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TPM管理实现的九大基础 - 把设备人员培养成维修医生
TPM管理实现的九大基础 - 把设备人员培养成维修医生
2020 - 01 - 20
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，而是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将“把生产线员工培养成操作能手；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。1、TPM基石——5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。2、培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推行不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。3、生产支柱——制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是...
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TPM推进过程的四大误区
TPM推进过程的四大误区
2020 - 01 - 10
TPM的核心是全员参与和以设备为中心，即以设备综合效率最大化为目标，建立涵盖设备、研发设计、生产、品质、HR全部门贯穿于设备生命周期的设备维护体制。从TPM的定义可以看出TPM的重要性，但在实际推进过程中TPM的推进难度要大于其他精益项目，主要原因是TPM不同于效率提升、布局设计、物流规划等典型项目，这些项目在结束后的主要工作是标准化并维持改善成果，而TPM一旦开始就相当于“增加”了员工日常工作，加之TPM见效期要长于其它项目，因此企业对TPM的认知普遍存在误区，特别是企业的高层，领导层在认为TPM是一件重要事情之前不会太重视TPM，因此在开始导入TPM管理前企业必须正确的认知TPM，调整高层的思维，而其中重要的一项内容就是规避以下在TPM推进过程中的常见误区：TPM是一个健全的体系，三个基本理念是预防哲学、零目标、全员参与。基于这三个基本理念，我们才可规避四大误区。TPM是设备部门的事情TPM是设备部门的事情的观点往往与“点检无用论”观点并存，认为点检工作不但增加了产线员工的工作量，而且对降低设备故障率并没有帮助。这种思维的错误之处在于没有认识到设备操作者点检技能的重要性，实施点检后故障率依然不降低是因为点检方法、技能没有达到要求。通过需制定较好的点检标准，并经过充分的练习，操作者才能掌握正确的点检技能。点检的目的是让设备故障在很小的时候就能够被发现，把设备故障消除在萌芽阶段，所...
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TPM与5S如何协同作战
TPM与5S如何协同作战
2020 - 01 - 10
全员生产维护（TPM）和5S，看起来是风马牛不相及的两大方法，而事实是，同时有效地应用两者可以产生巨大的协同作用，从而更好的提升公司的业绩。最终，全员生产维护（TPM）和5S都是以不同的方式努力达到相同的目标，5S是更详细的落实，涵盖更多的基础工作。从某些角度来看，全员生产维护（TPM）可以被视为是5S的一个部分，尽管这不是正确看待问题的方法，因为全员生产维护（TPM）和5S两者之间存在着一些错综复杂的差异。延长设备的使用寿命全员生产维护（TPM）的核心是：确保通过对预防性维护的灵活运用，使得诸如工具与机器之类的实体资源的使用寿命得以延长。但你不应该仅仅关注工具本身，去通盘考虑工具的使用环境，以及使用的程序，也是非常重要的。5S非常重视工作场所的合理的安排和维护，而不仅仅关注日常工作中使用的工具。让材料处于良好状态，并不是去维护工具。例如，因为工作组织不好，工人经常为了工作，需要花费大量的时间去寻找合适的工具。当某些工具最终被遗忘，并在日常维护中最终被忽视时，这会使你付出不菲的代价。让工人的事情变得简单与简化当所有的工具都能正常工作，并能得到良好的维护时，所有人都会发现他们的工作更容易完成，而且，最终不必在不必要的交流中花费大量的时间。对于很多组织而言，这是一个常见的浪费来源，特别是对于那些经历了许多新员工入职的快速扩张时期的组织。你要小心，并针对这些情况做相应的计划，正确的、持续...
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TPM现场管理都有哪些方法？
TPM现场管理都有哪些方法？
2020 - 01 - 10
一、自主保养体制的形成自主保养体制的目的是实现自己的设备自己进行保养，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。二、保养部门的计划保养体制的形成在部门中进行自主保养的过程中，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。三、个别改善企业为了能够追求生产设备效率的最大化，能够使企业发挥出设备的最大性能。就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。四、设备初期管理体制的形成为了能够适应市场的发展以及新的竞争力，企业必定会出现全新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。五、品质保养体制的形成为了能够使企业的产品保持好最佳的状态，我们就需要对去相关的人员、设备、材料、方法、信息等要素进行相应的管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。六、技能教育训练不管是企业的作业部门还是企业的设备保养部门，如果仅仅只有良好的愿望肯定...
