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六西格玛DMAIC“套路”浅析
六西格玛DMAIC“套路”浅析
2019 - 10 - 15
作为公司内部的六西格玛实践者和推广者，常常会被同事问到怎样进行六西格玛DMAIC项目。提出这个问题的同事，大多是一些接受过六西格玛绿带甚至黑带培训的高手。为什么说他们是高手呢？因为，他们对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。那为什么还不知道项目怎么做呢？通过与他们交谈才发现，这跟他们之前接受到六西格玛培训内容有关。这些同事所接受到的六西格玛培训几乎都关注在一些工具的讲解，比如MSA、假设检验、实验设计和SPC等。这就导致接受培训的人员对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。但他们大多没有真正做过六西格玛项目，甚至不知道一个六西格玛项目的“套路”究竟是怎样的。所以，我们今天就来聊聊六西格玛DMAIC的“套路”。D是Define的首字母，也就是定义或者界定。那定义阶段，需要对什么进行定义呢？一是对需要改善的问题进行定义，明确项目需要改善的对象。二是对改善项目进行定义，包括项目成员、项目计划、项目目标、项目范围等等。M是Measure的首字母，也就是测量。在测量阶段，我们需要对过程的输出进行测量，弄清楚当前过程的表现。A是Analyze的首字母，也就是分析。在分析阶段，我们需要对问题产生的原因进行分析，找到导致问题发生的根本原因。I是Improve的首字母，也就是改进。在改进阶段，我们需要根据分析阶段找到的根本原因，制定、筛选并实施一系列改善措施。C是Control的首字母，也就是...
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精益需要拥有的战略思维有什么？
精益需要拥有的战略思维有什么？
2019 - 09 - 09
精益是企业全体员工参与的持续改善行动精益是企业领导和全体员工一起进行的一场旨在提升企业能力的修炼，修炼的主体是人，修炼的道场是企业现场，修炼的对象是企业流程、设备、系统和员工自己。优秀企业之所以越来越优秀，能够不断提升硬实力和软实力，就是整个团队都有一个共同的信仰，并在既定轨道上持续修炼的结果。◆ 第一个战略思维：关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当企业规模保持不变的时候，利润额和利润率通常是下降的。原因是，原材料和人工成本等通常是上升的，而产品价格多数时候是向下的，利润空间势必受压。所以，制造业要想保持一定水平的利润和利润率，就必须着力做大规模来摊薄成本。如果以为精益就是节流降本一条路，那就大错特错了。◆ 第二个战略思维：关注变动成本，更要关注固定成本。一般来说，材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是当然。但固定成本却往往被忽视，极大地损害了企业的竞争力水平，这才是大问题。固定成本就是那些不管是否有产出都要付出的成本，比如厂房租金、厂房和装备折旧、资金利息以及管理成本等。在许多企业，资产负债表里有大量的资产，但这些资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的折旧和利息负担。◆ 第三个战略思维：关注资源价格，更要关注资源效率。我经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关...
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精益生产从哪些方面促成效率提高？
精益生产从哪些方面促成效率提高？
2019 - 09 - 09
所谓精益生产指的是企业通过企业内部多方面的的变革使得企业的生产管理在最短的时间内实现适应目前的市场需求的目的，通过实施精益生产管理活动来减少企业的生产浪费，把企业中那些多余的东西清除掉，从而减少不必要的浪费，最终起到提升企业生产效率的作用。在精益生产的过程中主要从哪些方面来减少时间的浪费呢？并且提升企业生产效率？一、生产过程中不良产品以及维修方面的浪费。企业在生产过程中肯定会有不良品的出现，而针对这些不良品就需要企业的员工花时间对其进行处理，而这样就造成了企业人力以及物力等方面的浪费。二、企业生产过程中加工方面的浪费。所谓加工方面的浪费主要包含两个方面的内容，第一方面指的是多余的加工，另一方面指的是多余的时间以及设备。三、企业内部库存的浪费。大量的库存是不好的现象。由于库存太多,这样肯定会出现一种情况。就是有故障的，计划有误的，品质不一样的，能力不平衡的都堆放在一起。这些问题就会堆放在一起，不利于分门别类。四、产品制造的太多，或者太早的问题方面的浪费。生产过多，提前将生产的费用用掉了，这样会带来由于等待而带来的浪费。五、企业内部搬运方面的浪费。在生产过程中如果设备的摆放没做好就会出现生产原材料等需要进行搬运的情况，在这样的搬运过程中，就需要人力进行搬运，同时也需要浪费一定的空间。六、企业中管理方面的浪费。企业在问题的发生以后，企业的管理人员就会采取相应的对策进行相对应的补救措施，而...
