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精益生产的正确导入方式！
精益生产的正确导入方式！
2021 - 05 - 28
自精益生产产生之后，给企业带来巨大好处。一时之间，被制造业奉为圭臬。纷纷想引入精益生产，但成果渺渺。为人所不知的是，早在几十年前，大野耐一就曾在中国一汽设立精益生产线。这是为什么呢？是思想的扭曲还是方法的不当？01 .实行精益生产之前言早在三十年多年前，大野耐一先生就到中国一汽设立中国第一条精益生产样板线。在这之后，国内企业对精益生产也十分重视和向往，但是，国内大多数人对精益生产仍然是一知半解，不知道如何导入精益生产，也不知做到什么程度才算是精益公司。精益生产在中国好像陷入了一种水土不服的困境。难道是真的不适合中国制造业还是有其他原因？1、对精益生产的错误认识通过与行业从事者与一些专业人员进行交流之后，我们发现：一些公司管理层对精益生产有过高的期望，希望它像特效药一样，一服见效，短时间能学会应用，进而解决公司所有的问题。有些管理层认为，只要学上一招半式的精益工具和手法，就能使公司变成了精益的公司，就能无往不利了。显然，这种想法是极其错误的，是对精益生产的误解。要知道，新事物的作用，需要辅以正确的方法，付出一定的时间才会慢慢显现。那么，该如何导入精益生产呢？2、导入精益生产的关键这里先讲一段历史，学过历史的同学都记得，100多年前，为了奋发图强，不在任人宰割，清政府主导了一场学习西方技术的自我革新。注意！这场运动是学习西方的技术，中国开始拥有了以前没有的洋枪洋炮，但甲午中日战争一开打...
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工厂车间管理降低成本的5种途径
工厂车间管理降低成本的5种途径
2021 - 05 - 25
一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。01降低成本先看心态许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？”其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：1. 给老板打工这种心态下的企业，成本将永远降不下来。2. 给自己打工如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况。这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。3. 给团队做事也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4. 为信仰而战型这也是企业的最...
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详解TPM（全员生产维护）管理的九大支柱
详解TPM（全员生产维护）管理的九大支柱
2021 - 05 - 24
TPM英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全员生产维护，又译为全员生产保全。其他与此偶合的英文单词缩写的TPM都与此无关。TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。对于企业而言，TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将'把生产线员工培养成操作能手;把设备人员培养成维修医生;把技术人员培养成各方面的专家'作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。1TPM基石-5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是...
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精益生产常用工具
精益生产常用工具
2021 - 05 - 22
精益生产常用工具：7S含义：整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；素养：形成制度，养成习惯；安全：减少事故，保证安全；节约：有效利用，资源利用。整理：专责单位依照各部门工作范围、内容差异订定所需整理项目持续追踪实施过程，确实执行实施成效评价及成果发表检讨、改善整个过程整顿：整顿就是把要用的东西以最简便的方式放好，并使大家都能一目了然整顿一方面防止意外事故的发生，另一方面则是消除无谓的寻找浪费清扫：清扫是彻底将自己的工作环境四周打扫干净清扫的目标为：清除脏乱与污染源降低机器设备的故障率实施操件人员自主保养制度及维护质量清扫可以提高机器设备稼动率清洁：保持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持干净、无污垢的状态。改善容易发生污垢、灰尘等的机器设备、物品，并设法消减污染源。清洁是维持整理、整顿、清扫 3S 之成果素养：使全体人员养成遵守标准、规定的习惯。养成企业内部人员的自主管理，爱岗敬业，尽职尽责，提高素质，养成自我管理、自我控制的习惯。安全：清除隐患，排除险情，预防事故的发生。目的是保障员工的人身安全，保证生产的连续安全正常的进行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。节约：实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。节约是对整理...
