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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
精益工厂最大的成本---仓库成本
2022 - 02 - 16
01第一类库存是维持正常运转所必需的叫做周转库存，也就是从供应商到公司的生产线，再到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。比如生产周期是4周，那就意味着生产线上有4周的过程库存；运输过程是2周，就会有2周的在途库存。周转库存的根源是周转周期，只有缩短周转周期，才能从根本上降低周转库存。产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施，从根本都是为了缩短周转周期，从而降低周转库存。 02第二类库存是应对不确定因素，比如需求波动、补货延误、质量问题等，叫做安全库存。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，期根源是不确定因素。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存。 产品的标准化设计增加了规模效益，降低了需求和供应的不稳定性；提高供应商的按时交货率，降低了供应端的不确定性；周转周期缩短了，相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。 03剩余的库存既不是支持正常运转，也不是应对不确定因素的，叫多余库存。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的都属多余库存。 多余库存的根源是人的行为，比如计划失败，无序导入设计变更，大批量采购以获取价格优惠等。所以控制多余库存必须从组织行为上着手，比如促进供应链上的信息共享，推动协同计划，预测和与补货，以及提高决策水平，这些都是防止多余库存的...
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这样才能做好TPM设备自主保全！
2022 - 01 - 19
01一家企业钣金车间的激光切割机的水冷泵不工作，影响了两天生产时间，正值订单旺季，老板看着不能工作的设备很着急，把现场主管痛骂一顿，设备主管和生产主管相互指责，都说不是自己的责任，维修工满头大汗地换上了新买回来的水泵电机，激光切割机终于能够重新工作了，旁边的一台剪板机又发生了故障……类似的工作场景在很多企业长期存在，设备故障频繁发生，设备维修人员像背着灭火器的消防员，在车间里到处救火，还是不能保障生产正常进行，团队上下身心疲惫，像是被困在了迷局里面，找不到突破的方法。后来，老板聘请来咨询老师，在企业里推行TPM管理，建立起设备自主保全和专业保全管理体系，从预防设备故障的角度着手，有效地减少了设备停机故障。企业推行TPM管理之后，生产部门开展了设备自主确保全管理，提前发现和报告设备异常现象，设备维修人员及时安排处理设备小缺陷、小故障，有效避免了停机故障的发生，维修人员有了更多的时间做好设备定期保全的工部左，能够从从容容地安排好各项工作，再也不用满车间跑着救火，生产顺利多了，老板和管理干部脸上也有了久违的笑容。就像以前经常发生故障的激光切割机，设备操作工每天班前有10分钟设备自主保全时间，检查设备状态是否正常，工作中操作工也能够随时感受水冷系统的温度等设备情况，如果发现由异常，就及时报告班长，班长在通过公司新引进的“精益通APP”平台的“设备通”模块，通知设备维修班组安排时间处理。这家...
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精益成本管理的六个基本步骤
2022 - 01 - 14
1成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。2一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。三、以战略为导向，以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意...
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精益数字化对传统企业带来的思考
2022 - 01 - 14
一场数字化革命正在全球范围内全面展开，中国市场也不例外。对于中国市场各行业的中国企业而言，数字化转型所蕴含的商业价值吸引力巨大，企业拥抱数字化转型以逐渐成为行业共识。数字化转型在企业变革创新的过程中起到主导作用。如何用正确的方式拥抱数字化，让数字化为企业插上加速的翅膀，是中国传统企业一直在思考和探寻的。1数字化必须服务于企业经营我们从智能制造、工业4.0、中国制造2025再到数字化工厂，各种定义与实现方法进行探讨，我们都必须回归企业的本质，以企业的经营战略为目标，企业的经营在于：◆为消费者/客户提供质优价廉的产品。◆为股东投资确保回报。◆为员工的福利，这是企业经营者必须考虑的，也是企业作为整体的价值所在。当下在推进数字化转型时，传统企业往往会出现一些方向性误判，要么过于激进，步子迈得过大，要么过于保守，只改IT不动业务，将数字化转型做成了信息化改善。要么以局部看全局，为了智能制造而上系统也是偏离了企业经营之本质，需求理清数字化创新是为经营服务，需要建立有效的路径分析与判断，并逐次有效的实施整体战略，对于企业而言，尤为重要。2精益是数字化的根基精益是一种不断改善经营效率，发挥资源，包括核心的人的能动性力量，持续学习不断改善，让企业不断提升竞争能力，消除浪费就是一种对资源的最大化利用，发挥成本效率的途径，最终去实现经营的利润率最大化。精益对生产中的过度生产、等待、运输、过度加工、库存、...
