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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2022 - 06 - 17
企业的生产活动中,设备维修是保障设备安全运行的重要措施;是恢复设备技术性能,排除故障及消除故障隐患,延长设备使用寿命的有效手段。我国的设备维修行业起步相对较晚,在维修中还存在着诸多技术、方法问题。这些问题的存在,会导致设备维修质量不高,装备可靠性差,甚至重大设备事故的发生。  一、设备维修方法存在的问题  1.设备维修不能正确判断分析故障,盲目大拆大卸的现象司空见惯。  一些维修人员由于对设备机械结构、原理不清楚,不认真分析故障原因,不能准确判断故障部位,凭着“大概、差不多”的思想盲目对设备大拆大卸,结果不但原故障未排除,而且由于维修技能和工艺较差,又出现新的问题。如某站曾经出现120KW柴油发电机动力不足、机械无法工作的故障。维修人员拆卸分解了PT喷油泵和喷油器也没有找到故障原因,更换1个喷油泵试验,故障依旧。最后检查故障是由于所用柴油内部杂质、水分过多引起。而此次拆卸却导致 PT喷油泵的性能明显下降,柴油发电机功率不足。  因此,当机械出现故障后,要通过检测设备进行检测;如无检测设备,可通过“问、看、查、试”等传统的故障判断方法和手段,结合设备的结构和工作原理,确定最可能发生故障的部位。在判定设备故障时,一般常用“排除法”和“比较法”,按照从简单到复杂、先外表后内部、先总成再部件的顺序进行,切忌“不问青红皂白,盲 目大拆大卸”。  2.盲目更换零部件,一味“换件修理”的现象不同...
2022 - 06 - 17
成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想,组织运用这些指导思想,是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则,领导组织进行业绩改进。  一、关注、控制成本动量和成本发生过程。  成本动量是决定和驱动成本的可变量,是消耗资源和成本形成的本源,关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生,关注成本发生过程就是关注成本:应不应该发生?应该发生多少?应该何时发生?应该在何处发生?应该由谁来发生?成本在过程中发生,只有控制成本发生的过程,才能达到控制成本和降低成本的目的。  二、系统地和全面地控制成本。  在组织内部成本全面发生是成本的普遍性,这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此,组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统,必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制,即全员参与和全过程控制。  三、以战略为导向,以形成模式为结果。  成本管理是组织全局性的长期工作,组织必须要有长远的打算和战略的眼光,并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。  四、领导作用、科学决策。  领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。  五、成本保证。  组织建立、实施和保持成本管理体系,就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方...
2022 - 06 - 16
一、班组长的5个角色  (1)责任者。对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、本钱、产量  指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。  (2)带头人。对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价  者,是作业职员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。  (3)桥梁。对主管职员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是主管职员和作业职员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的人。  (4)同事。对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。  (5)助手。对中层治理职员来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业,在治理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,治理起来就很不顺手,出现了种种现场题目。  二、班组长的6项使命  (1)完成生产任务。领导要团结组员,通过不断寻找题目点、不断创新,开展质量改进活动,挖掘生产潜力,向高质量、低消耗的目标进军。  (2)培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求,组织质量培训  和进步操纵技能的基本功练习,增强质量意识,组织开展互帮互学等活动。  (3)质量控制。组织自检、互检、巡检,做好过程检验工作,包括对首件...
2022 - 06 - 16
近年来,智能制造炙手可热。不少业内人士认为,智能制造精益先行。但在生产实践中,企业怎样推行精益生产才能带来真正的效益?推行过程中如何避免偏差?这不,一位精益管理培训师凭借多年的企业辅导经验,总结出了以下几点企业在精益管理方面存在的误区。一起看看精益管理中有哪些弯路吧!  误区一:少人化≠人数减少  少人化是体现精益生产是否有效的直观指标之一。一般企业推行精益生产都要研究如何提高人员的工作效率,通过优化人员节省人力成本,所以少人化这个词在推行精益的企业中会经常用到。  但实施少人化有个前提:提高整体的效率与流程的平衡性。精益的少人化真意是指运用适宜的设备、优化作业流程、减少不必要的动作去提高员工的工作价值,实现人员能率的提高,而非简单的人数加减。如果这工序(部门)增加1个人,能减少下工序(其它部门)2个人的工作量,这就是少人化,并且这才是少人化的真正意义所在。故企业在实施少人化项目前,一般要遵从以下三点原则:  1.研究整体流程的平衡性,从全局性层面测量人员的最优配置;  2.减少流程中存在的停顿与等待,使流程与工作快速流动起来;  3.减少单个环节存在的浪费,提高每位人员有效作业率。  误区二:减少搬运≠完全杜绝  搬运作为精益中的七大浪费之一,其存在的浪费不容置疑,企业中的仓储物流人员对此应是意见最大的。某企业仓库部一位专门负责搬运的员工抱怨,“现时公司都在讲精益了,还老要我们这...