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TPM与5S如何协同作战
TPM与5S如何协同作战
2020 - 01 - 10
全员生产维护（TPM）和5S，看起来是风马牛不相及的两大方法，而事实是，同时有效地应用两者可以产生巨大的协同作用，从而更好的提升公司的业绩。最终，全员生产维护（TPM）和5S都是以不同的方式努力达到相同的目标，5S是更详细的落实，涵盖更多的基础工作。从某些角度来看，全员生产维护（TPM）可以被视为是5S的一个部分，尽管这不是正确看待问题的方法，因为全员生产维护（TPM）和5S两者之间存在着一些错综复杂的差异。延长设备的使用寿命全员生产维护（TPM）的核心是：确保通过对预防性维护的灵活运用，使得诸如工具与机器之类的实体资源的使用寿命得以延长。但你不应该仅仅关注工具本身，去通盘考虑工具的使用环境，以及使用的程序，也是非常重要的。5S非常重视工作场所的合理的安排和维护，而不仅仅关注日常工作中使用的工具。让材料处于良好状态，并不是去维护工具。例如，因为工作组织不好，工人经常为了工作，需要花费大量的时间去寻找合适的工具。当某些工具最终被遗忘，并在日常维护中最终被忽视时，这会使你付出不菲的代价。让工人的事情变得简单与简化当所有的工具都能正常工作，并能得到良好的维护时，所有人都会发现他们的工作更容易完成，而且，最终不必在不必要的交流中花费大量的时间。对于很多组织而言，这是一个常见的浪费来源，特别是对于那些经历了许多新员工入职的快速扩张时期的组织。你要小心，并针对这些情况做相应的计划，正确的、持续...
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六西格玛人员需要明白的35件事情！
六西格玛人员需要明白的35件事情！
2020 - 01 - 10
如今学习6sigma的人亦越来越多，那么很多经过6sigma绿带培训的学员是否考核过自己呢?又或者除了单单掌握知识，是否了解学习6sigma之后的一些周边信息呢？那么下面来谈谈6sigma绿带培训后要明白的35件事情。1、绿带兼职领导6SIGMA改进项目。他们通常花费25-50%的时间在6SIGMA项目上。2、6SIGMA要成为绿带做事的方式（Way）。3、绿带要能解释为什么公式 y=f(x) 对他们的过程是非常重要的。4、成为绿带是一个获得有价值的工具和经验的机会。5、能够显示6SIGMA方法的威力和取得显著改进成效的绿带往往会在组织内部得到提升。6、不象黑带那样通常都是领导跨部门的项目，6SIGMA绿带常常在他们自己的工作领域内开展项目。7、绿带接受6SIGMA方法、工具和技术的培训比黑带少。他们通常只受30天的培训，黑带在20天以上。8、6SIGMA绿带由组织的管理层挑选。9、6SIGMA绿带要能解释Kano分析图及其如何与客户联系起来。10、有些组织要求所有的员工在提拔之前都应该是“通过认证”的绿带。很多组织要求员工至少接受过培训。11、绿带可以在教室里培训，也可以在网上进行，或者二者结合。12、6SIGMA绿带的培训课程在不同公司之间各不相同。13、虽然有些公司为了完成项目或通过认证而提供一些额外的激励，但绿带的成绩通常都在普通员工日常表现评价表中来进行评估。14、6SI...
