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这家工厂的QC是这样做的，照着做！
2022 - 08 - 29
我走进实验室，发现实验室干净，整洁，5S做的不仅仅是到位，还特别细致。5S和效率并不冲突，是相辅相成的，5S做的好，可以提高效率、节约时间。1. 计划板他们会制定检验计划到个人，张贴或是下发，让每个人都提前知道自己需要做的事情，便于个人提前准备。2. 标识清晰易辨比如，稳定性考察箱，每个考察箱都有目录，细化到每层放的什么，批号，温湿度不同目录颜色也不同，里面的样品标签颜色也不同（25℃，40℃）。我了解到，这样做拿样品时省去了找样品的时间（箱门上的目录），而且也减少了出错的机会，产品有可能同一名字同一批号，但是根据标签颜色就可以很快区分长期和加速。3. 样品存放他们的样品存放很规整，分为原辅料、半成品、制剂、微生物。待检验和已检验在试剂柜门上都有明确区分，不同品种又用标识线明显区分，这样即使样品很多，即使不熟悉的人也能省去找样品的时间。4. 定位：方便省时他们的墙壁利用率很高，重点是定位，无须费时费劲寻找。比如像留样记录，样品接收领用记录这样繁杂集中的记录，就归类后靠墙统一放置。又比如，必需物品，摆放显眼易得，像护目镜，我们也有，但是若不容易找到不仅浪费时间，我们可能因为没时间找，就不佩戴进行实验，还容易产生事故。就近放在实验室，用完也方便归位。同时，注意到人家的标识，参见上图的“必需戴防护眼镜”（这只是其中的一个小地方），已经细化到一点一滴，好多意想不到的地方都有。包括提示性的，...
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16句丰田口头禅，都是大智慧……
2022 - 08 - 29
一、改善思维1、时间是动作的影子无谓的行动诞生的是无谓的时间，减少无谓的行动，从事有价值的工作。2、努力不只是多流汗那么简单多考虑一下如何能够高效轻松地获得成果，提高价值。3、人脑如果没有遭遇困难，也就很难遇到智慧越是困难越能激发潜能；不要逃避困难，积极接收挑战。4、自働化不是单纯的机械运动，而是伴随着智慧的行动。5、不要被同一块石头绊倒两次为了不在同样的地方失败，积极思考改善对策。二、横向展开思维6、多能工不要被工作职能所绑架，做一个能够广泛对应的斜杠青年（有深度有宽度）。7、把其他部门当成自己的衣食父母没有别人的帮助，单独一人无法成就大事。8、换位思考比自己高两个级别的立场不要只看树木忘记森林，广阔视野，纵观局势。三、现场思维9、三现主义去现场，看现物，了解现实。10、记住路上总有遗落的金子把握住需求，就捡到了成果。11、配合销售，只生产有销路的产品现在的需求是什么，积极把握，切实行动。12、不做个人孤岛距离造成误解，组织内部不能搞孤立。四、追求本质原因思维13、用找借口的大脑思考如何行动少一些自我保护的借口，多花时间去思考实施方法。14、尽心追究问题的原因，而不是追究责任防止问题再次发生，追究本质原因。15、五个Why到达问题本质之前，把为什么一直问下去。16、重要的是“为了什么目的”目的非手段，多想想为什么这么做。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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生产车间，现场评审看什么？
2022 - 08 - 26
无论是供应商评审、参观客户或同行工厂、收购目标评估，还是内部现时现地现物的管理，都涉及到大量的现场观察。而现场观察往往因时间的限制，需要相关人员练就火眼金睛，在很短的时间内对现场进行快速的评估与判断。本文尝试从外部人员角度，对到生产现场看什么这一话题做初步探讨。1. 现场观察的重要性现场观察是持续改善的基础。丰田的大野耐一将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，他也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。本企业人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。作为同行，如果有机会到其他工厂参观， 也是非常好的学习、对比、参照的机会。企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节两方面来谈谈如何进行现场观察。2....
