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如何从无序管理走向精益生产管理？
如何从无序管理走向精益生产管理？
2019 - 06 - 18
如何从无序管理走向精益生产管理？早在多年前很多企业就开始引入精益生产管理理念和实践，比如开展精益生产管理理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产管理的基本工具和制度，在企业内部建设精益生产管理学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。然而，据经验和观察结果显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重，反反复复，雷声大雨点小，以致于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产管理是否适合中国。我们观察到的普遍挫折包括：中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事；行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比；生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地；一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事；对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续；为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失；为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良；企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是：企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。精益生产管理是一种组织能...
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教你从3个层面看生产现场的好坏
教你从3个层面看生产现场的好坏
2019 - 06 - 17
看的第一个层次是：着眼于大方面系统，用客户的眼光去看，去审视。 一、看流程看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。 二、看可视化可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。 三、看标准化一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题： 1、是否每个人都能知道正常与异常？2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？4、是否每个人都知道自己在做什么？ 四、看文化进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每...
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经理只做三件事
经理只做三件事
2019 - 06 - 17
“管理者必须能够把复杂的问题简单化；” 　　 “管理者必须能够举重若轻；” 　　 “管理者必须善于抓主要矛盾——核心工作。” 　　如果你是完全履行管理职责的企业中高层经理，那么你的关键是抓好三件事：策略、用人和日常管理；如果哪一天，你很悠哉，但却能有效的掌控每一个环节，并且业绩呼呼叫的往上干时，你将是成功的；否则，如果你起早贪黑，忙碌个没完，整天背着个灭火器，象个救世主般的，这恰恰是你失败的表现。 　　一、 策略 　　市场竞争越来越白热化，这是不争的事实，一个企业，即使你只搞内销，甚至即使你只做一个省级市场，你面对的竞争对手很多都是国际对手了，国际化的竞争已经不象以前那么遥远，而是推进到你的家门口了！所以现代管理者面对竞争，首先要在观念上求变，充分重视每一个竞争对手，谋定而后动。孙子曰：“先胜而后求战”，策略至关重要。 　　人的左脑理性、严谨，善于逻辑推理，按牌理出牌；人的右脑感性、创新，善于激发灵感，不按牌理出牌。经理人必须是个善于全脑思维的人，一方面他要能集中优势兵力，正面进攻；另一方面他更要能出奇制胜，侧翼进攻。一方面他必须善于严谨的管理与执行；另一方面他更要善于感性的领导与激励。孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜”，“正”为左脑产物，“奇”为右脑生成。 　　营销需要思考的策略有公司营销系统层面的策略和各个区...
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学问再高，不敌这三言两语！
学问再高，不敌这三言两语！
2019 - 06 - 17
1.把时间分给靠谱的人和事。（感情真诚的人，做事实在的人。）2.把周围的人过滤一遍，缩小朋友圈。（没有物质收获的，也没有精神收获的，不要浪费时间，时间去哪了，生命就去哪了。）3.善于与人沟通，适度采纳别人意见。（采纳，接受，做事方法有多重，没有完美的途径，条条大路通罗马，不是关键的问题，可以试试别人的建议的方法，加强信任。）4.与跟生命有关的人耗着，少与生命无关的事耗。（抓住生命中的重点，过客就一带而过吧。）5.多想什么是自己真正想要的东西，想不透就继续想。（明确目标，思考是成熟的第一要素，反复问自己要什么？）6.超过10个人的饭局尽量少参加。（吃完都不知道跟谁吃的。）7.与人为善，善于吃亏。（吃亏是福，吃亏要么聚福，要么减祸。）8.什么事情都可以拖一拖，没必要那么着急，事缓则圆。（想当下办，却不能当下办的，就不要催了，养和气，想办法，睿智处事。）9.杜绝事必躬亲，学会抓大放小。（一个人的时间是有限的，能授权就授权，同时把责任和目标说清楚，一旦需要躬亲时，借机会把事情做漂亮，树立好领导形象。）10.减少被别人利用的次数，学会减负。（被别人利用，对自己的好处在哪，一定要表现出来，哪怕不能直说，也要打下伏笔，让人们知道。）11.不要认为自己比别人做得好，即便你很出色。（要谦虚，人们的眼睛是雪亮的，如果争功，骄傲，势必受到攻击，不值。）12.减少蜗居时间，亲近大自然。（走呗，一起。）13...