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六西格玛人员需要具备哪些技能？
六西格玛人员需要具备哪些技能？
2020 - 01 - 10
众所周知，实施六西格玛，企业需要组建六西格玛团队，为更好的推行六西格玛，企业组建的六西格玛人员需要掌握一些技能，那么六西格玛人员需要具备哪些技能？为了成功的参与六西格玛项目，需要培养一些技能，这些技能不仅仅是停留在操作层面上。以下是5大技能。1、 把握全局的能力。在你自己的领域或工作岗位上成为专家是很好，但是六西格玛需要哪些能看清全过程的人。在六西格玛中所谓的被赋权的员工是那些有广阔的视野的人，他们还根据最终顾客的利益以及整个过程的利益作出决策。2、 收集数据的能力。收集数据并不意味着精妙的统计运算。它能把事实从观点和猜测中剥离出来，并且能准确的记录和解释事实。有句老话是这么说的：“我们相信上帝，但其他人请拿出数据来说明”。这句话在六西格玛中尤其适用。3、 合作的能力。六西格玛项目和结局不断证实：双赢的方法比一方赢一方输的方法能创造出更高的价值。除了把握全局的能力外，你必须接受以上这个理念，并且以此寻求更好的方法来组成团队，分享成果，承担责任，倾听，重视别人的意见，以及寻求产生最大利益的解决方法——这些收益往往是从顾客角度开始的。这就是通用电气总裁杰克·韦尔奇所称的“无边界”组织。4、 突破旧观念的能力。改进最大的也是隐性的障碍可能就是目前对一些事情的看法，例如“我们顾客关心什么”；这项任务有多重要；这我们可负担不起；或者我们有行业中最好的流程。这些断言大部分被证明是错的...
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精益运营系统的7大核心原则
精益运营系统的7大核心原则
2020 - 01 - 10
任何企业都是独一无二的。想要实施精益的企业在设计运营系统时都必须考虑自身的特殊情况：需求、资产、目标等等。复制其他组织的运营系统，或遵循某种样板或指南，都既不可行也不理想。不过，我们还是根据精益运营系统的特色，归纳出了七大要点。1.把类似的产品或服务组合起来形成价值流到此为止，我们在谈到价值流时，都是假定价值流已经存在。事实上，流程可能相当杂乱且不连续，使得价值流的概念失去意义。因此，精益运营系统的第一个原则，就是必须以类似产品组合起来形成的价值流为基础。产品的确切组合方式需视各个企业的实际状况而定，但标准应该包括需求模式、产品特色以及工艺路线。许多时候，利用产品和工艺来分类，就能比较容易地界定出价值流。比如一家减震器的制造商有两个价值流，其划分依据是流程下半部分需要不同设备提供的两种不同技术。在其他情况下，用产品划分较不是那么清楚。比如有家化妆品工厂重新安排了运营系统，一条价值流负责生产固定产品（即便种类繁多）,另一条价值流则负责需求特点完全不同的促销品。至于空中客车英国公司则是将价值流分成窄体、长程以及宽体飞机。在服务业需要有创意的思维来识别价值流。以旅馆为例，价值流的界定可能依照顾客需求来划分，例如住宿、餐饮和娱乐。这样划分可能需要改变流程设计与资源分配。比如说，支持住宿（例如洗衣服务）的物流就要与支持餐饮（订餐和送餐）的物流分开处理。JPF保险公司的处理方式是把几种相关的工...
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精益生产线物料的配送方法
精益生产线物料的配送方法
2020 - 01 - 10
所谓高效的供应链管理，就是对顾客与供方商业流程的三大要素：物流、资金流、信息流的集成管理。供应链的三大要素密不可分，而物流是最基本的活动。而在物流管理中，生产线的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有着承上启下的作用。本文关注点，就是从供方或配送中心送达车间的生产线配送物流作业。关注点及分析工具针对于生产线配送物流分析，应根据需求决定业务模式，业务模式决定作业方式的原则，采用先调研生产线配送物流的需求，结合订货模式，确认生产线所需零部件具体的补货模式，再根据补货模式确认对应的搬运方式。订货模式按照时间和数量两个维度，所有订货策略可以归纳为如下四种：1、定期不定量。2、定期定量。3、定量不定期。4、不定量不定期各种补货模式，按照时间和批量进行两维分类，都可以归纳到其中。换句话说：不同的补货模式是四种订货模式的具体操作。生产线配送物流作业的需求首先，分析一下生产线配送物流作业的需求。生产线配送物流作业是为生产服务的，必须服从生产作业对配送物流作业的整体要求：1、在生产现场，加工或装配不能间断，必须是连续作业，所以要有一定存量的线边库存；2、因为生产作业是增值过程，所以有限的场地，在布置时应最大限度向生产作业倾斜：线边库存尽量占用最小的空间，更多的空间要分配给生产作业；3、同时，零部件配送的目的地，要尽量靠近作业人员，减少作业人员走动、转身、弯腰所花费的不增值作业时间...