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如何从质量部的新员工（QC）到质量经理？
2022 - 08 - 26
晋升几乎可以说是每个职场打工人的梦想，那作为质量部的新员工（QC）如何晋升，怎么样一步步成为质量经理呢？先了解质量部门的基本情况，遇到事情心里才有底，知道自己下一步该如何做。有时遇到的某些问题可能不完全是自己个人的能力问题，这个时候要从全局出发，冷静分析做好质量关键痛点，通过有效的沟通获得更多的支持而将问题解决是个人能力提升和升职的关键。从不同角度出发，理解“质量部高离职率的原因”和了解“质量部的各项工作内容”将有助我们更快掌握质量部门的具体情况，采取合适的行动。1理解质量部高离职率的原因1. 纵向设置的质量部门和组织间横向沟通需要的矛盾。质量管理是建立在全员参与的基础上的，企业整个生产过程环环相扣，质量部门的工作内容很多会涉及到和其他部门的沟通，但其本身没有被赋予去约束其他部门的硬性手段，依靠员工个人的沟通能力去解决部门间的问题是非常有限，质量的工作需要得到企业老板的更多重视。2. 质量部工作的复杂多样。大多数新员工不知道自己该干什么。在无人引导的情况下，有的新员工干脆就不做事，在岗位上混一定时间觉得没意思然后拿了工资走人；有的新员工想做一些成绩，但分不清边际以致于招来其他人的投诉。3. 质量部的工作成绩难有衡量的标准。员工觉得自己的工作成果得不到肯定，积极性一下子就没了，这是质量部门离职率居高不下的原因之一。在质量工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，...
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质量管理116个步骤，一个都不能少！
2022 - 08 - 26
1数据收集1）头脑风暴在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（过程中可以天马行空，不要打断）包括：头脑风暴、头脑写作头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独思考问题2）焦点小组召集相关方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流3）访谈与相关方直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息4）核对单基于自身经验或行业标准制定标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准5）问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散   6）标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据标杆对照也允许不同领域或行业项目做类比7）核查表称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据8）统计抽样从目标总体中选取部分样本用于检查9）市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力2数据分析10）备选方案分析分析和评估已识别的可选方案，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：出现偏差时）11）成本效益分析分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定最节约成本的纠正措施（如：出现偏差时）12）挣值分析对范围、进度、成本进行...
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质量部门，学会“变通”的强势！
2022 - 08 - 25
在一个企业，当生产车间偷工减料时，质量部门敢不敢坚决制止？当老板要求对一批有瑕疵的产品放行的时候，质量部门能不能不放行？企业质量部门应不应该强势？等等……小编整理了以下几个方面，供大家参考学习！一、发现问题，暴露问题在质量方面，可不可以这样，做事呢，一定要高调，从策划，实施到监督检查和改进整个过程中，该说的，要说出来，该喊的，要喊起来，该贴的，要贴出来，质量的事情要全员参与，要全员知晓，这样，全员的质量意识培训不自觉的就做了。所以呢，做事情一定要高调，不能让大家感觉不到质量部门的存在。再说说做人呢，这个一定要低调。千万不能强势。这样会惹人烦，给工作带来不必要的麻烦。人要和蔼，不要一副横眉冷对的样子，要和风细雨的、润物细无声的。我想，只要这两点做好了，一切就都轻松了，无烦恼了。二、我觉得质量部应该“坚持”坚持什么呢？坚持标准！质量部就像法院，有法可依必须客观裁决，另外也要尊重具体事实，适用“减刑”条款时，也要考虑，这个“量刑”过程，也体现了柔性的一面。在执行质量工作的同时，要不断评审、反映、讨论和修正标准，使标准能够贴近现实、贴近实际需要，曾遇到过一些公司，公司的标准定的高高的，但实际水平根本达不到，这样的标准就只能是纸上谈兵，对质量工作的开展非常不利，质量是脚踏实地的东西，绝不是喊喊口号或者做做样子。当公司的资源、系统等各方面条件不具备高质量的要求时，应先就当前能够够得着的质量进行...