2022 - 05 - 31
入职培训,主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范,组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称,目的是为了使员工融入这个团队。这种培训一般由人事主管和部门主管进行,除了对工作环境的介绍和同事间的介绍之外,最重要的是对企业文化的介绍,包括企业的经营理念,企业的发展历程和目标,通俗地讲,就是告诉新员工我们公司是什么样的一个企业,我们的辉煌历史如何,我们在同业之间的地位如何,谁是我们最主要的竞争对手,我们想把公司带到什么地方去等等,告诉员工我们想做什么,这很重要。在很长一段时间内,员工会牢记这些并且通过对其他人(家人和朋友)的再描述强化这些,从而深入到意识深处,而且一朝形成,就不会轻易改变,一个员工可能不会记得昨天在办公室里发生了什么,但他绝对不会忘记头一天上班公司主管对他说的话。新员工培训必不可少的相关内容包括:1.企业概况:公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、经营理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制度等;2.员工守则:企业规章制度、奖惩条例、行为规范等;3.财务制度:费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用;4.实地参观:参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所;5.上岗培训:岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。新员工培训流程:在实际操作的时候,大多数的流程是先...
2022 - 05 - 30
“质量”一词与我们有着密切联系,质量就是企业的生命。品质是企业的名片,要想树立好的品牌,质量与品质必须有保障。高质量的产品是高质量的团队制造出来的,高质量的团队是管理出来的。因此,今天分享质量管理10大要点和12个步骤:110大要点1.在第一时间把事情做对有问题要在第一时间解决,不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现,这样太晚了。如果问题没有在第一时间加以解决,最终将导致产品不良,返工,客人退货,工厂的损失就会相当大,在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这其中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意,第三方检验公司不会发现许多错误,即使是他们发现了,也太晚。2.没亲眼看见结果就不要装样子不要只是告诉你的员工做这个做那个,有些人会听从你的,但大多数人不会,你必须不断地用你的眼睛去看,去检查,去纠正和指导。不要只是告诉你的员工应该怎么样去做,你应该深入现场一线一遍一遍去看,去观察,去检查员工是否在按照你的要求操作。你必须不断地指导和纠正你的员工,反反复复地去指导和纠正,直到正确的操作变成他们的条件反射,变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。3.不要以为有了模具和夹具就不会出现错误如果你的模具或夹具是错的,那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的,正确的方式放置待加工工件而没其他的选...
2022 - 05 - 27
很多企业在推行精益生产的时候,前期已经做好的5S工作,到了进一步推进其他工具的时候前期已经完成的工作又慢慢回到了原点,导致进一步推行精益生产其他工具的时候遇到很大的困难,最终导致了推行精益生产失败。这是为什么呢?—1—什么是标准化作业?标准化作业是为了更有效地生产,把物料、设备、人等生产要素进行合理组合的一种集约化作业方式。在标准化作业条件下,现场浪费少,机、物料技术条件有机结合,同时现场自主化管理,组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行,执行中不断改善,所以标准化作业条件也在不断优化。现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。标准作业和作业标准完全不同。所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准,例如,加工时的温度、时间、压力等,比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等,这是技术标准。为了制作出规定的品质,把作业上的经济性条件作为标准。标准化作业与表准化作业也完全不同。标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效,是将浪费降低至最小,当然其中会产生许多表单,也会有许多目视化管理方式的应用,但是表单.和目视化管理方式只是手段。但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门,在推动中只应用了标准化作业的表单格式,而没有按真正的标准化作业去做,比如测量时间不准确、工序没有Cell化、浪费没有解决、改善推动慢、表单内容更...