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华为反思十大内耗，别说你公司没有！
华为反思十大内耗，别说你公司没有！
2019 - 06 - 17
最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望下文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。□　无比厚重的部门墙　　一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。　　还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。　　这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。□　肛泰式（膏药式）管控体系　　先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。　　当出现这些做假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。于是为了避免做假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂...
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稻盛和夫的34大管理哲学，很精辟！
稻盛和夫的34大管理哲学，很精辟！
2019 - 06 - 17
1、人真正的能力是什么人真正的能力，应该包括抑制欲望、全力投入工作的克己心在内。不管你有多大的能力，但不能战胜自己贪图安逸之心，不肯努力奋斗，不能发挥天赋之才，从这个意义上讲，就是缺乏发挥自己能力的能力。人生如戏，所需要的能力不仅仅是脑细胞的多寡。2、经营12条1）明确事业的目的意义；2）设立具体的目标；3）胸怀强烈的愿望；4）付出不亚于任何人的努力；5）销售最大化，经营最小化；6）定价决定经营；7）经营取决于坚强的意志；8）燃烧斗志；9）拿出勇气做事；10）不断从事创造性的工作；11）以关爱和诚实之心待人；12）保持乐观向上的态度。3、如何成功希望事业获得成功，首先必须抱有梦想并沉醉于梦想。只有沉醉于梦想，才能激发出实现梦想的热情。当然，一旦着手于实际工作，就必须进行理性的判断、防患于未然，周密考虑具体的对策，引导工作获得成功。4、管理理念1）制度观：制度是公司发展的基石，但与制度相比，更重视人心。2）激励观：员工动力一定要有物质基础，与物质激励相比，更重视精神奖励。3）利益观：与股东利益相比，更重视员工利益。4）人才观：才能固然重要，与才能相比，更重视人的品行。5、作为人，何谓正确稻盛和夫：这个“作为人”非常重要。不是对京瓷来讲有什么好处，更不是对我个人来讲有什么好处。超越单个企业和单个人的利害得失，把作为人应做的正确行为贯彻到底，光明正大，无愧于天地。这已经成为以我为首的全体...
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浅析 IE、LP、6sigma 和 LSS 的关系
浅析 IE、LP、6sigma 和 LSS 的关系
2019 - 06 - 17
第一部分：IE 是干什么的“IE 是干什么的？”毕业之后，一直在这个行业中跌打滚爬，面试了很多人，也被很多人面试过，问的最多的问题还是这个。答案五花八门，差不多有下面这些：“IE 是制作 SOP 的。”（很明显是外行）“IE 是测量工时的。”（也是外行）“IE 是提高效率，降低成本的。”（IE 一般是这么回答）……其实，我个人认为，第一个说法（IE 是制作 SOP 的）用来衡量 IE 的工作，还是有道理的。很多人会说，第三个说法（IE 是提高效率，降低成本的）更确切，SOP 那是 IE 技术员干的事。这个说法确实不错！但是，不管 IE 花了多少精力，完成了一项多大的改善，最终形成的还是一份 SOP，通过 SOP 把改善固化下来，让作业员执行新的标准。当然了，这并不是说 IE 不重要，相反，IE 很重要。因为在制作一份 SOP 的过程中，IE 花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都直接决定了这份 SOP 是否是优化的。也有人会说，“IE 不光要做 SOP，还要改善流程，制定标准化的流程。”（制作这份标准的过程中，我们考虑的是否足够优化）改善是无止境的，所以我们要持续改善。在制定了标准之后，IE 还要不断地改善标准。——结论：IE 是制定和改善标准的！这里需要注意一下，这里的标准并不单纯是制造的标准，还可能是办公部门的标准，因...
