的拉动，一拉反而受伤。而工序（环节）问题包括：设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等，拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题，唯有如此，生产才能顺畅化进行，并体现出拉动式生产的巨大价值。2、消除浪费（1）定义：消除浪费，即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。（2）解析：消除浪费被视为精益生产的核心，因为只有消除生产过程中的种种障碍，拉动式生产才能顺利进行。即便不实施拉动式生产，消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。消除浪费的另一大作用是推进生产作业从“省力化”向“少人化”过渡。（3）七大浪费的管理：在精...
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工厂设备管理的5大误区与对策！
工厂设备管理的5大误区与对策！
2021 - 08 - 30
在智能制造的浪潮下，我国积极推动工业互联网建设，制造业也正在积极转型，自动化、数字化、智能化水平大大提高，各行业领军企业越来越重视生产设备的数据采集和车间联网，设备数据可视化程度显著提高。但是，多数制造企业虽然花费巨资上马了非常先进的设备，但设备管理维护、人员知识结构仍停留在较低水平：数采基本靠笔，处理基本靠人，分析基本靠猜(经验)。可以说是买来了工业4.0的设备，却延续着工业2.0的管理。从设备资产效益产出角度看，我国制造业的设备综合效率的提升空间巨大。据统计，我国大部分离散制造业的OEE在40%左右，距离发达国家至少还有30%-40%的提升空间。同时，很多企业对设备维护和保养的精细化管理不够重视，造成异常停机和备件浪费等隐性损失。在当前疫情冲击、全球化局势不确定性进一步增加的形势下，提升设备管理水平可以为企业的生存发展，提升竞争力带来宝贵的机会。如何构建面向新型设备的管理能力，是当前我国制造业面临的一个问题和挑战。为此，我们总结了制造业企业存在的5大误区，并给出了对应的策略建议，希望可以帮助企业少走一些弯路。01重硬轻软大部分企业新建工厂或者新购买的设备，只重视硬件的验收交接，忽视了软件系统的运行、维护、服务标准，没有明确要求设备厂商提供数据采集接口和定义设备数据所有权。根据相关数据统计，目前我国企业生产设备的数字化率平均为47%，关键工艺的数控化率51%，关键设备联网率41%...
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工厂5S管理改善“8个零”！
工厂5S管理改善“8个零”！
2021 - 08 - 25
01 . 亏损为零﹝5S为最佳的推销员﹞至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场；无缺陷、无不良、配合度好的声誉在客户之间口碑相传，忠实的顾客越来越多；知名度很高，很多人慕名来参观；大家争着来这家公司工作；人们都以购买这家公司的产品为荣；整理、整顿、清扫、清洁和修养维持良好，并且成为习惯，以整洁为基础的工厂有很大的发展空间。02 . 不良为零﹝5S是品质零缺陷的护航者﹞产品按标准要求生产;检测仪器正确地使用和保养，是确保品质的前提；环境整洁有序，异常一眼就可以发现；干净整洁的生产现场，可以提高员工品质意识；机械设备正常使用保养，减少次品产生；员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题;03 . 浪费为零﹝5S是节约能手﹞5S能减少库存量，排除过剩生产，避免零件、半成品、成品在库过多；避免库房、货架、天棚过剩；避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩；避免购置不必要的机器、设备;避免“寻找”“等待”“避让”等动作引起的浪费；消除“拿起”“放下”“清点”“搬运”等无附加价值动作；避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。04 . 故障为零﹝5S是交货期的保证﹞工厂无尘化;无碎屑、碎块和漏油，经常擦拭和保养，机械稼动率高；模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少；设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高;每日进行使用点检，防患于未然。05 . 切换...
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【原创好文】TPM管理与设备管理的关系
【原创好文】TPM管理与设备管理的关系
2021 - 08 - 24
TPM管理作为当今生产型企业发展的重要管理方式，已经被越来越多的企业所关注。全员生产性维护的定义，已经从单纯意义上的设备维护或管理提升到囊括所有企业活动的一种现代管理制度。TPM管理最早来源于生产现场的设备维护，以至于留给诸多管理者的印象就是TPM管理等同于设备管理，因而将TPM管理放在设备部门去推进，其实这是一种认识上的偏差。TPM管理是一种生产力革新活动，需要专门成立精益革新部门，由总经理亲自抓。如果将TPM管理放给设备部门去做，可能成效不明显。下面就来简述一下两者的关系：一、设备管理由设备部门掌控，TPM由生产部门主导。设备部门主导设备管理与维护，生产部门辅助，设备管理是完全置于设备部门之下的部门级核心业务。这与TPM差别极大，TPM推行主要是生产口实施和掌控，设备部门在TPM整个活动中只是协助配合提供技术支持，处于从属位置。这个问题，其实也正是我们很多设备部门一开始对TPM痴情一片，最后却变成怨妇的原因，因为在TPM体系里，设备部门的定位本来就是支持型的。二、设备管理注重专业化，TPM强调全员化；设备管理注重技术和方法，TPM强调理念与习惯。设备管理是专业性极强的工作，只有专业的内行人，才有可能搞好，很难想象一个连设备维修基础知识和技能都不具备的外行，能够指导设备部门的工作。这也解释了有些公司的精益办人员很难在设备部门推行TPM，因为“纸上谈兵”的方案，会被技术人轻易反驳，...
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