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精益生产之七大浪费的原因及对策！
精益生产之七大浪费的原因及对策！
2021 - 05 - 22
什么是精益生产？精益生产定义：精益生产（lean production )是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMPV）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称。精：即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的市场急需品（或下道工序急需产品）；益：即所有的经营活动都需要有益有效，具有经济性精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产系统。精益生产目标：精益求精，尽善尽美，永无止境追求“七个零 ”①“零”转产工时浪费(多品种混流生产)②“零”库存(消减库存)③“零”浪费(全面成本控制)④“零”不良(高品质)⑤“零”故障(提高运转率)⑥“零”停滞(快速反应、短交期)⑦“零”灾害(安全第一)精益生产之七大浪费工作分类：浪费：不产生附加价值的工作方法。即使该工作增值，可花费的时间，资源精力超过了最小的界限。七大浪费--过量生产：过量生产即生产超出客户(或下道工序)所需求的数量以及过早生产过量生产表现形式：物流阻塞库存、在制品增加产品积压资金周转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力过量生产引发其他浪费原因①人员过剩；②设备过剩；③生产浪费大；④业务订单预测错误；⑥生产计划不准确对策a.建立顾客为中心的弹性生产系统b.实现单件流生产c.快速换款d.实施拉动，看板生产e.均衡化生产七大浪费--修改与报废原因①品质意识淡薄；②标准作业欠缺；③人员技能低；④品质点设置错...
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车间管理混乱怎么办，如何实行精益生产？
车间管理混乱怎么办，如何实行精益生产？
2021 - 05 - 17
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源，和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性。1什么是精益生产？精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本“丰田JIT生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。2精益生产的四大特点精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢?消除一切浪费，追求精益求精精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。强调人的作用，发挥人的潜力精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主...
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通过案例了解精益生产管理精髓
通过案例了解精益生产管理精髓
2021 - 05 - 17
01我是一名生产主管，我常常面对如下问题：①员工不按作业指导书执行；②设备点检表漏点检；③5S执行不到位；④此类问题频繁被稽核，客户稽核，体系审核、IPQC稽核、班长定时清查，每次稽核总能找到一两条，结论是：管理不到位，员工执行力差。今天抽点时间，剥一剥这类问题，到底是什么鬼，让员工宁可顶着大额罚款，冒着张榜批评的风险来违规。以作业指导书为例，梳理了几个问题：02１.为什么会有管理流程，管理规定？①这是一个从无序到有序的过程，逐步的建立规则，固化下来成为流程，为了确保流程的严肃性，又引入管理规定，目的是约束员工按流程办事。②确保信息及时传递，不漏项，让该知道的人都必须知道，所以建立流程；③很多流程本身就是一套完美的协同机制，确保协同过程高效执行，所以规定了明确的输入和输出；④为了提升企业管理能力，引入了管理体系，里面有流程，比如ＴＳ／ＩＳＯ等；⑤别人家有，我也要有（这种老板居然真有）。２.回到问题本身，作业指导书是什么鬼？①一套指导员工操作的技术文件；②一个沉淀操作经验，避免因为错误操作引发产品质量问题的技术平台。03３.员工为什么不按作业指导书执行，为什么会遗忘悬挂作业指导书？①员工个人行为，故意抵触执行（通常极少）；②员工培训体系有缺陷，没有把员工教会。二流企业做培训，基本是灌输法为主，以培训签到表为证，培训效果无法验证，合不合格无法验证，基本没有什么岗位培训资料，全靠指导人员...
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精益生产线物料的配送方法
精益生产线物料的配送方法
2021 - 05 - 11
在物流管理中，生产线的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上启下作用，本文重点关注从供方或配送中心送达车间的生产线配送物流作业的研究。1关注点及分析工具所谓高效的供应链管理，以个人的理解---就是对顾客与供方商业流程的三大要素：物流、资金流、信息流的集成管理。供应链的三大要素密不可分，而物流是最基本的活动。在物流管理中，生产线的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上启下的作用，本文关注点，就是从供方或配送中心送达车间的生产线配送物流作业的研究。针对于生产线配送物流分析，根据需求决定业务模式，业务模式决定作业方式的原则，采用先调研生产线配送物流的需求，结合订货模式，确认生产线所需零部件具体的补货模式，再根据补货模式确认对应的搬运方式。2生产线配送物流作业的需求首先，要来分析一下生产线配送物流作业的需求。生产线配送物流作业是为生产服务的，必须服从生产作业对配送物流作业的整体要求：1、在生产现场，加工或装配不能间断，必须是连续作业，所以要有一定存量的线边库存；2、因为生产作业是增值过程，所以有限的场地，在布置时应最大限度向生产作业倾斜：线边库存尽量占用最小的空间，更多的空间要分配给生产作业；3、同时，零部件配送的目的地，要尽量靠近作业人员，减少作业人员走动、转身、弯腰所花费的不增值作业时间；4、而且配送物流作业（配送、装卸、摆放、拆包、交接...