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产品质量问题70%来自产品设计缺陷，而非制造！
2022 - 08 - 25
初次听到DQA的称呼，还真的不知道是什么东东。与一些世界五百强公司接触之后，才明白原来叫设计品保，是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位。 所谓品质是设计出来的，其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。 统计数据表明：产品的设计开发成本虽然仅占总成本的 10% - 15%，但决定了总成本的 70% - 80%。鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用，人们越来越清楚的认识到：好的产品质量是设计出来的。 1、糟糕的设计真的靠后天克服吗？ 曾经几何时，围绕QCD-品质，成本，交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念，杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。 很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计，而是躲在办公室里画图纸，再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力，而且也不愿承认自己的设计问题。 一味地隐藏自己的错误，混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题，让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题，制程克服。” 最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决，最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。 一但交不出来货则两手一摊，这个是品质部门的责任，这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后，便是无穷无尽的...
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工厂5S管理改善的“8个零”！你做到了几个？
2022 - 08 - 25
◆ ◆ ◆ ◆01 . 亏损为零﹝5S为最佳的推销员﹞至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工厂；无缺陷、无不良、配合度好的声誉在客户之间口碑相传，忠实的顾客越来越多； 知名度很高，很多人慕名来参观；大家争着来这家公司工作；人们都以购买这家公司的产品为荣； 整理、整顿、清扫、清洁和修养维持良好，并且成为习惯，以整洁为基础的工厂有很大的发展空间。◆ ◆ ◆ ◆02 . 不良为零﹝5S是品质零缺陷的护航者﹞产品按标准要求生产;检测仪器正确地使用和保养，是确保品质的前提；环境整洁有序，异常一眼就可以发现； 干净整洁的生产现场，可以提高员工品质意识；机械设备正常使用保养，减少次品产生；员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题。◆ ◆ ◆ ◆03 . 浪费为零﹝5S是节约能手﹞5S能减少库存量，排除过剩生产，避免零件、半成品、成品在库过多；避免库房、货架、天棚过剩；避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩； 避免购置不必要的机器、设备;避免“寻找”“等待”“避让”等动作引起的浪费；消除“拿起”“放下”“清点”“搬运”等无附加价值动作；避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。◆ ◆ ◆ ◆04 . 故障为零﹝...
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你的企业是否达到精益状态？
2022 - 08 - 23
传统企业是那些被诟病的企业，它们继承了传承百年的遗产，却没有采用丰田在过去100年里开发的精益方法。据估计，现今99%的企业属于传统企业，仅有1%的企业采用了精益战略。在寻找评估和审计精益运营状态的方法时，我最终确定了以下三个关键词：流动、同步、均衡（FSL），它们是隐藏在精益战略背后的秘密。—1—流动流动的概念是20世纪初在美国福特汽车的移动装配线上构思并付诸实践的。然而，它只在福特汽车的总装线上使用，并没有延伸到其他生产环节。贯穿整个生产过程的流动概念的实现，要等到半个世纪后，丰田的大野耐一以流动概念为中心对丰田生产方式进行了改进和完善。大野耐一在谈到老亨利·福特时总会充满敬意地说：“如果老亨利·福特活得更长，他会像丰田一样扩展流动概念。”虽然流动概念已经在丰田实践，但传统企业由于过于关注生产的数量和速度，忽视了流动作为管理哲学的基础。找到传统企业和精益企业之间区别的一个简单方法就是去传统企业的现场看看流动状况。你会发现，传统企业生产过程中的流动不断地发生停止、停滞、断开、延缓、拥挤、扭曲、交错等情况。简而言之，没有发现通过管理建立的生产过程中平稳、持续和快速的流动。建立一个平稳、持续和快速的流动是减少资源使用、保证质量、减少在产品、降低库存、缩短生产周期和降低成本最可靠的方法。每一次平稳的流动中断，成本就会增加，库存就会产生，质量就会受到影响，交货时间就会...