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精益数字化智能工厂如何进行设备管理
2022 - 01 - 13
随着时代的发展，工业4.0概念以及中国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领《中国制造2025》的出台，工业领域的传统工作模式受到了巨大的挑战，尤其是在确保盈利能力和长期生存能力方面，化工、电力、交通、制造等行业的业主面临着前所未有的挑战。以低成本实现数字化智能工厂安全、可持续生产、运营、维护和管理，需要快速获取与工厂实际状态一致的基础数据，建立精益数字化智能工厂是实现这一目标的最佳手段。精益数字化智能工厂是以数据为基础的信息管理平台；是一个以工厂设备基础数据为核心的数据仓库。不仅仅是一个数据集成的平台，更是一个信息浏览的端口和项目数据移交的工具，为工厂的日常运营、维护、扩建和检维修项目提供了完整、准确和可信的基础数据。通过信息生命周期管理，工厂的数据可以不断更新、维护和再利用。基础数据的智能化是一种管理的创新，可以提高工厂的工作效率和提升管理水平。01数字化智能工厂的技术路线核心是实现企业资产的数字化、智能化，而资产密集型企业的核心资产是设备（装置），三维可视化动态设备管理应用是在工厂平台基础上运用三维仿真和虚拟现实技术构建行业逼真的三维模拟现实场景。将企业资产三维模型以及信息属性有机地结合起来（行业数据、音频、视频等流媒体）。采用基于网络的信息处理技术，实现资产运行监视、操作与控制、综合信息分析与智能告警、运行管理和辅助应用（维护、安防和环境监测）等功能的一体化监控管理，大幅度的...
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精益生产的有关概念
2022 - 01 - 05
01企业实施NPS的目的1.快速提升劳动生产率2.降低不良率3.减少库存4.缩短交货期5.节省生产空间6.降低成本 02生产中的七种浪费 7.等待的浪费；8.搬运的浪费；9.不良品的浪费；10.动作的浪费；11.加工过剩的浪费；12.库存的浪费；13.在制品过多的浪费； 03生产效率 14.假效率：指固定的人员做出更多产品的方式。15.真效率：以最少的人员仅做市场需要量的产品。16.个别效率：以个别作业员的效率称做个别效率。17.全体效率：最后完成品的量的多寡以及配置人员的多寡。18.稼动率：市场需要量除以最大产能。19.可动率：设备需要被使用时的使用几率。 04导致库存的十一个理由20.“时代错误”的库存21.“积习难改”的库存22.“产能不均”的库存23.“制程集结”的库存（如大批在制品等待涂装或清洗）24.“消化不良”的库存（如大批涂装或清洗过的在制品等待分配）25.“候鸟作业”的库存（多能工所产的在制品不能马上进入下一个工序）26.“讨厌换模”的库存27.“月底赶货”的库存28.“基准没改”的库存（采购周期或每天物料耗用率改变导致的库存）29.“顾及安全”的库存30.“季节变动”的库存 05NPS四大生产技法 31.流线化生产32.安定化生产33.平稳化生产34.超市化生产35.流线化生产（也叫均衡化生产...