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员工总是抵触“6S管理”的原因
员工总是抵触“6S管理”的原因
2021 - 04 - 30
6S现场管理推进七大阻力016S现场管理中缺乏长效激励机制强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威信、考核即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。但是仅靠一味的考核、施加压力来推进6S现场管理，势必得不到长期有效的结果，应该在考核的基础上建立一定的激励机制，让员工在享受6S管理带来的工作便捷上，还能享受到做好6S现场管理所带来的身心愉悦，而不是每天都想着如何应对检查、考核。关注百家管理，领取精益文档。026S现场管理推行过于急功近利急功近利也是其6S现场管理推行中存在的主要问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推行的样板、部门等方面。一些企业的管理者看到同行或外界都在推行6S或对6S略知一二， 在没有对6S进行深入研究的情况下， 匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推行， 管理者往往选择在企业的生产车间全面推行。036S现场管理推行组织不得当6S现场管理推行组织不得当会给企业带来不少麻烦，我们有几个客户认为请几个应届毕业生作为6S专员就能做好6s。高层不参与很难建起威信，推行组织是具备一定条件的，不能为了推行6S，随便就安排几个人。04行动表面化现场的管理，不外乎是人、机、料、法、环的管理， 现场每天都在变化， 异常每天都在发生。做好6S, 能够让现...
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四大精益思维，教你如何进行精益管理
四大精益思维，教你如何进行精益管理
2021 - 04 - 30
一与短期绩效相比，员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上，为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。二与事后管理相比，预防管理更有效在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。预防管理，要从两个方向正确理解：◆ 一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根...
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工厂车间6S管理100条
工厂车间6S管理100条
2021 - 04 - 10
整理1、生产现场不应放置多余物品、无掉落的零件2、地面不能直接放置产品、零件以及掉有零部件3、不良品不能放置在非不良品区域内4、作业区域应标明并区分开，不同类型、用途的物品应分开管理5、作业区域内物品放置应整齐有序有整体感6、私人物品不应在加工区域出现7、电源线应管理好，不应杂乱无章或掉落地上8、标志颜色明确（绿色为军品、白色为民品）9、没有使用的工夹具、刃具应放置在工具架上或工具柜里10、长期不使用的工夹具、刃具等与经常使用的物品应分开放置11、设备上、作业岗位不能放置多余物品12、作业工具放置的方法应易放置、易拿取13、工作台上无消耗品、工、夹、量具等无用或暂无用物品14、零件架、工作台、工具柜、垃圾桶等应在指定标志场所按水平直角放置15、消耗品、工夹具、量检器具应在指定标志场所按水平直角放置整顿16、通道标志规范、划分清楚，通道上不能放置物品，保持通道畅通无阻挡17、标志牌、指示、各类标志应在指定标志场所水平直角放置18、汽车、摩托车、电动车、自行车等交通工具按指定位置整齐有序摆放19、手推车、电瓶车、叉车等应在指定标志场所水平直角放置20、清洁用具用完后应放入指定场所21、各类物品应在指定标志场所水平直角放置22、空箱不能乱放，须整齐美观且要及时回收23、各种货架、料架放置处要有明确标识24、货架前应能清楚辨明上面的编号25、各类标识应无破损、无起皱呈水平直角状态26、物料...