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精益生产方式的终极目标是什么？
精益生产方式的终极目标是什么？
2019 - 09 - 09
什么是精益生产方式？企业实施精益生产方式能达到什么效果？根据我们了解到精益生产方式的定义以及企业实施精益生产管理降低生产成本提高生产效率“零浪费”的效果。精益生产'零浪费”具体表现在以下七个方面，目标细述为：1、“零”转产工时浪费（Products·多品种混流生产）将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。2、“零”库存（Inventory·消减库存）将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。3、“零”浪费（Cost·全面成本控制）消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。4、“零”不良（Quality·高品质）不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。5、“零”故障（Maintenance·提高运转率）消除机械设备的故障停机，实现零故障。6、“零”停滞（Delivery·快速反应、短交期）最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。7、“零”灾害（Safety·安全第一）文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”...
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精益生产如何适应员工高流失率的企业
精益生产如何适应员工高流失率的企业
2019 - 08 - 15
招工难、员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，与此同时，精益生产在中国各行业也正雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存、缩短周期、降低成本的重要性与迫切性。然而，中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现，员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响，这些影响主要体现在：1、影响生产线的平衡。精益生产要求生产线的每一个站点按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。2、转款过程中的效率低.产前准备工作是精益生产的一项重要工作，而产前培训做的好不好，又是影响生产上线的最大关键。往往培训好的员工，在上线时，员工却突然离职，导致整个生产安排出现异常，影响到最终的大货生产。3、培训困难。精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是，员工刚开始熟悉了解精益的理念、方法和管理的时候，很快又离开了企业，这让众多的精益推行者疲于应付...
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对精益制造的四大误解
对精益制造的四大误解
2019 - 08 - 15
精益进入中国企业界已经二十多年。尽管越来越多的制造业企业，甚至服务业企业开始导入、实施精益，尽管5S、标准化作业、改善、看板等精益术语已经成为企业管理者耳熟能详的名字。但是只有不到千分之一的中国企业在实施或部分实施精益，而通过精益大幅度提高质量、降低成本、缩短交货期的企业更是凤毛麟角、屈指可数。个中缘由不少，其中之一是大家对精益有四大误解。误解一：精益是为了裁员精益不能成为管理者裁员的烟幕弹。有许多种方法帮助我们减肥。简单而言，减肥就是降低体重。有一种直截了当、快速见效的方法，但是还没有人采用过这种方法：截肢–将一条腿或一个手臂截掉。这种残忍的方法确实能降低体重，但同时有许多我们不希望看到的副作用。同样，裁员也能减少企业的员工数量，也能使企业显得“精益”。这种方法也有许多我不希望看到的副作用。想象一下，如果企业的员工被告知参与精益活动，使得企业在质量、成本、交货期等方面更有竞争力；几个月以后，他们的努力成果是导致部分同事提前退休、或下岗回家。发生这种事件后，剩下的员工谁还会积极参加精益活动？在困难时期（如宏观调控、经济危机），企业可能必须减员使得企业能够继续生存。就像病人在清除感染和坏死组织的同时进行开放性的局部截肢，是为该病人能够延续生命。但是，企业管理者们不要用精益来粉饰。误解二：实施精益需大笔花钱企业在导入、实施精益转型时需要在员工的培训上花费、也需要管理者和员工一起从事具体...