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什么是全面质量管理？
什么是全面质量管理？
2019 - 06 - 17
细数过质量管理百年历程，大家对质量管理的发展史应该有了一个基本的认识。文中提到到1990年代末，全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。那么，什么是全面质量管理？ 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 1概述 20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Circle/Quality Control Circle）活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。 全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。 一个过程即企业管理是...
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八个问题，生产主管必须面对！
八个问题，生产主管必须面对！
2019 - 06 - 17
如今，面对愈趋激烈的市场竞争，粗放的工厂管理已严重不合时宜。工厂管理的好坏，直接影响企业在市场中的竞争力与生命力，生产主管必须面对如下八个问题！ 工厂利益与员工利益紧密捆绑 有些工厂为了节省成本，一切均以工厂利益至上。对待员工利益是能抠就抠，工作环境不好，吃的不好，住的不好。如果是这样的工厂，员工一定是处于应付式的工作状态！事实上，员工利益是工厂利益之源泉，如果员工利益得不到保障，工厂的长远利益也将得不到根本的支持。 工厂必须认真考虑员工的所得利益，设计合理的薪酬体系，人性化的激励机制必不可少。关心员工利益，可以大幅提高工厂的凝聚力。从长远来看，在员工利益方面多一些投入，产生的正能量最终会使工厂获得多倍的利益回报！ 工厂内、外环境营造  需要营造好两个环境：工厂内部环境和工厂外部环境。 必须最大限度地找出工厂的内耗，有些企业的部分员工不但自己不创造价值，还到处给创造价值的员工找麻烦，最后在工厂内部形成“谁干活多，谁死得快”这样的环境氛围，搞得有能力的员工呆不住，剩下一堆互相推诿的人。看似好笑，很多中大型企业就多少存在这种情况！创造一个顺畅、人际工作关系和谐、部门间无缝合作的内部环境，是企业留住人才的法宝。很多人才的离职并非工资原因，而是干得不爽！ 工厂外部环境主要指外部协作单位。和上下游单位形成良好的合...
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别总拿品质部门说事，说多了都是管理的问题！
别总拿品质部门说事，说多了都是管理的问题！
2019 - 06 - 17
到底什么是品质问题？每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时，首先想到的就是品质部。但对于一位质量经理，又有什么苦衷呢？  一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将图纸弄错了，那叫研发问题；工艺部将作业指导书写错了，那叫工艺问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂质管部，就来骂我。” 仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？” “对于公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”并总结以下五条问题点。 问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变 有的问题如果发生在七八年前，可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了 问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪 公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意...
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关于仓储规划的内容，太全了！
关于仓储规划的内容，太全了！
2019 - 06 - 17
如何进行仓储规划？仓储规划包含库址选择、库内整体布局、库内储存空间布局、作业流程规划等方面，它是物流规划中的一个重要模块。在决定作业效率的高低、能否实现便利性和数据准确性两全、货物保管质量好坏、未来能实现什么功能等诸多方面，它都起到基础性的作用。虽然不同行业、不同企业有不同的仓储规划方法，但整体设计思路基本上都是相通的。库址选择与布局方式在选址时，需要遵循的原则大致有三：费用原则、长远发展原则、接近用户原则。当然在遵循原则以外，更要考虑约束条件。其中最重要的是明确建立仓库的目的，了解基本所需条件，包括仓库服务对象现在的分布情况以及对未来分布情况的预测、货物作业量的增长率以及配送范围等。1.不同类型仓库选址考量因素（1）转运型仓库转运型仓库大多经营倒装、转载或储存周期短的周转类物品，因此一般选择在城市边缘地区交通便利的地段，以便转运和减少短途运输。（2）储备型仓库储备型仓库主要经营中长储存时间的物品，普遍将仓库设置在城镇边缘或城市郊区的独立地段，并且具备直接且方便的水路运输条件。（3）综合性仓库综合性仓库所经营的物品种类多，需要根据物品类别和物流量选择不同的地段。比如与居民生活息息相关的生活型仓库，如果物流量不大，又没有严重的环境污染问题，就可以选择在接近服务对象且交通运输方便的地段设立仓库。（4）专用仓库专用仓库是指为专门储存单种类物品而设的仓库。根据各种物品性质的不同，有相应的技...