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精益生产的现场管理
精益生产的现场管理
2021 - 04 - 06
企业创造经济效益是通过加工生产产品,通过产品销售获取最终的经济效益。生产车间是进行产品加工的场地,企业生产车间现场的改善,对于企业生产效益的提高具有重要影响。何谓现场现场包含“现”与“场”两个因素“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域对于制造型企业来说，现场就是生产车间走进现场（1）现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂（2）现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）（3）现场的功能：输出产品。（4）现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并将它排除标准化以防止再次发生生产...
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5S车间现场检查打分
5S车间现场检查打分
2021 - 04 - 01
一、作业现场的设备、仪器、工具、工作台、物品柜、架和物料检查标准：作业现场5S管理责任分区明确；作业现场实行定置管理，绘有定置图并张贴在明显位置，摆放整齐有序且与定置图相符；设备、仪器、工装、工具和物料等分类合理、有序摆放，易于查找取放；现场没有无用或长久不用的物品；作业现场设备油、液 跑、冒、滴漏、飞溅、粉尘、匕屑、喷雾等污染源得到有效控制，保持现场整洁（有下列情况之一者）0分1．作业现场未实行责任分区；2．作业现场未实行定置管理，无定置图；（有下列情况之一者）1-10分1.不能使用的设备、仪器、工装、工夹量具集中有序摆放在现场；2.设备油、液跑、冒、滴、漏、飞溅等污染源未得到及时有效控制；3.超过2个月不使用的物料有序存放在现场；4.工具箱（车、柜）内物品与工具无序混放；5.工作台、物品柜内物品未分类摆放；6.作业现场有温湿度要求，无温湿度控制措施。（有下列情况之一者）11-20分1．生产现场实行定置管理，但仍有20%物品未按定置要求摆放；2．设备完好率达80%以上；设备油、液的跑、冒、滴、 漏现象80%以上得到有效控制；3．设备、仪器、工装等保持良好状态，但较脏，维护保养不及时；4．生产现场有1个月以上待用的物料，且摆放有序；5．生产现场废弃的油液等未及时收回；6．工装、量具检查校验及时；但摆放不整齐；7．工具箱（车、柜）内的工具、刃具等分类清楚，定置摆放；8．有温湿度控制措...
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精益生产基础-7S认知
精益生产基础-7S认知
2021 - 03 - 29
整理（SRIRI)整理推行要领：*制订必需品与非必需品的判别基准及处理办法*马上要用的、暂时不用的、长期不用的要区分对待*即便是必需品也要适量；将必需品的数量降到最低的程度*对没有作用的物品，无论有多昂贵，都应坚决地处理掉，放置越久，残值越低*整理三清原则：清理 清除 清扫如何区分必需和非必需物品所谓必需物品：是指经常必须使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则就会影响工作。非必需品则可分为两种：(1)使用周期较长的物品，即一个月，三个月，甚至半年才使用一次的物品；如样品、图纸、零配件等；(2)对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品根据物品使用频率，决定其处理办法如何推行整理：第一步：现场检查 ——全面检查，包括看得见和看不见的地方第二步：区分必需品和非必需品 ——要区分“需要”与“想要”的区别将工作场所的物品进行全面盘点后，对所有的物品进行过滤，判别哪些是必需品（需要的），哪些是非必需品（不需要的）；然后根据过滤订出要与不要的基准表：例如某生产线：必需品（需要）：u正在生产或即将生产的原材料u正在生产的半成品、已生产出的成品u运转正常的设备、能正常利用的各种工具、模具u无损坏的工作台、椅、货架、工具箱/柜u能正常使用的周转车、周转箱u……..非必需品（不需要）：u无条码的、多余的物料u报废物料u不能正常运转或使用的、已淘汰的设备、工具、模具u地面上的废纸、垃圾、油污...