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精益生产管理要注意张弛有度
精益生产管理要注意张弛有度
2019 - 08 - 15
在很多企业中，时而出现精益经理跳槽的情况，究其原因，主要有两个方面的因素：一方面是精益经理这样的人才现在社会的需求量很大，而其数量却不多，从而导致大量的诱惑伴随；另一个方面就是精益经理对公司的现状感到失望，如公司在推行精益生产方面的力度不够或者高层领导不够重视，希望能够找到一个更能支持其的公司。第一方面是由市场决定的，我们不去论它。第二方面的因素值得探讨探讨。我们总是听到精益经理的抱怨声音，但很少听到某个精益经理说公司推行精益生产很顺利，平台很好，是理想的推行平台。觉得这家公司不重视，总是想找一家更重视的。跳完之后还是觉得新公司也不够重视，除了工资高了之外，其他照旧，甚至更糟。因此，精益经理又有新的声音发出：还是做顾问好，公司花那么多钱请顾问公司不可能不重视吧。事实是否如此呢？俗话说：屁股决定脑袋，话虽不好听，但不是完全没有道理。尽管领导都提倡大家不要本位主义，但谁又能没有半点本位主义思想呢？当我们专职负责精益生产和6S咨询推行时，我们常常按照精益本身的思维来考虑事情，比如标准化，比如少人化，比如生产部门多出了几个人，完全可以把人调到质量部。但我们自己做生产主管的时候，我们会不会不给自己留一点空间呢？会不会更愿意多几个人呢（即使我们很懂精益生产），也许不会认为越多越好，但多一点点总是好的。所以适当理解别人的立场，理解他的屁股和他的脑袋，不仅仅是关注自己的脑袋和自己的屁股，或许精益经...
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六西格玛管理的前世今生
六西格玛管理的前世今生
2019 - 08 - 15
自从摩托罗拉公司提出六西格玛的管理理念以来，现在已经被世界上的很多国家和地区所采用，为摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业带来卓有成效的改善。那六西格玛管理到底从何而来呢，要从质量开始说起， “质量”的概念最早从制造业提出，从1900年开始到20世纪结束。1.操作者时代1900年的制造业主要以作坊式的生产为主，操作者对产品的质量负责，此时期称为“操作者时代”。2.工长时代1918年，产品的工业化以及专业化分工越来越明确。比如，做鞋子，有人专门负责做鞋底、有人专门负责做鞋帮、有人专门负责做鞋面，最后有人把各部分组装成成品。工厂中出现了“工长”这一角色，“工长”负责协调、组织和计划每一道工序，对产品的质量负责。3.检验员时代1937年，“质量”的概念开始成型。例如，鞋子出厂以后发现有质量问题会被退回厂家，并且要求索赔，于是，工厂开始在产品出厂前对鞋子进行检查，质量合格的卖给客户，不合格的要返工或返修，工厂有了专职的检验员以及相应的检验标准、检验设备和检验方法。　4.统计SPC时代一方面，冰箱、洗衣机、电脑以及手机等产品在出厂前都经过检验，检验内容包括材料、工序以及成品，但最终到达用户的产品还是会有质量问题，这是因为产品的检验是抽样检测，不是全检，否则成本太高。另一方面，像卫星、航天飞船等产品数量极少，并且每个产品都要进行检测，偶尔也会出现质量问题，这是因为产品的...
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质量总监的辞职，能说明很多问题！
质量总监的辞职，能说明很多问题！
2019 - 07 - 10
离职本是职场很正常的一件事情。但在质量圈，质量总监的阵亡率却是很高的，为何？ 这是我在X公司工作的第10年，在去年年初，我有了辞职的念头，于是我打电话给一个已辞职的同事帮我介绍一些公司，这位同事开了一家猎头公司，得知我打算辞职，他就问我：“我记得你以前是厂长，现在管哪个部门？”我回答说我现在是供应链的质量总监，他听后说了一句：“这就难怪了，质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。” 的确，在制造业中，只要是稍微有点规模的公司，都会设置一个质量部或品质部，在我接触的企业中，这个部门的主管的离职率相对于别的部门来说，是很高的，究其原因，认为有二。 1几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题（或品质问题）。而一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。2质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。 如何突破此困境？ 问题一：什...