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工厂生产布局如何改善？来看看这几大步骤！
2021 - 12 - 31
工厂的布局是工厂生产过程组织的一项重要工作。工厂布局必须符合工艺要求、生产流程及物流方向合理，共享设施和全车间的布置协调一致，单位面积产出值高，人机关系和各设备之间配合协调，便于设备安装维修和保养，还要考虑生产线进一步发展，以及节能、环保、安全、采光等。简单说来是材料进厂直至成品出厂的生产过程中，人员、材料、机器、设备能安排在最适宜的位置上，使生产能以最短的流程、最少的操作、最快的周期、最低的成本实现。布局工作实质上是管理水平和技术水平的联合反映。工厂的布局就是合理确定各个组成部分及其各种设备、装置的具体位置。一般工厂有六个部分组成：生产部分，包括各种生产设备和辅助生产设备；辅助生产部分，如模具与设备检修等；仓库部分，如原材料、半成品、工具存放处；通道部分，包括各种主辅通道；管理部门，如生产办公室、资料室、质量控制室等；生活部分，如休息室、更衣室、盥洗室等。改变传统的生产组织形式，是一件重大的质量策划，确实会遇到不少难题。改变现行的生产布局，首先权衡一下有没有可能，也可不妨先搞一、两条生产线试点，摸索一些经验，再加以推广。因此在实施前必须做好充分准备。整个策划过程大致有以下几个阶段：一、调查阶段1. 现有机器设备的稳定性（故障率、完好程度）的调查；2. 现有设备的工程能力系数（CP值、CM值）的调查；3. 人员的素质和技能调查；4. 现行生产能力的调查；5. 目...
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看看人家5S管理工作现场，你是做不到还是不愿做？
2021 - 12 - 31
01【中日企业现场管理之差距】国内许多企业管理者将整洁、清扫认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。02【做好基础的5S】1S-整理将工作场所内的所有物品区分为必要和不必要的，将不必要的物品加以整理。2S-整顿把需要的物品以适当的方式放在合适的位置，以便使用。3S-清扫    清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。4S-清洁清洁就是将前面的3S（整理、整顿、清扫）实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持。5S-素养在于培养具有良好的习惯，遵守规则的职工，营造团体精神。1. 小心你的思想，它会改变你的行为；2. 小心你的行为，它会改变你的习惯；3. 小心你的习惯，它会改变你的性格；4. 小心你的性格，它会改变你的命运。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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TPM管理：TPM与品管手法
2021 - 12 - 28
据说某家企业在应征大专新进人员，QC-STORY（解决问题的步骤）为必考题，解决问题的步骤（现状把握→目标设定→原因分析→对策拟定与对策实施→效果确认→标准化），各家企业名称或做法虽有所不同，但整个架构与逻辑大同小异。当然在解决问题的过程中，所使用的手法有QC七大手法及QC新七大手法、IE、VA/VE、QCC等。为了让TPM的特色能呈现出来，兹将其定义说明如下：追求生产系统效率化的极限（总合的效率化），以改善企业体质为目标。在现场现物架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求“零灾害、零不良、零故障”并将所有损失在事先加以预防。生产部门之外还包括开发、营业、管理等所有部门。上到经营层下至第一线的员工的全员参与。经由重覆小组集团活动来达成零损失的目标。TPM所使用的手法与QC-STORY观念与逻辑有异曲同工之妙，尤其是WHY！WTY！分析手法，只是表格设计各有不同，就算同样是使用QC-STORY各家企业展开的表格也有所不同，在此就不多加说明。PM分析手法是TPM活动中较为特殊的手法，是日本设备协会发展出来的手法，当然它的特色就是站在设备的源头作分析的一种手法。PM分析是将现象（Phenomena）作物理（Physical）分析，并从结构上（Mechanism）作分解说明，并取其第一个字母组成，最适合用于改善慢性损失，以下示意图说明：在解决品质问题时，如果品质不良率很低，但基于某些市场...