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六西格玛管理的哲学和方法
六西格玛管理的哲学和方法
2020 - 01 - 09
现在越来越多的企业在实施六西格玛，在推动六西格玛时，要真正能够获得成效，不能只为求结果而忽略中间实施的过程，共益指出，推动六西格玛时我们要理解并运用下面一些管理哲学和方法：1.根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料来分析，了解公司表现距离目标有多少差距。在面对任何管理课题时，主管都要问自己：我确实需要什么资料或信息？要如何使用资料和信息，才能获得最大利益？2.真诚关心顾客。六西格玛要求把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么(例如顾客要的可能是“在承诺的时间收到货物”，而不是要“快速”)，这些需求有没有改变(过去也许三天收到答复已经满意，现在则必须要在二十四小时内答复，才算满足顾客需求)，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。3.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。4.以流程为重。无论是设计产品或提升顾客满意程度，六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续...
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​六西格玛管理的等级是怎么划分的？
​六西格玛管理的等级是怎么划分的？
2020 - 01 - 09
一般 ，组织的六西格玛管理从高到低是由实行领导、推动者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传送并执行的。六西格玛管理的级别划分根据是什么？一、实行领导（Executives）六西格玛管理是由机构管理人员促进的。其在六西格玛管理中有以下职责：1、创建机构的六西格玛管理企业愿景；2、明确机构的运营重点；二、推动者（Champion）六西格玛管理推动者是执行六西格玛机构中的重要角色，承担下列岗位职责：1、承担六西格玛管理在机构中的布署；2、搭建六西格玛管理基本；3、向领导汇报六西格玛管理的进度；三、大黑带（MBB-Master Black Belt）称为黑带大师或黑带负责人。为推动者出示六西格玛管理咨询，为黑带出示项目具体指导与服务支持。承担下列岗位职责：1、对六西格玛管理核心理念和技术性方式 具备较深的掌握与感受，并将他们传送到机构中；2、学习培训黑带和绿带，保证把握了可用的专用工具和方式 ；3、为黑带和绿带的六西格玛新项目出示具体指导；四、黑带（MBB-Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中的重要角色。承担下列岗位职责：1、领导干部六西格玛新项目精英团队，执行并进行六西格玛新项目；2、向团队组员出示可用的专用工具与方式的培训；3、向团队转达六西格玛管理核心理念，创建对六西格玛管理的的共识；五、绿带（GB-Green Belt）六西格玛绿带是机构中历经六西格玛管理方式与工具学习的...
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精益生产12原则
精益生产12原则
2020 - 01 - 09
精益生产成就丰田“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（LeanProduction，LP），持续地高速增长。到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、I...
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四大精益思维，带你走出管理瓶颈
四大精益思维，带你走出管理瓶颈
2020 - 01 - 09
01与短期绩效相比，员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上，为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。02与事后管理相比，预防管理更有效在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。预防管理，要从两个方向正确理解：◆ 一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那...
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精益生产成就丰田：精益生产12原则是哪些？
精益生产成就丰田：精益生产12原则是哪些？
2020 - 01 - 09
精益生产成就丰田“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（LeanProduction，LP），持续地高速增长。到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、I...