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为什么5S反反复复做不好？因为您不了解这些5S管理制度及开展要点
为什么5S反反复复做不好？因为您不了解这些5S管理制度及开展要点
2019 - 07 - 09
- 1 -制造企业进行开展5S管理工作，能够建立良好的服务氛围，给客户留下深刻印象；降低企业成本；缩短周期、提高质量；提高现场安全系数；实现生产作业、管理工作规范化、标准化；昂扬员工士气，提高员工素质、提高企业竞争能力。- 2 -5S管理中整理的实施要点，将工作场所中的任何物品共分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。其目的在于腾出空间，防止误用、误送。塑造清爽、有序的工作场所。消除“寻找”的浪费，工作场所清楚明了，不同工种同时工作互不干扰。整整齐齐的工作环境，现场不作区域、轨道、停电与不停电分清。消除过多的积压物品和现场不用的物品。5S现场管理基本内容：整理实施要领（1）自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得见和看不见的地方（如橱柜屉内部、踏板底等）。（2）制定“要和”不要的判别基准。（3）按基准消除不要的物品。（4）重要的是物品的“现使用价值”而不是“原购买价值”。（5）制订废弃物处理方法（分公司要制订文件）。（6）每日自我检查。5S现场管理基本内容：整理的注意点要有决心，不必要的物品应断然有序处理，这是5S的第一步。有无使用价值分开；不良品与合格品分开；必须品与非必须品分开；正要做的与暂时不做的分开；不使用的物品不要；多余的物品不要；造成生产现场不便的不要；闲置设备不要。在整理不要的物品时，应注重以下几个着眼点货架、工具箱、抽屉、橱柜中有没有杂物、书报部门...
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管理三步曲
管理三步曲
2019 - 07 - 08
第一步曲：培养三种意识 做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用！作为培训者听了，半条小命又气没了。 曾在企业培训过什么是质量，其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！一是自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。 二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，...
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绩效管理四大争议
绩效管理四大争议
2019 - 07 - 08
有关绩效管理的理论、方法和工具正在不断地拓展和完善，然而绩效管理的研究和实践中仍存在一些争议之处。对这些争议进行辨析可能不会得到一致认可的结论，但有助于对绩效管理产生多一份的理解，从而有助于解决实践中多一些的问题。如同菲茨杰拉德指出的：“一流的智力测验就是能力检验，这种能力是指一个人在头脑中同时持有相反的两种观点但仍能正常工作的能力。”定义之辨绩效管理的很多争论源于至今对绩效的定义没有定论：有的主张绩效是结果;有的主张绩效是行为;有的主张绩效是素质;有的主张绩效是素质、行为和结果的结合体。本文坚持“绩效是结果”的观点。“绩效是行为”的观点的关键论据之一是许多工作成果并不一定为行为所能控制，可能会受到与工作无关的其他因素影响。本文认为确实存在行为不能控制的因素能对结果造成影响，但问题的关键是，任何组织真正的目的或存在的价值是取得结果，如果仅仅因为行为和结果之间的关系难以控制就简单地用行为来代替结果，用手段代替目的的话，最终可能造成产生无效的行为而浪费资源。相反的是，如果努力去发掘行为和结果的关系，找到哪些因素可以利用，哪些因素可以去防止，哪些因素可以去影响，做得更为积极和主动，则可以得到更好的结果。进一步地讲，从统计学的角度分析，在多次发生不可控的随机因素影响下会产生一个平均概率分布，即一次事件中，行为和结果的相关关系难以确定，但在多次事件中，结果的好坏必定与行为有关。“绩效是行为”...
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精益生产管理的六大陷阱，了解才能避开
精益生产管理的六大陷阱，了解才能避开
2019 - 07 - 08
精益生产管理的六大陷阱，你的企业遇到了几个？近年来，越来越多的企业开始学习精益，不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度，可是成功者寥寥。根据以往的经验，总结出六大精益管理陷阱，你的企业遇到了几个? 陷阱之一：精益就是做几个项目 持这种观点的大有人在。在导入精益时，绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。 纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，有按灯系统等，最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具，系统，文化，企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群，基业常青的基础。 企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，没有对员工的切实关心尊重，精益推广是不会长久地在企业落地生根的。 几乎100%的企业都把企业理念和各种口号写在墙上，几乎都有以人为本之类的表述。可是当和工人聊天时，很多时候我们得到的信息却是拖欠工资，长时间的加班，没有完整的四金，不断的安全事故，靠罚款来管理，大量的人员流失等等。 在这样的企业中实施精益，即使有若干个成功的改善项目，从长久来看，精益必定是失败的。 标陷阱之二：精益只是管理层的事 很多企业实施精益往往是从培训开始的。 老板重视的结果...