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5S活动，现场管理的法宝
5S活动，现场管理的法宝
2021 - 03 - 26
5S的沿革与含义5S的沿革5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。5S的含义5S指的是：SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品。整顿：将寻找必需品的时间减少为零。清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化。修养：对于规定的制度，大家都要遵守执行。5S口诀整理：要与不要，一留一弃整顿：科学布局，取用快捷清扫：清除垃圾，美化环境清洁：洁净环境，贯彻到底修养：形成制度，养成习惯QCDSTM的涵义Q代表Quality,品质C代表Cost,成本D代表Delivery,交期S代表Service,服务T代表Technology,技术M代表Management,管理作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。推行5S的目的(1)改善和提高企业形象(2)促成效率的提高(3)改善零件在库存中的周转率(4)减少直至消除故障，保障品质(5)保障企业安全生产(6)降低生产成本(7)改善员工精神面貌使组织活力化(8)缩短作业时间，确保交货期5S的八大作用1.亏损为零2.不良为零3.浪费为零4.故障为零5.切换时间为零6.事故为零7.投诉为零...
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如何正确理解精益生产？
如何正确理解精益生产？
2021 - 03 - 25
如何正确理解精益生产，精益生产的理解、支持技术及其实施中究竟出了什么问题？应该消除的某些错误与模糊的认识有哪些？如何正确理解精益生产或丰田生产方式？如何从中国企业的实际出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产？精益生产与丰田生产方式没有本质的区别虽然美国麻省理工学院(MIT)在实施“国际汽车计划(IMVP)”形成的《改变世界的机器》一书中曾经公开宣布：“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术(丰田生产方式)……”，但是经过少数专家教授的渲染变成只有精益生产而不肖于丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要不是从日本而是从其它国家学习与研究精益生产。从理论上讲，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。现在的共识是丰田生产体系将成为替代大量生产方式与单件生产方式、21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如，在MIT上述著作中作者明确指出：“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此，我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产方式。近10年我国与许多其它国家一样，对精益生产有着的某些偏见和错误的认识。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出，过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生...
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精益生产为什么不断重提5S
精益生产为什么不断重提5S
2021 - 03 - 24
这个工具和理念的运用，理解层面的不同和意识的不足造就了现在企业'形俱而神不是'，现场也有很多标示，也有划线定位，每次提及5S的时候都是全场大扫除。说到这点笔者想起来国人教育早起的从小学到高中时代的每周大扫除，作为一种运动，一种形式在企业内不断的上演。一、5S本身就是个'知易行难'的工具从字面上理解没有哪个人不知道，没有哪个人看不懂那10个字，关键的问题是你知道了吗？你深刻的意识到了每个字的精髓了吗？很多企业说老师我们前几年做过5S，最近几年也在做5S，目前您来来我们又开始做5S，一种被迫，一种无奈，一种哭笑不得流露在声音之外，从现场调研来看做过还有多年推行下来不同的标识不同的痕迹，只能说经历很丰富，但是没有取得成功。二、意识转变5S作为一个简单的工具，作为一种管理的常识，直接体现的就是企业的现场管理水平，这个水平的体现，是在员工？是在中层？是在高层？我们听过很多声音，加强管理，提升现场的管理水平，我们也听过很多口号，看见过很多标语；比如某家企业就是车间现场，楼梯走到挂满了5S宣传标语，但探究到实质，企业的现场令人堪忧——意识没有达到，这个上到高层，下到基层。现状是高层需求，中层策划推动，现场员工执行，这在大多数企业是普遍现象，都需要美观，整洁，有序的生产现场，目标都是好的，结果却始终出不来。三、高层意识对于本企业来说，5S放入什么样的地位和高度，是迎...