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2019年：做好质量管理，必须抛弃技术束缚！
2019年：做好质量管理，必须抛弃技术束缚！
2019 - 06 - 14
导读：做质量的该不该钻研技术？要回答这个问题，大家可以先想一想。希望今天通过笔者的经验能给各位一点点启发！“如果你没有技术你怎么能搞好质量管理，过程控制，产品质量哪？”这是我在99年正式踏入质量圈的时候，我面对来自韩国总部的，专业是管理哲学的质量部长时，我提出的疑问。他有个观点，“不放下产品技术你就无法真正做好质量，甚至会让你无法踏入质量管理的大门。”等我开始明白了这句话背后深刻的道理已经是07年了。那年我进入了一个冷僻的行业，声学器件，薄型扬声器，来到了飞利浦声学。我作为P&P Quality Manager（产品和过程质量经理)，主抓是产品质量，手下有10个PQA负责产线，产品控制，1个可靠性实验工程师负责实验室，1个声学专家负责失效分析，我要亲自打理售前质量和售后质量（处理客户投诉）。当我一了解产品技术，立马就蒙了，声的对象是波，别说那一长串的名词我不明白，连声学的ABC学起来都困难，随便一条曲线就够你积分求导半天的，更何况工作的时候绝对不是一个频段，一条波。我已经熟稔的一些统计工具，在这里也用不上，如MSA分析，一条波的曲线有无数个点，测量时的上下限也是曲线而且是变动的，是通过一个保密的方程式自动计算出来的，即便同一个产品每次测都有可能有差异，你怎么用通常的MSA方法去判定？一个实验工装有12个声腔，做寿命试验是6个工装同时做，你怎么知道当样本失效后，你怎么能排除哪...
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PPK与CPK的定义与差异分析
PPK与CPK的定义与差异分析
2019 - 06 - 14
定义：PP （Performance Index of Process）不考虑过程有无偏移，容差范围除以过程性能。Cpk （Preliminary process Capability）考虑过程有偏差时，样本数据的过程性能。*ppk 通常用来与cp及Cpk对比，度量和确认内改进的优先次序。适用环境：ppk：过程性能指数，表示的是过程在一段时间内的表现1:输出满足规格要求+预测图形+长期不稳定过程（不要求过程稳定）2:小批生产（试产）的过程性能评价，要求Ppk1.67；3·用于实时过程性能研究和初始过程能力评估.Cpk：过程能力指数，表示过程本身的能力，一种理想的状态下的指数。1:过程稳定+足够历史数据/初始数据（More than 100个体数据&25子组2:大批量生产后的生产能力的评价，要求Cpk1.333:主要用于周期性的过程评价.注解：1、有时CPK需要借助PPK的控制界限来作控制2、PPK表示所有数据之间的变差；CPK剔除组内变差（组内均值），仅考虑子组变差。3、PPK和CPK的区别就好像是一个人的工作表现和工作能力之间的差别一样。4、Cpk计算之前，一定要检查过程是否稳定。一般要求有100个数据，25个均值。取样方式：子样定间隔时间选取（如：每隔1小时连续取4个样本，计算均值。通过xbar-R图来检查过程是否稳定。如果稳定，...