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造就企业改善文化的三步曲！
2022 - 08 - 22
丰田生产方式创始人大野耐一先生曾抱怨，丰田员工对他的改善思想和改善要求一开始也是持反对意见的，后来经过了一个相当长的相持过程（高层坚持，员工怀疑），员工才逐步开始了改善。在这个过程中，在以大野先生为代表的管理层坚定意志的影响和推动下，员工的思想、意识和行动持续发生了微妙的变化，这种变化从简单的“物理反应”开始，最终以复杂的“化学反应”甚至是“核反应”延续着。高层的持续坚持和员工的积极参与之间形成了良好的互动关系，并最终成就了持续改善的企业文化。造就改善文化除了高层表明坚定意志和从组织上提出要求外，重要的是循序渐进和持续地推进改善活动，以便让员工在改善活动中，体会变化和转变意识（第一步：意识革新），提升能力（第二步：学习方法），实现价值（第三步：营造氛围）。1、树立现场管理样板，促进员工意识革新许多企业面对落后的管理面貌，期望通过培训解决员工意识革新的问题。实践表明，看似有效的培训往往只能短暂改变员工看法，而且这种改变很难持续，原因是企业落后的管理现实更能引领他们将学到的东西“归零”。只有现场的变化甚至是根本的变化，才是员工意识革新的良方。所以，通过5S等基础管理手段，快速彻底地改变现场面貌，树立现场管理样板，让员工亲身经历和体会身边的变化，才有可能真正革新员工的意识。在样板的感召下，员工会迸发出一种不甘落后的干劲，和你能我也能的自信心。2、搭建员工参与平台，提升员工改善能力员工的意...
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质量工具（DOE）：试验设计原理及其七个步骤
2022 - 08 - 17
试验设计是一种确定影响过程的因子和过程输出之间关系的动态方法。换句话说，试验设计常被用来寻找因果关系。为优化输出而对过程输入进行管理时，这些信息是必要的。试验设计（DOE）源于20世纪20年代育种科学家Dr. Fisher的研究, Dr. Fisher是大家一致公认的此方法策略的创始者, 但后续努力集其大成而使试验设计在工业界得以普及、发扬光大者, 却非Dr. Taguchi (田口玄一博士) 莫属。试验设计是一种确定影响过程的因子和过程输出之间关系的动态方法。换句话说，试验设计常被用来寻找因果关系。为优化输出而对过程输入进行管理时，这些信息是必要的。试验设计的理解首先需要一些统计工具知识和试验的概念。虽然可以使用很多软件程序来分析试验设计，但是对于试验者来说，理解基本的试验设计概念对于试验设计的正确应用是很重要的。01 . 试验设计三个基本原理实验设计的3个基本原理为重复、随机化以及区组化。重复，意思是基本试验的重复进行。重复有两条重要的性质，即随机化和区组化。随机化，是指试验材料的分配和试验的各个试验进行次序都是随机地确定。统计方法要求观察值（或误差）是独立分布的随机变量。随机化通常能使这一假定有效。把试验进行适当的随机化亦有助于“均 匀”可能出现的外来因素的效应。区组化是用来提高试验的精确度的一种方法。一个区组就是试验材料的一个部分，相比于试验材料全体它们本身的性质...
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工厂5S管理改善的“8个零”！你做到了几个？
2022 - 08 - 17
◆ ◆ ◆ ◆01 . 亏损为零﹝5S为最佳的推销员﹞至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工厂；无缺陷、无不良、配合度好的声誉在客户之间口碑相传，忠实的顾客越来越多； 知名度很高，很多人慕名来参观；大家争着来这家公司工作；人们都以购买这家公司的产品为荣； 整理、整顿、清扫、清洁和修养维持良好，并且成为习惯，以整洁为基础的工厂有很大的发展空间。◆ ◆ ◆ ◆02 . 不良为零﹝5S是品质零缺陷的护航者﹞产品按标准要求生产;检测仪器正确地使用和保养，是确保品质的前提；环境整洁有序，异常一眼就可以发现； 干净整洁的生产现场，可以提高员工品质意识；机械设备正常使用保养，减少次品产生；员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题。◆ ◆ ◆ ◆03 . 浪费为零﹝5S是节约能手﹞5S能减少库存量，排除过剩生产，避免零件、半成品、成品在库过多；避免库房、货架、天棚过剩；避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩； 避免购置不必要的机器、设备;避免“寻找”“等待”“避让”等动作引起的浪费；消除“拿起”“放下”“清点”“搬运”等无附加价值动作；避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。◆ ◆ ◆ ◆04 . 故障为零﹝...