2022 - 05 - 27
6S在企业的持续推行,也是通过训练员工的规范性来提升团队的整体素养!100条6S现场管理经验希望对你有所帮助!01整理要与不要,一留一弃1.、作台上的消耗品、工具、治具、计测器等无用或暂无用物品须取走2、 生产线上不应放置多余物品及无掉落的零件3、 地面不能直接放置成品、零件以及掉有零部件4、 不良品放置在不良品区内5、 作业区应标明并区分开6、 工区内物品放置应有整体感7、 不同类型、用途的物品应分开管理8、 私人物品不应在工区出现9、 电源线应管理好,不应杂乱无章或抛落在地上10、标志胶带的颜色要明确(绿色为固定,黄色为移动,红色为不良)11、卡板、塑胶箱应按平行、垂直放置12、 没有使用的治具、工具、刃物应放置在工具架上13、 治具架上长期不使用的模具、治工具、刃物和经常使用的物品应区分开14、 测量工具的放置处不要有其他物品放置15、 装配机械的设备上不能放置多余物品16、 作业工具放置的方法是否易放置17、 作业岗位不能放置不必要的工具18、 治具架上不能放置治具以外的杂物19、 零件架、工作台、清洁柜、垃圾箱应在指定标志场所按水平直角放置02整顿科学布局,取用快捷20、消耗品、工具、治具、计测器应在指定标志场所按水平直角放置21、台车、棚车、推车、铲车应在指定标志场所水平直角放置22、 零件、零件箱应在指定标志场所水平直角整齐放置23、 成品、成品箱应在指定标志场所整齐...
2022 - 05 - 26
法则1 使命比赚钱更重要--管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。法则2 顾客至上--追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。法则3 杜绝浪费--为了降低成本,消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。法则4 建立无间断操作流程--使问题被浮现丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改进工作流程,使其变成创作高附加值的无间断流程,尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。法则5 实施拉式生产--避免生产过剩根据顾客实际领取的数量,经常补充存货,按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货。法则6 强调生产均衡化--使生产与日程均衡丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生产作业取量变化大,则...
2022 - 05 - 25
01总则1.1为确保生产秩序,保证各项生产正常运作,持续营造良好的工作环境,促进本公司的发展,结合本公司的实际情况特制订本制度。1.2本制度适用于公司生产车间全体员工。02员工管理2.1工作时间内所有员工提倡文明礼貌,现场作业严禁使用侮辱性字眼,不讲脏话,在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。2.2员工必须遵守上下班作息时间,按时上、下班(员工参加早会须提前5分钟到岗),不迟到,不早退,不旷工(如遇赶货,上、下班时间按照车间安排执行),有事要请假。2.3员工因特殊情况需请假,应严格按照公司请假程序逐级向各级主管请假,得到批准后方可能离开。2.4工作时间内,车间主管、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动,其他人员不得离开工作岗位相互窜岗,若因事需离开工作岗位须向车间主管申请方能离岗。2.5上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗,如有私事要求离岗者,须事先向车间主管申请,经批准方可离岗,离岗时间不得超过15分钟。2.6员工必须服从合理工作安排,尽职尽责作好本岗位工作,坚决反对故意刁难、疏忽或拒绝上级主管命令或工作分配。2.7现场人员在工作期间不得做与工作无关事情,生产现场禁止吃食物、吸烟、看小说、报刊、聊天、玩手机、嬉戏打闹,吵嘴打架,私自离岗,窜岗等行为,吸烟要到公司指定的地方或大门外。2.8作业时间谢绝探访及接听私人电话,禁止带小孩或厂外人士进入生产车间。2.9员工工作...