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“智能车间、智能工厂、智能制造”三大层级！
“智能车间、智能工厂、智能制造”三大层级！
2020 - 01 - 08
智能车间，智能工厂，智能制造，三个层级，各有不同。其中智能车间和智能工厂属于术的层级，智能制造才属于道的层级。术无穷，道亦无尽;道尽，术亦可无穷，但较难有质的突破。道未尽，术无穷，一直持续下去，终究会有质的突破。1、智能车间以产品生产整体水平提高为核心。关注于生产管理能力提高，产品质量提高，客户需求导向的及时交付能力提高，产品检验设备能力提高，安全生产能力提高，生产设备能力提高，车间信息化建设提高，车间物流能力提高，车间能源管理能力提高，等方面入手；通过网络及软件管理系统把数控自动化设备(含生产设备，检测设备，运输设备，机器人等所有设备)实现互联互通，达到感知状态(客户需求，生产状况，原材料，人员，设备，生产工艺，环境安全等信息)，实时数据分析，从而实现自动决策和精确执行命令的自组织生产的精益管理境界的车间。2、智能工厂以工厂运营管理整体水平提高为核心，关注于产品及行业生命周期研究，从客户开始到自身工厂和上游供应商的整个供应链的精益管理通过自动化和信息化的实现，从满足到挖掘，乃至开拓和引领客户需求开始的销售与市场管理能力提高;提高环境，安全，健康管理水平;提高产品研发水平;精益管理网-精益120-智能车间、智能工厂、智能制造提高整个工厂生产水平，提高内外物流管理水平，提高售后服务管理水平，提高能源(电，水，气)利用管理水平，等方面入手，通过自动化，信息化来实现精益工厂建设和完成工厂...
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车间管理混乱，要从多方面治理
车间管理混乱，要从多方面治理
2020 - 01 - 08
治理车间管理的混乱，可从以下几方面着手：人员配置：是否有足够的设备，适宜的管理层级与管理人员，各类生产人员与相关人员（生产计划员，采购，品管，仓管，技术员，水电工等）配置是否合理？作业流程：是否制定了作业流程（生产排程，采购流程，质量检验程序与标准，仓库管理办法等，现场管理办法）？各部门是否按作业流程作业？订单排程：生产计划员安排生产是否合理，产能是否超负荷而没有对应措施？质量管理：有无对应书面质量标准，质量人员巡检、终检有无按标准彻底执行？问题点是否得到及时处理改善？生产管理：工作流线设计是否合理？作业要求是否明确？生产排程是否周详？物料采购及物料准备是否能跟上生产需要？仓库管理是否有专人负责，料帐清楚？临时性问题，技术人员能否及时有效处理？生产现场有无整理，是否脏乱无序？不良品与良品未能有效区分造成混乱？在库存管理方面，我们公司有以下做法，仅供参考。1、本公司现运用ERP系统，其中有仓库管理系统。但在未使用ERP前，一直使用进销存系统，购买原始版本后，由公司信息人员依据本公司实际生产需要与各部门反馈结果进行修订，公司整体运营的情况均可由各子系统呈现。公司由接单展开到生产、采购、领用、报废、组装、出货等多个环节均有详细数据呈现，各部门均可实时了解库存情况、应生产、采购、出货的数量。MRP可直接展开生产排程。公众号：精益生产促进中心。2、从生产现场至仓库良品与不良品分区管理。3、建...
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六西格玛管理的七大原则
六西格玛管理的七大原则
2020 - 01 - 07
导读：'σ'是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛的主要原则 (一)当成一种管理哲学在推动六西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把六西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。六西格玛的主要原则(二)真诚关心顾客六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。六西格玛的主要原则(三)根据资料和事实管理近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效...
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六西格玛（6σ）管理工具大全（下）
六西格玛（6σ）管理工具大全（下）
2020 - 01 - 07
11、顾客满意度评估ISO9000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n),则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。12、精益生产精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，...
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六西格玛（6σ）管理工具大全（上）
六西格玛（6σ）管理工具大全（上）
2020 - 01 - 07
1、FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。2、Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。C：魅力质量。当其...
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车间管理十大法则
车间管理十大法则
2019 - 11 - 28
现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。简单讲来就是：工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作分要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。1.工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括服装缝制等工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个制衣企业或某一部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对...
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