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【原创好文】精益班组的基本姿势
【原创好文】精益班组的基本姿势
2021 - 01 - 31
班组作为企业的最基础管理单元，承担着企业战略方针在现场的落地执行，是企业发展的基石。班组管理水平的高地，一定程度上决定了企业的竞争能力，从产品的质量、交期、成本控制等发面，都和班组管理息息相关。在企业推行精益生产的过程中，如何打造精益化的班组是必须要面对的内容。那精益班组到底应该是什么样的，下面我们从班组的管理者：班组长来谈一谈精益班组中班组长应该具备的基本姿势是什么。对于精益班组，班组长的能力要求我们通常叫做“两种知识、四种技能”。两种知识分别是工作的知识（专业知识）和职责的知识。工作的知识指的是专业方面的能力或技能，一般我们的班组长都是从基层提拔上来的，专业知识是基本的要求。而职责方面的知识则是我们进行班组管理所要明确的在管理的职责、流程等方面标准化的管理要求，一般情况会围绕班组管理的七大任务开展。四项技能分别指的是工作教导的技能、工作关系的技能、工作改善的技能、工作安全的技能，四项技能是班组长有效的开展班组管理所具备的基本的技能要求，每一项技能都可以通过系统的训练来掌握。有了这些基本的知识和技能，班组长才能围绕QCD开展有效的管理，这样的班组也就具备了精益班组的基本条件。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
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【原创好文】从生产方式变革看智能制造
【原创好文】从生产方式变革看智能制造
2021 - 01 - 24
我们都知道，人类历史上生产方式的变革迄今为止共经历三个阶段：第一个阶段为：手工生产时代。其显着特征为：根据客户要求生产、每个产品都不同、成本高、产量和销量都很小、仅为富有的人们生产；第二个阶段为：以福特发明流水线为标志的大规模生产时代。其显着特征为：专业化分工协作、标准化产品、种类少、生产效率极高、成本大幅下降；第三个阶段为：以丰田生产方式为标志的精益生产时代。其显着特征为：多品种、小批量、产品质量高、生产效率高、成本低；今天，绝大部分制造企业仍然在大力推行精益生产模式。是否精益生产模式就是生产方式的最后一次变革呢？我想肯定不是。脱离时代和社会背景去看生产方式的变革历程，可能并不能得出什么有意义的结论。任何一次变革总有其特殊的使命，或者说都需要解决社会的一些“痛点”。回放前三次生产方式的变革，我们不难发现每一次变革的使命：第一次：手工生产时代。社会发展水平非常落后，只有极其少数的富人具有购买需求，手工生产方式其使命是解决从无到有、满足部分富裕人群的少量需求即可。第二次：大规模生产时代。随着经济和社会的发展，社会财富增长，越来越多的人开始变得富裕，人们对产品的需求量突增，而手工生产方式下吞吐量少且价格昂贵，显然无法满足人们的需求。于是大规模生产方式其使命是解决社会需求的大幅增长和价格昂贵的问题。第三次：精益生产时代。九十年代开始，社会需求发生了巨大的变化，从卖方市场逐渐转向了买方市场...
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【原创好文】何为目视化管理
【原创好文】何为目视化管理
2020 - 12 - 14
一、目视化管理的定义1、所谓目视化管理是用直观的方法，揭示管理状况和作业方法，让全部员工一目了然，一看就明白的一种管理方式。?2、基本定义：通过三化进行一目了然的管理。①视觉化：完善标示、标视、进行色彩管理?②透明化：特需要看到的被隐蔽的地方显漏出来?③界限化：标示管理的界限、标示正常与异常的定量界限，使之一目了然?3、延伸定义：借助眼镜观察（目视）而能看出异常所在。使工作场所中发生的问题点、异常、浪费等或为一目了然的状态，塑造一目了然的场所。二、目视化管理的目的1、明确告知应该做什么、做到早期发现异常，使检查有效2、防止人为失误或遗漏，并始终维持正常的状态3、通过视觉使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各类隐患和浪费?三、目视化管理的内容1、规章制度与工作标准公开化2、生产任务与完成情况图表化3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息标准化4、生产作业控制手段现象直观与使用方便化5、物品码放和运送数量标准化6、现场人员着装标准化7、色彩的标准化管理四、目视化管理的操作方法1、对生产现场原材料、配件、生产机器、生产设施、仓储、废弃物的放置区域等用醒目的看板加以标视2、门牌、货架、生产工具箱、清洁工具箱、文件柜、桌柜抽屉加以文字标识，使现场工作人员一目了然3、危险区、设备的危险部位、消防器材、紧急出口等地方加以显着标识4、设备前悬挂操作说明，规范员工的操作5、仓库中不同物品加以分类...
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