2022 - 05 - 24
企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下迷失了方向,不知该如何下手,盲目跟风。君不见,很多企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下迷失了方向,不知该如何下手,盲目跟风,看别人投自动化,自己也跟着投,看别人上信息化,自己也跟着上,很有可能在看到智能制造落地之前已经被自己折腾死掉。其实,智能制造也好,智能工厂也好,都有自己的实施条件和路径,没有捷径可走,行业不同、企业不同,道路都会不同。一般来讲,以下十个路径方向是中国工业从制造迈向智造的必经之路,只不过对于不同的行业和不同的企业来说,由于市场需求模式不同、产品工艺不同、管理基础不同等,侧重点有所不同而已,但你总能从中找出几条通往智能制造的可行之路。01精益化精益生产,最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的,其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”。至今为止,精益已经演变为一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法,带动了全球产业的转型,从制造业到服务业,它所追求的“创造价值消除浪费”的思想、方法和工具促进了生产资源的优化配置,获得质量、效率和反应速度的快速提升。根据我们辅导企业的经验,只要企业坚持做下去,大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是,精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施,他们大多只是口头上说说,因为急功近利以及缺乏导入经验方法等,无...
2022 - 05 - 23
目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。以视觉信号显示为基本手段,大家都能够看得见。要以公开化,透明化的基本原则,尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见,借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来,与领导、同事以及工友们进行相互交流。所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式,也可称为看得见的管理,或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。目视管理可以分为3个水准: 初级水准:有表示,能明白现在的状态 中级水准:谁都能判断良否 高级水准:管理方法(异常处理等)都列明1、无论是谁都能判明是好是坏(异常) 2、能迅速判断,精度高 3、断结果不会因人而异目视管理的目的:以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。1、规章制度与工作标准公开化 2、生产任务与完成情况图表化 3、与定置管理相结合,实现视角显示信息标准化 4、生产...
2022 - 05 - 17
很多企业在推行精益生产的时候,前期已经做好的5S工作,到了进一步推进其他工具的时候前期已经完成的工作又慢慢回到了原点,导致进一步推行精益生产其他工具的时候遇到很大的困难,最终导致了推行精益生产失败。这是为什么呢?—1—什么是标准化作业?标准化作业是为了更有效地生产,把物料、设备、人等生产要素进行合理组合的一种集约化作业方式。在标准化作业条件下,现场浪费少,机、物料技术条件有机结合,同时现场自主化管理,组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行,执行中不断改善,所以标准化作业条件也在不断优化。现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。标准作业和作业标准完全不同。所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准,例如,加工时的温度、时间、压力等,比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等,这是技术标准。为了制作出规定的品质,把作业上的经济性条件作为标准。标准化作业与表准化作业也完全不同。标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效,是将浪费降低至最小,当然其中会产生许多表单,也会有许多目视化管理方式的应用,但是表单.和目视化管理方式只是手段。但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门,在推动中只应用了标准化作业的表单格式,而没有按真正的标准化作业去做,比如测量时间不准确、工序没有Cell化、浪费没有解决、改善推动慢、表单内容更...
2022 - 05 - 16
01.实施群体网络管理,有效组织生产针对车间实际情况,结合全厂整体改革规划,在车间管理中,逐步摸索形成了群体网络管理模式。即:从纵向管理来说,有车间领导、值班长、班组长、挡车工四个层次;横向管理有劳动管理、质量管理、统计管理、设备管理、现场管理五条经络。纵向四个层次,一级管一级,层层有权、层层有责,上级不越俎代庖,下级有有效的管理幅度;横向五条经络,有组织,有专职,职责也十分明确,把合理的管理层次和有效的管理幅度紧密地结合起来。如:以车间主任、值班长为主体的劳动管理,把相对稳定的月度劳动配备作为管理基础,每天根据出勤情况,以组为单位自行调节,值班长全面协调,保证机台开足。以车间质量检验组专职检查为主,班组机台自查自检为辅的质量管理,每天既负责对原辅材料进行检测,将不适用性调节到最低限度,又对机台质量进行严格检查,做到及时反馈,督促改进。以设备主任、保养组为骨干队伍,以班组机台维修保养为辅助的设备管理,既坚持针对机台的清洁、润滑、完好率三个方面进行定期检查,维护保养,又重视对机台进行合理的小改小革,提高设备的工作性能,减轻工人的劳动强度,以调动工人爱护机器的积极性等等。在横向经络线上,各项管理都有一摊子人,根据不同职能,配备干部、管理人员、检验工、保养工和机台工人。车间领导,就做好指挥和平衡协调工作,一方面注意不使一部分干部、管理人员和工人兼任工作太多;另一方面,要求他们压缩管理弹性...