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精益生产敏捷制造与供应链
2021 - 12 - 21
敏捷制造是一个人、技术和管理者三者相互有机结合的管理系统，通过可靠地、可重复运用的信息技术，快速响应市场的变化，满足客户的需求。敏捷制造针对的是小批量，品种多样化的生产需求，主要以小组为单位进行工作，注重生产过程的柔性和和快速响应。敏捷性制造是针对多变的市场，可以运用相关的市场知识和企业的虚拟化操作去挖掘可以获利的区域，不管是任何时间、任何地点或者任何数量。敏捷制造为供应链在处理变化无常的市场需求时提供了优势，精益生产则在供应链的运行中提供均衡化生产的调度和降低系统运行成本的功能，所以，把两者结合起来综合运用到供应链的整个管理过程中是十分有利的。精益生产和敏捷制造都强调利用市场知识、集成供应链和缩短产品交货期。 在与供应商的关系上，精益有经过考验后比较稳定的供应商且合作时间较长，敏捷是动态选择择优录用供应商且合作时间较短；两者对供应商都比较信任。精益的供应链是由主体企业、供应商、销售商构成的供应链，而敏捷的供应链是由多个企业的核心制造能力构成动态联盟和虚拟企业。精益生产基于简化和市场预测来降低市场需求变化对生产经营的影响，因此它无法适应过于激烈的市场需求变化。而敏捷的快速重构能力使它适于动态多变和不可预测的市场环境。基于以上分析，我们可以从供应链管理的任务和目标出发，由于供应链中采购、设计、制造装配和销售等任务可分别由优势企业完成，所以可以用敏捷制造中的虚拟企业的形式来实...
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精益生产：5S管理基础知识
2021 - 12 - 10
一、5S管理的定位5S管理被称为“企业管理的基础”，也是精益生产的推行基础，只有基础牢固，高楼大厦才能拔地而起，因此5S做不好的话其他的现场管理也无从谈起。以精益生产辅导公司长期的5S管理推行经验总结出，5S管理作为全体人员参加型的活动，5S的改善目标就是提高效率(Productivity)，提高质量(Quality)，降低成本(Cost)，确保交货期(Delivery)，确保安全(Safety)，通过这些现场改善活动，与顾客满意度、财务改善体制等一起起到提高企业素质的作用。二、5S管理到底是什么？5S是指整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S。精益生产辅导公司需要强调一点：5S管理并不是简单意义上的“大扫除”，而是通过扫除活动来发现问题，并解决问题，每天全员坚持整理、整顿、清扫，营造出干净整洁的工作环境，大家持之以恒、坚持不懈，相互提醒、相互服务、相互感谢，内心体会到满足感与成就感。1、整理(Seiri)将东西区分为要的与不要，将不要的物品废弃清除，对要的东西根据使用目的和频度分门别类地进行管理，提高工作的效率。2、整顿(Seiton)通过整理活动将不要的物品清除以后，对于要的东西，决定放置多少，放在哪，怎么放，根据目的合理地进行保管。3、清扫(Seiso)保持无垃...
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详解TPM（全员生产维护）管理的九大支柱
2021 - 11 - 19
TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。1TPM基石-5S活动  5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。2培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任**生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。3生产支柱-制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。4效率支柱-全部门主题改善活动和项目活动全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按...
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如何做好TPM设备管理工作
2021 - 11 - 16
随着现代化设备的发展，无论是国内还是国外，很多的企业都采用现代设备管理理论与方法--TPM管理，TPM管理是一种科学的，人性化的管理方式，采取一些列的合理的措施技术，使得企业的设备寿命延长，降低企业成本，提高生产效率，从而提高整体的经济效益。那么该如何做好TPM设备管理工作呢?1.专管与群管相结合各企业应当按照上级规定，根据本单位生产规模与实际需要，建立一支强有力的设备专门管理系统。建立优化组合的组织机构及专业TPM设备管理队伍，制定切实可行的管理制度。公司经理和生产厂长等主要领导干部要把TPM设备管理工作列入主要议事日程，对TPM设备管理的方针、目标做出决策。要有一名副经理(副厂长)主管设备工作，同时根据需要设置总机动师或分设总机械师和总动力师。总机械师和总动力师在主管经理(厂长)和总工程师领导下，负责设备技术管理工作。车间由一名副主任主管设备，并配备管理设备的专职工程技术人员;工段、班组也有兼职设备员;形成一个TPM设备管理网。并建立相应的管理制度和规程，以使工作有章可循。在工厂企业中，直接操纵设备、维修设备的是广大生产工人和检修工人。他们对设备的性能、工作状态及存在的问题最熟悉了解。他们是设备的主人，而且他们对自己操纵的设备日常维护负有具体责任。因此，完全应当发挥他们管理设备的积极性。在TPM设备管理工作中要强调人的因素，要充分调动生产工人和维修工人的积极性。2.技术管理与经...