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现场质量管理“三确认”
现场质量管理“三确认”
2019 - 06 - 14
传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己并无关系。这种确认法则讲求确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上。为充分调动员工的积极性，进一步提高员工的自我管理意识，奥克斯制冷在现场质量管理中，以质量“三确认”为基础，积极有效地开展了大量的QC小组、改善提案等重在员工参与、发挥员工能动性的群众性管理活动，从而促进了质量“三确认”的不断深化和提高。这些立足本岗位、围绕“三确认”开展的群众性改善活动，形成了一个个不断滚动提高的PDCA循环，进一步推动了“三确认”工作的深入开展。“三确认”的内容1．确认上道工序零部件的加工质量其含义是本工序的操作者必须用图纸、标准等对上道工序流转下来的材料和部品进行质量确认。如果上道工序质量不合格，应作好记录，并把不合格品返回上道工序。只有完全合格，才可进行本道工序的操作，否则，前者的问题造成的质量事故，完全由本道工序操作者负责。2．确认本工序加工的技术工艺要求和加工质量操作者必须在加工前确认本工序的加工内容、相关技术要求、加工设备、工装及有关加工条件参数，操作时必须严格按照图纸、工艺要求操作，严格遵守工艺规程和工艺纪律，确认自己的操作过程是否符合技术要求，发现问题要及时提出，经品质保证人员处理后再进行操作，不允许抛开图纸只凭经验进行操作，对自己的操作过程要进行质量确认。3．确认交付到下道工序的完成品...
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世界500强企业都在用的管理方法
世界500强企业都在用的管理方法
2019 - 06 - 14
管人、用人、育人、留人之道 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 1、奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 2、光环效应：全面正确地认识人才 3、不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 4、蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 5、贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6、酒与污水定律：及时清除烂苹果 7、首因效应：避免凭印象用人 8、格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才 9、雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10、适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11、特雷默定律：企业里没有无用的人才 12、乔布斯法则：网罗一流人才 13、大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才 14、海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人 二、以人为本的人性化管理 得人心者得天下!在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 15、南风法则：真诚温暖员工 16、同仁法则：把员工当合伙人 17、互惠关系定律：爱...
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如何做好生产车间现场管理
如何做好生产车间现场管理
2019 - 06 - 14
一、车间管理的主要任务1、健全车间生产组织，合理组织生产车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。2、完善车间管理制度车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。3、加强劳动组织劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。4、加强工艺纪律车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有...
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一名称职的车间班组长、主任需要这些能力...
一名称职的车间班组长、主任需要这些能力...
2019 - 06 - 14
车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。 所以，技术是第一位的。   第二，要有良好的组织能力   生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。  第三，要有良好的沟通能力 在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能...
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一位车间主任的管理绝招
一位车间主任的管理绝招
2019 - 06 - 14
真正的管理大师，往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但这些“小人物”有大智慧，他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。 一次，在中部省区一个偏僻小镇郊区，我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民，他们对我提出的问题要么不理解，要么漠不关心，访谈进行很不顺利——直到我遇到了一位姓岳的车间主任。 岳主任30出头，斯斯文文的，戴个眼镜，是这个厂唯一的一位大专生，说起话来思路清晰、头头是道。 我了解到，2年前，他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间却问题多多，不但三天两头出事故，而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间！ 他是怎样做到的呢？ 什么是好领导？ 岳主任说：“我认为领导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”我问他，你这两年时间具体做了哪些事情？ 岳主任说：“刚来这个车间的头2个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。2个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！” 岳主...
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现场管理落地指南！
现场管理落地指南！
2019 - 06 - 14
现场包含“现”与“场”两个因素： “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 “场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性；“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 （1）现场的“三忙”现象：·     忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙）·     盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高·     迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂 （2）现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） （3）现场的功能：输出产品。 （4）现场管理的核心要素：4M1E人员（Man)：数量，岗位，技能，资格等机器（Machine)：检查，验收，保养，维护，校准材料（Material)：纳期，品质，成本方法（Method)：生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场检查...
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精益生产导师分享：新员工前6个月该学会什么？
精益生产导师分享：新员工前6个月该学会什么？
2019 - 06 - 14
新员工离职高峰常常出现在入职6个月到1年，但很多企业只把重点放在前15天。该教的没教，该学的没学，你能怪谁呢？新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的 （3～7天）为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；7.让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。第2阶段：新人过度，让他知道如何能做好 （...
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