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6σ如何与二八法则进行链接？矛盾吗？
2022 - 08 - 15
6σ强调做事应当精益求精，“二八法则”却提示做事不必处处用心，好钢应该用在刀刃上。如何找到二者互通互联的接口？01在20世纪80年代美国制造业面临日益激烈的国际竞争背景下，摩托罗拉率先提出6σ管理方法。这一方法的中心内容，是在统计学原理基础上，对企业运行质量指标提出了一套新颖实用的度量系统。σ数从1到6，表示质量控制水平的数量级依次提高，6σ要求每100万个活动或操作中，失误或次品数不超过3.4个，即DPMO（Defects per million opportunities）等于或小于3.4。提出这一方法需要复杂的统计学知识，而成功运用此法则要求企业倾注极大的注意力和资源。但实际上，这一方法的应用含义简单而直观，无非是强调企业在质量管理上精益求精，把事情做到最好。由于质量是商界竞争的关键，在其他条件大体可比的情况下，能把产品做得更好的企业自然更有机会胜出。6σ方法的重要性被大量经验所证实。战后日本企业能后来居上，关键是能够做到产品质量优胜、价廉物美，实际上是成功实施了6σ策略。摩托罗拉、通用电气（GE）等著名美国企业实施这一方法也多有斩获。杰克·韦尔奇也在自传中把6σ称作他采取的最具雄心的举措。02与6σ相比，“二八法则”的概括提炼过程也许不需要很强的技术性，但其应用含义却不那么直观易见。19世纪末，意大利经济学家帕累托（Vilfredo Pareto）观察英国财富和收...
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精益生产和六西格玛的区别，你知道吗？
2022 - 08 - 15
很多人经常会将精益生产与六西格玛作对比，那么，六西格玛跟精益六西格玛到底有什么区别？我们在学习时，应该选择精益生产，还是六西格玛，一些人表示不是很理解。今天，一位优秀的质量人，对比他自己多年的精益生产经验以及六西格玛经验，谈谈他对两者的看法。一什么是精益生产精益生产是日本丰田汽车公司的一种生产方式，通过生产过程优化、消除浪费、降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大产出。是一种降低生产成本，提高生产效率，减少浪费的生产方式。同时，它也是一种经营理念和企业文化内涵。精益生产与大批量生产，以及一些传统的生产有很大的不同，在一开始推行精益的时候，可能就会有一些生产部门的人会说：我每天有产量要跑，没办法配合做精益。很多人不了解，为什么我要放弃产出产能，去做精益？随着经济发展迅速，为了顺应市场需求，相应地要求企业生产需要向小批量、多品种、低成本、高质量的方向发展。日本丰田汽车公司精益生产方式也慢慢的摸索出来了。经过30多年的努力，终于形成了一套完整的丰田生产方式，也让日本的汽车工业超过了美国。日本企业在国际市场上的成本，引起了其他国家的关注，他们认为，日本丰田生产方式正是他们成功的关键。二什么是六西格玛六西格玛的概念是由摩托罗拉提出的，代表着品质合格率达99.9997%或以上。也就是说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺陷”的要求。六西格玛在GE取得的成功，让它成为世界学习的...
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TPM管理85个你必须知道的基础知识点！
2022 - 08 - 12
1. TPM管理是什么？答：在管理方面TPM（Total Productive Maintenance–全员生产维护）是以提高企业的设备综合效率为目标，以生产全系统的预防维护为过程，以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2. 企业成功推进TPM的条件是什么？答：1)最高领导的全力投入和热情、有力的支持；2)设计好TPM的推进计划和展开程序；3)建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制；4)营造好TPM的企业文化。3. TPM的基本理念包含哪几个方面？答：一是人员的体质改善，二是设备体质改善，三是企业的体质改善。4. TPM的三个“全”指什么？三个“全”之间的关系是什么？答：三个“全”是全效率、全系统、全员参与；以全员参与为基础，全系统为载体，全效率为目标。5. TPM推进体系中的传统五大支柱（5大本柱）是什么？普通八大支柱中的另外3大支柱是？答：自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6. TPM小组活动的三种有效工具是什么？答：活动板、会议（小组例会）、OPL（一点课程）。7. 小组活动中TPM活动板的必要性？答：活动板是小组行动的指南，通过活动板可以了解活动的进行状况。8. 企业推行TPM的目的是什么？答：(1)设备规范化管理；(2)发挥设备的最大效能（长周期、最高综合效率OEE）；(3)从决策者到普...