2022 - 05 - 11
仓储是物流的根本所在,一切物品的流转都需经过仓库,而现在各企业都强调大物流的概念,这就使得盘点工作尤其重要。 盘点工作对维护企业资产存货的完整准确,及时发现问题,分析原因,处理问题,改进工作方面有着相当重要的意义,并为会计信息汇总归集的准确性提供了相应的保障,对了解企业资产状况,物流状态提供了资料,为公司决策机构提供了有力的信息来源。 在大多数人眼中,仓库盘点是一件比较容易的事情,把货品数一数,记录一下品名和数量,就可以完工,但在实际的工作过程中,却发生很多账实不符的事情,发生这样的情况主要是一些细节没有做到。 举例说明一下:   准备工作方面 库区摆放混乱 单据的收集 账目的清查 人员安排方面 盘点中的问题 相关部门人员的监督不力 临时的进出货 盘点中的数据错误 盘点分析方面 各类仓库对库存物品都会有相应允许的盘点差异,但由于没有制定标准流程导致盘点分析产生账实、账账差异等多种原因。 针对上述问题,总结了8个方面的执行原则,这8个原则可以帮助我们实现有效的盘点工作,确保盘点数据的真实有效。 原则一 部门配合 一个正常生产经营的企业的物流是时刻变动的,是一个动态的指标。而企业盘点的目的就是要查出...
2022 - 05 - 11
1. TPM管理是什么?答:在管理方面TPM(Total Productive Maintenance–全员生产维护)是以提高企业的设备综合效率为目标,以生产全系统的预防维护为过程,以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2. 企业成功推进TPM的条件是什么?答:1)最高领导的全力投入和热情、有力的支持;2)设计好TPM的推进计划和展开程序;3)建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制;4)营造好TPM的企业文化。3. TPM的基本理念包含哪几个方面?答:一是人员的体质改善,二是设备体质改善,三是企业的体质改善。4. TPM的三个“全”指什么?三个“全”之间的关系是什么?答:三个“全”是全效率、全系统、全员参与;以全员参与为基础,全系统为载体,全效率为目标。5. TPM推进体系中的传统五大支柱(5大本柱)是什么?普通八大支柱中的另外3大支柱是?答:自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6. TPM小组活动的三种有效工具是什么?答:活动板、会议(小组例会)、OPL(一点课程)。7. 小组活动中TPM活动板的必要性?答:活动板是小组行动的指南,通过活动板可以了解活动的进行状况。8. 企业推行TPM的目的是什么?答:(1)设备规范化管理;(2)发挥设备的最大效能(长周期、最高综合效率OEE);(3)从决策者到普...
2022 - 05 - 09
1、6S现场管理中缺乏长效激励机制  强调有形的压力和无形的压力相结合,活动与管理相结合,不仅仅靠威信、考核即有形的压力来推行,同样,要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。  但是仅靠一味的考核、施加压力来推进6S现场管理,势必得不到长期有效的结果,应该在考核的基础上建立一定的激励机制,让员工在享受6S管理带来的工作便捷上,还能享受到做好6S现场管理所带来的身心愉悦,而不是每天都想着如何应对检查、考核。2、6S现场管理推行过于急功近利  急功近利也是其6S现场管理推行中存在的主要问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推行的样板、部门等方面。一些企业的管理者看到同行或外界都在推行6S或对6S略知一二, 在没有对6S进行深入研究的情况下, 匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推行, 管理者往往选择在企业的生产车间全面推行。3、6S现场管理推行组织不得当  6S现场管理推行组织不得当会给企业带来不少麻烦,我们有几个客户认为请几个应届毕业生作为6S专员就能做好6s。高层不参与很难建起威信,推行组织是具备一定条件的,不能为了推行6S,随便就安排几个人。4、行动表面化  现场的管理,不外乎是人、机、料、法、环的管理, 现场每天都在变化, 异常每天都在发生。做好6S, 能够让现场井然有序, 把异常发生率降到最...