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追求精益管理的18个黄金法则
2021 - 11 - 08
追求精益管理的18个黄金法则01.使命比赚钱更重要－－管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。02.顾客至上－－追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。03.杜绝浪费－－为了降低成本，消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。04.建立无间断操作流程－－使问题被浮现丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。05.实施拉式生产－－避免生产过剩根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。06.强调生产均衡化－－使生产与日程均衡丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作...
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5S管理活动试点如何开展与实施
2021 - 11 - 05
5S活动不是一开始即在公司全面展开，而应先选择特定的示范区域，树立样板单位。利用示范单位的经验加快活动的进行。在确定试行单位后，5S干事应协助试点单位主管制定试行方案，并督导做好试行前的准备作业，如：规划部门内部5S责任区域，并以图表公布。制定、物品“要”与“不要的标准并进行培训、说明。活动展开的用具如红色标签等制作。1、整理活动按“要”与“不要”物品的标准将不要物品清除并进行大扫除，这个步骤未做完，活动不得往前进。不要物品例如：生产现场的下脚料、废纸箱、破旧的包装袋。废弃的工具。作业员的私人用品。报废的设备及配管、配线等贴上红色标签。2、整顿活动经过大面积的清理后，建立清洁的工作场所，此时首先要做好污染源发生防止对策。因部门性质不同，污染源发生对策可能会有一些差别，对于处理技术难度较大的部位必须请工程技术部门协助配合。在实施作业场所或设备的清净化时，同时进行物品的摆置方法的改善，对工、模用具、检测及量仪器确定摆放方法及定位化，并通过目视管理进行维持与改善。例如：分析物料搬运途径及作业过程，制定现场平面规划图；将通道、原料区、完工区、不良品区画上黄线并用红漆喷上名称；作业台或设备周围的成品区、不良品区画上黄线并标识名称；作业设备予以编号，在每台设备上挂上过塑后的操作作业指导书；在生产线头或工序上挂上名称标识牌；确定工模存放区域，每台模具予以编号、分类摆放、标识；将工具箱编号并规定摆...
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从精益生产、敏捷制造到精敏供应链的管理模式变迁
2021 - 11 - 03
1、引言随着全球化经济的发展，人们对生活质量的需求在不断的提高，同时电子商务的发展使消费者对于产品的选择更为广阔与自由。个性化需求不仅体现在服饰行业，同时也逐渐体现在电子产品、家电、甚至汽车行业。为适应这一变化，企业不能够再主要依靠营销手段来带动消费，而需要从消费者到生产源头建立一条紧密合作的链条，致力于生产消费者所需求的产品。这样的由消费者、零售商、制造商、原料供应商等通过信息流、资金流和物料流联系在一起的链条称之为供应链。消费者需求则通过供应链来实现。因此有人提出当今企业间的竞争归根到底是供应链之间的竞争。2、精益生产与敏捷制造精益生产起源于日本丰田汽车生产方式，寻求采用最少的资源而提供最大的产出，一般通过结合“零库存”理念、运用看板系统来达到资源的最大效用。精益供应链基于精益生产，致力于持续不断的改进整个供应链各个环节，运用信息化技术将供应链中各个环节紧密联合，保持生产、采购、分销等体系的信息交流及时、畅通，目的为尽可能减少供应链中的无价值活动及物质与时间的浪费。因此精益供应链所关注的不仅仅是单个部门或者供应链中单个企业的利益，而是关注整个供应链全局。然而受益于精益生产，现今汽车行业的产能已不容质疑，装配一辆车的时间已缩短至12小时以内，甚至两分钟，多数企业拥有大量库存，然而消费者依然需要等数周甚至数个月才能够拿到定制车，这无疑显示了精益供应链在满足客户特定需求所显示出的劣势...