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精益生产的18个黄金法则
2022 - 08 - 08
01.使命比赚钱更重要－－管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。02.顾客至上－－追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。03.杜绝浪费－－为了降低成本，消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。04.建立无间断操作流程－－使问题被浮现丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。05.实施拉式生产－－避免生产过剩根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。06.强调生产均衡化－－使生产与日程均衡丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必...
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工厂推行5S，一不留神就走入这7个误区！
2022 - 08 - 08
有很多刚开始实施5S的企业认为：5S无非就是整天扫地、整理物品以及将物品进行定位。在这种想法的作用下，他们认为5S就是为了在企业有客户进行参观，或者有重要的政府官员来视察的时候，给外界留下一个良好的形象，让别人觉得本企业已经脱离了家庭作坊式的生产。总的来说，当前很多企业对5S管理活动的认识还存在不少的误区，这些误区可归纳为如下7点：—1—误区一：5S就是大扫除很多企业的员工，包括领导都认为5S仅仅是一种大扫除，只是为了改善企业形象所开展的活动。实际上，5S活动不仅能够使工作现场保持清洁，更重要的是通过持续不断的改善活动，使工作现场的5S水平达到一定的高度，促使员工养成良好的工作习惯，提高员工的个人素养。因此，5S活动与大扫除的根本区别在于：5S是持续的活动，大扫除是临时性活动，二者过程不同，目标也不同。—2—误区二：5S只是生产现场员工的事情很多不在生产一线的工作人员认为：5S活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员不需要开展5S活动。这种观点也是不正确的，单个部门的5S活动是很难在全范围内取得预期效果的。例如，如果业务部门所下达的订单没有及时出厂，致使产品堆积在车间，生产车间的人员将无法进行5S活动。因此，5S活动强调的是全员参加，领导者尤其要带头参与。—3—误区三：搞好5S企业就不会有任何问题很多企业在推行5S活动的时候总希望5S活动能够“包治百病”，解决企业内部所有的问题...
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精益生产中的七大浪费及改善对策
2022 - 08 - 04
如何降低搬运浪费？搬运是作业时有必要，但是搬运本身不产生附加价值所以是浪费。1、表现形式搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生2、原因生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当3、对策U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装4、注意点工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以5、精益生产的搬运要求地点准：直接送到需求点上品种准：只搬运现在需要的品种质量准：拿来能用，拒绝次品和返工数量准：不多不少时间准：不早不迟方法准：集成包装、过目知数、快速运输怎样降低动作的浪费？1、表现形式工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费2、原因作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理3、对策一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练4、注意点补助动作的消除运用动作经济原则作业标准怎样降低品质不良的浪费？制造不良品所损失的浪费，越做损失越大。1、表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，如检验、搬运和等...
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TPM管理实现的九大基础
2022 - 08 - 03
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，而是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将“把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。　　TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。01TPM基石——5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。　　02培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推行不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。　　03生产支柱——制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性...
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精益生产之线平衡基础
2022 - 08 - 01
1、线平衡理论知识“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失或浪费就越大。制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产能等往往是不等的，企业现场管理的整体水平并不取决于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。线平衡的定义：生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化的技术手段与方法。瓶颈：把一个流程中生产时间最长的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产线中的瓶颈则决定着生产线的生产速度。精益生产促进中心瓶颈的常见表现：①整体进度缓慢，生产效率下降；②出现产品零部件不能配套的现象；③一些工序加班赶货，而另一些则很轻松；④一些工序的半成品堆积过多，而另一些则很少；⑤个别工序在等材料、设备，其他工序进展正常；⑥个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长情况。瓶颈的不良影响：工序的先后关系,会影响后续工序进度,如发动机装配的总装线:工序间的平行关系，则会影响产品...
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