2022 - 05 - 06
精益生产管理简介精益生产主要研究时间和效率 , 精益生产注重提升系统的稳定性,50 多年来精益生产的成功案例已证实:精益生产让生产时间减少 90%;精益生产让库存减少 90%;精益生产使生产效率提高 60%;精益生产使市场缺陷减少 50%;精益生产让废品率降低 50% ;精益生产让安全指数提升 50%。制造业经常面临的问题:产能不够无法满足市场需求不能按时按量交货人员效率低下库存太高,积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高问题重复发生,每日忙于救火研发能力不够,量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货以上这些问题的解决之道——精益生产精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动,来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。01企业实施NPS的目的1、快速提升劳动生产率2、降低不良率3、减少库存4、缩短交货期5、节省生产空间6、降低成本02生产中的七种浪费7、等待的浪费;8、搬运的浪费;9、不良品的浪费;10、动作的浪费;11、加工过剩的浪费;12、库存的浪费;13、在制品过多的浪费;0314、假效率:指固定的人员做出更多产品的方式。15、真效率:以最少的人员仅做市场需要量的产品。16、个别效率:以个别作业员的效率称做个别效率。17、全体效率:最后完成品的量的多寡以及配置人员的多寡。18、稼动率:市场需要量除以最大产能。19、可动率:设备需要被使用时的使用几率。04导致库存的十...
2022 - 04 - 12
班组长要做好班组的专业化工作,必须做到“三会”,即会说、会写、会做。班组是企业的细胞,也是企业的基础,离开班组,专业化管理就是空中楼阁。而作为班组最重要的成员,班组长在班组工作中的作用十分关键。因此,班组长做好班组专业化的工作具有非常重要的意义。第一会:会说班组长在管理班组内部工作时一定要会说,其表现在: (1)开班组会议时会说。在班组会上,班组长要言简意赅、切中要害。这需要班组长在会前做好充分的准备,如就会议内容与班组员工交流要点,或在工作薄上记下会上讲话要点。此外,班组长还要训练自己讲话的技能,学习点式讲话,即说要点。因为一般班组的会议比较短,需要安排的具体工作很多。所以,班组长讲话必须有条理,突出重点。 (2)与班组成员沟通时会说。班组长在与员工进行交流、沟通时,尤其是员工犯了某种错误时,不要直截了当,而要找一个好的切人点,这样双方交流起来会比较自然,气氛也不会尴尬。在交流中,班组长要以情动人、以诚相见,这样员工才愿意说出自己的真心话;还要注意引导员工,用询问的方式引出员工的想法,了解其立场、需求、愿望,这样可以有效引导谈话,营造比较自然的谈话氛围。班组长还要注意倾听,给员工展示自我、成就自我的机会,使员工产生一种满足感,其配合意识和参与意识就会被调动起来。在沟通时,班组长要注意沟通方式因人而异。特别是现在一些年轻的员工都讲求个性,沟通的方式可以多样化,例...
2022 - 04 - 06
第一章、7S管理—员工管理第1条 工作时间内所有员工倡导普通话,在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。第2条 全体员工须按要求穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。酒后不得进入车间(视为旷工处理)。第3条 每天正常上班时间为11小时,晚上如加班依生产需要临时通知。(加班费另算、责任事物未完成加班的,不计额外加班费!)第4条 按时上、下班(员工参加早会须提前10分钟到岗),不迟到,不早退,不旷工(如遇赶货,上、下班时间按照车间安排执行),有事要请假。违者依《考勤管理制度》处理。第5条 工作时间内,车间主任、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动,其他人员不得离开工作岗位相互窜岗,若因事需离开工作岗位须向班组长申请方能离岗。第6条 上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗,如有私事要求离岗者,须事先向班组长申请,经批准方可离岗,离岗时间不得超过15分钟。第7条 员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层领导参观巡察时,组长以上干部应起立适当问候或有必要的陪同,作业员照常工作,不得东张西望。中国6S咨询服务中心强调集体进入车间要相互礼让,特别是遇上客人时,不能争道抢行。第8条 工作时间禁止在车间吸烟、聊天、嬉戏打闹,吵嘴打架,私自离岗,窜岗等行为(注:脱岗:指上班时间脱离工作岗位或办私事;窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事)第9条 作业时间谢绝探访及接听私人电话,禁止带小孩或厂外人士在生...
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