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5S，5S，精益生产为什么不断重提5S？
2021 - 10 - 22
前言：提起5S有点精益常识或者基础的企业都知道，企业内从上到下都会说10个字，整理，整顿，清扫，清洁，素养，但是很少有企业5S能够标准化、系统化、日常化、和持续改善，并作为改善基石。这个工具和理念的运用，造成了很多企业在5S管理方面'形俱而神不是'。5S作为一种运动，一种形式在企业内不断的上演。015S本身就是个'知易行难'的工具从字面上理解没有哪个人不知道，没有哪个人看不懂那10个字，关键的问题是你知道了吗？你深刻的意识到了每个字的精髓了吗？很多企业说我们前几年做过5S，最近几年也在做5S，目前还在做5S，一种被迫，一种无奈，一种哭笑不得流露在声音之外，从现场调研来看做过还有多年推行下来不同的标识不同的痕迹，只能说经历很丰富，但是没有取得成功。02意识转变5S作为一个简单的工具，作为一种管理的常识，直接体现的就是企业的现场管理水平，这个水平的体现，是在员工？是在中层？是在高层？我们听过很多声音，加强管理，提升现场的管理水平，我们也听过很多口号，看见过很多标语；比如某家企业就是车间现场，楼梯走到挂满了5S宣传标语，但探究到实质，企业的现场令人堪忧——意识没有达到。现状是高层需求，中层策划推动，现场员工执行，这在大多数企业是普遍现象，都需要美观，整洁，有序的生产现场，目标都是好的，结果却始终出不来。03高层意识对于本企业来说，5S放入什么样的地位和高度...
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仓库精益改善应该从哪些方面入手？
2021 - 10 - 20
01  仓库的常见问题仓库管不好，一边是数以千计的物料、上百的供应商，诺大的仓库，一边是为数不多且工作平平的仓管员，基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位， 例如：1、不遵守先进先出原则（First In，First Out----FIFO），余料不及时上报预警，造成呆料、废料。 2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的物料做标识，造成无法找到相关物料。 3、仓管员不及时送单给统计员，统计员不及时录入电脑系统，结果造成电脑系统数据与实际脱节，影响电脑系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。 4、标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对或一个物料几个名称，以致无法追查该物料的历史状况。5、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。6、新老仓管员交接不清，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说'找不到'，造成了不应有的呆滞和浪费。 7、款型退市，不生产物料，没有及时提报消化或转卖。 02  仓库该如何管理仓库说好管也好管，说难管也难管，首先应理清思路，弄清楚几个基本问题。 1、&...
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【管理】5S管理推行9步法，高效实用！
2021 - 09 - 27
5S的实施要获得成功，必须遵从戴明环原则，也就是按照计划、实施、检查、处理的步骤循环进行，并结合“从上到下”和“从下到上”的方法。具体步骤如下：01 工厂最高管理者的承诺5S是一把手项目。5S的实施在开始阶段总是自上而下推行，没有最高管理层的信仰和承诺，5S很容易变成一场表演。最高管理者对5S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的事，他们在这个过程中要亲力亲为。02 举行工厂管理层5S研讨会确保管理层统一认识并建立初步的5S意识，这是接下来要解决的问题，而管理层研讨会是非常有效的一种方式。5S的历史和发展，5S的作用和收益，5S的推行流程和成功要素，5S的步骤要点和疑难，5S的推动工具箱等等，都需要通过研讨会传达并形成共识。当然，5S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。03 建立5S推进组织，确认5S推进方针和目标实施5S要有正式的组织来领导，通常的做法是成立推进委员会并建立定期活动机制，由工厂最高管理者亲自挂帅，有工厂主要经理担任委员。各个层级都要建立类似的机构，从上至下逐步扩大，从而建立从最高管理层到一线员工的推行组织。工厂需要任命自己的5S推进员。5S的推进方针和目标，必须由工厂推进委员会确认并发布。04 制订5S实施计划工厂何时开始启动5S示范线的培训和活动？又何时开始全面的5S推广？何...
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四大精益思维，带你走出管理瓶颈！
2021 - 09 - 22
与短期绩效相比，员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上，为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。与事后管理相比，预防管理更有效在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。预防管理，要从两个方向正确理解：◆ 一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），...
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