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精益生产中如何做价值流分析?
精益生产中如何做价值流分析?
2019 - 07 - 08
在精益生产中，价值流分析一般是指通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，改善企业运营状况，提升企业竞争力。因此进行价值流分析离不开价值流图。价值流图(Value Stream Mapping，VSM)是一种用来描述物流和信息流的形象化工具。通过从客户到供应商进行图形化的描述，让我们可以通过价值流图全览整个制造供应链的各个环节，从而从战略层面发掘出大的浪费和改进空间，避免盲目的执行改善。而且价值流图是运用统一的图标进行绘制的，是一种通用的精益管理工具，用起来也比较方便。绘制一张完整的价值流图，具体步骤如下。1、计算客户节拍时间：客户节拍时间是基于客户需求和计划工作时间计算出的一种节拍时间，其目的是让生产节拍时间能够与客户需求相适应，即避免过量生产的浪费，也确保能够覆盖客户的需求波动。2、选择产品族：选择工厂典型的产品绘制价值流图，在选择的时候可以从产品的工艺过程长短，产品的复杂程度两个角度进行衡量，选择有代表性的产品。3、绘制现状价值流图：动手绘制之前首先要理解一些注意点：亲自在工厂内走一遍，从成品发货到原材料收货，不要漏掉重要的环节；用标准的图标来进行绘制，重点在于绘制清晰的物料流和信息流。使用现场统计的真实数据而不是理论或标准数据；准备好纸和笔，先进行手绘，事后可以进行电子档整理；邀请团队成员，需有生产，质量，物流，设备等部门人员参加。4、绘制未来价值流图：...
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生产、品质、技术三大部门的关系
生产、品质、技术三大部门的关系
2019 - 07 - 08
一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事，不但影响产量和质量，还影响部门间和谐的工作关系，究其根源，主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长太极和踢足球。现就一些理解，浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系，供大家参考。 工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。 技术部就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001八大管理原则之一。    品质部就像国家的司法机关,即公检法(公安,检察院,法院)，品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。 ...
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没有标准工时，别谈现场管理
没有标准工时，别谈现场管理
2019 - 07 - 08
企业经营绝对不是玩麻将赌牌，可以靠运气制胜，而必须依赖精准的计划与正确及时的执行与管理。否则投下的宝贵资金和资源很快就被消耗掉，甚至在不知为何失败的困惑中倒闭！管理水平越高的企业，越懂得运用计量化的管理方式。欧美日很多企业如此，我国成功的企业也是如此。 在计量化基准数据中，标准工时一直占有不可替代的作用。生产计划管理、生产绩效管理、生产标准成本分析、新产品管理中都需要用到标准工时。 应用标准工时的价值1、标准工时的定义所谓的标准工时，就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。  2、建立标准工时的重要意义在企业中，标准工时是衡量一切工作的标准，它具有相当高的客观性和公平性。 标准工时的作用包括预估工厂负荷产量、制定生产计划的基础、增减机器设备的依据、保证流水线生产的平衡、效率分析的基础等！ ① 预估工厂负荷产量即工厂空间一定，过程上有了标准工时即可测算工厂产能。 ② 制定生产计划的基础即利用标准工时，生产管理部门可以更精确的做生产计划，如果在进度控制上有了问题，也可以依据标准工时来做人力调整； ③ 增减机器设备的依据即依据机器产能（换算标准工时）可得知生产量变动时增减机器设备的数量。 ④ 保证流水线生产的平衡即一条流水线有很多的工序...
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测量系统分析（MSA）知识科普！
测量系统分析（MSA）知识科普！
2019 - 07 - 08
在工作过程中，经常有人会问到SPC/MSA的相关知识点，一直想要就测量系统分析（MSA）相关内容作一些总结，种种原因一直未能实现，今天算是开了个头。是的，只能开头，MSA内容非常多，只能普及一些基本概念和个人的感悟，希望大家有不同看法，可以相互交流。 什么是MSA？        根据个人的理解给大家举个例子：初中化学课上，我们都学习过读取试管中溶液量的时候，为确保读取值的准确度我们需要让视线与页面平直，这是一个简单的测量系统分析的问题。测量系统分析英文Measurement System Analysis，缩写MSA，简单地说测量系统分析就是“对测量系统所作的分析”。为了理解MSA的含义，我们可以把它分解成两个部分，一个是“测量系统”，一个是“分析”。  什么是测量系统？  我们知道测量就是一个对被测特性赋值的过程，测量系统其实就是这个赋值过程涉及到的仪器或量具、标准、操作、方法、夹具、软件、人员环境等要素的集合。系统中各个要素对测量结果的影响可能是独立的，也可能是相互影响的。  什么是“分析”？       测量系统分析的根本对象不是零件，而是测量系统输出的变差。“分析”代表了一系列的分析方法，具体方...
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班组长可以改善的七大浪费
班组长可以改善的七大浪费
2019 - 07 - 08
1 人力的浪费 1)由于下列原因，无法控制有能力部属之人事变动a.纪律要求「太严」或「太松」b.“管”得太多，聪明的领导却太少c.未评估员工变动之直接与间接成本d.能做到的「承诺」,却未遵守e.许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁f.无充分理由而解雇人，不应使用解雇作为一种处罚g.强留部属在他极端不喜欢的工作上h.对待部属不公正i.部属争吵时，偏袒一方j.对一个部属批语其它的部属k.未能查出自愿离职部属之理由l.不能向部属正确说明公司的目标与政策m.在升薪调整上,一线主管未在职范围与政策n.一线主管的权威、架势不好 2)不能使新进人员充分发挥其生产力a.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工b.对新进人员没给予安全的工作指导c.未让新进人员了解全天的工作及其它内容d.没有选择够格的人配合工作e.对学习速度慢的人没有耐心f.未促使其它部属对新人的表示友善、帮助的态度g.未尽可能的接近新人h.没有告知新人，工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等i.未安排完整的训练计划 3)未使部属尽其所能:a.未指导部属如何做好工作b.未尽可能的说明工作，使其发生兴趣c.未对部属的进步与个人生活表示关心d.没有容纳部属错误的雅量e.未注意部属的力量与个性，适当的指派工作f.未研究部属个人的不同，以发挥他最大的潜力g.纵容部属派系存在或组成小圈圈h.评价一个人...
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管理的三重境界
管理的三重境界
2019 - 07 - 08
1、第一重境界管理的基础工作是制度建设 无以规矩，不成方圆。这个“规矩”就是指制度建设。具体说，就是指法律法规、制度规则、流程程序。“依法治国”和“依法治企”的理论，都是说制度建设是管理活动的基础性工作。 有一则小故事，一位喜欢中国功夫的外国友人来中国旅游，回去时带了一根少林棍作为纪念。出关时被海关人员拦住，说棍棒是危险物品，按规定不能带上飞机。外国友人说喜欢中国功夫，想作为留念。说完就在现场表演了一套棍术，海关人员于是放行了。后来，这位外国友人却说中国人干事情没规矩。这个故事说明过去中国人治社会的弊病，可谓切中要害。 制度是区别法治与人治的分水岭。以企业管理为例，有制度并按照制度操作，企业就会迈上照章办事的轨道，企业运营就会协调运转；没有制度，凡事因人而异、因事而异，员工干起事来就可能手足无措。企业管理实践中实行目标管理、绩效考核、薪酬管理、财务管理等，只要有法可依、有章可循并照章办事，做事就会轻车熟路，法治会逐渐取代人治。 2、第二重境界管理的成功秘诀是持之以恒 国内一些企业掀起学习日本丰田的“精益生产（TPS）”模式热，却学不像，学得走了样。许多企业学习别人，可能形式、样子都学到了，但精神没学到。丰田生产模式之所以取得成功，有一点是最重要的，就是 “大野耐一精神”。大野耐一精神，说到底就两个字：坚持。大野耐一凭着自己的执着，用...
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优秀班组长工作的三大技巧
优秀班组长工作的三大技巧
2019 - 07 - 01
工厂车间管理：车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。优秀班组长的三大作用班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：1.班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。2.班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。3.班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。优秀班组长的三大职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、...
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