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【精益百科】中小企业如何改善精益生产薄弱环节
【精益百科】中小企业如何改善精益生产薄弱环节
2019 - 06 - 14
我国引进精益生产的数十年经验表明，多数企业在实施精益生产的过程中均表现为开始有一定的成效，有的成效也很大，但在下一步深入的推进过程中就会遇到瓶颈，停滞不前。精益生产推进中的薄弱环节束缚了精益生产的深入实施，主要表现在：1、长期理念。绝大多数企业迫于生存压力，对社会责任，企业的长远发展，员工的价值，企业文化等缺乏长远思考，没有长期发展战略，只考虑近期利益，忽略了对长远核心能力的培养。2、持续改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产，持续是精益生产要求企业的文化，也是贯彻企业长期理念的基础。中小企业大多没有对如何持续改善引起高度重视，这是我国中小企业没有很好实施精益生产的一个重要原因。3、人力资源。精益生产要求有团队精神的人，关系企业的进步，对企业有很高的忠诚度。企业将人看做公司的资产，不断对人员进行精益生产培训和多能工培训以提高技能。而我国中小企业人力资源现状与精益生产对企业的要求还有很大的距离。4、品质管理。多数企业的现代化管理水平不高，对统计技术的应用一直很薄弱。即使在大型企业也只是应用了常用的统计技术如七种工具，对要求掌握更深一些概率论、数理统计知识的统计技术的应用可以说是寥寥无几。5、生产流程。中小企业的生产流程管理水平目前还比较落后，主要体现在定量的管理少，缺乏管理改善，在国有企业中管理制度比较完善，但执行力差，在私企管理水平比较低，制度不完善。6、看板管理...
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乡愁之外的洞见
乡愁之外的洞见
2019 - 06 - 12
未来10年经济形势 可能你听到一些词语：中国经济进入新常态、中国制造2025（工业4.0、互联网+、AI革命）、新旧动能转换、房地产发展进入白银时代、跨入中产阶级陷阱、脱贫进入倒计时、反腐倡廉、加强党的执政能力建设、一带一路建设稳步推进中。 翻译成人话:中国经济发展稳定在5%，货币购买力贬值约为2.5%，大家要适应钱不好赚的现实，政府努力创造公平公正公开环境，其他靠自己哦！  碰到的问题 以目前中国的政治格局（稳中求改革）、经济体量（世界第二）、人口规模（约14亿、人口中位数37.5岁），可以参考美国、日本走过的路，时间在中国这一边。 ①养老问题，父母就近养老还是老家养老？个人退休是工作地还是老家？②医疗问题，农村和城市医疗水平和收费合理性？报销方法？农村合作医疗与职工医疗区别？③教育问题，小孩农村还是城市？多次换学校风险？心理问题？④婚姻问题，男多女少脱单难？门当户对+情投意合？结婚50万离婚9.9返贫？有娃婚姻稳固不？⑤财务问题，存银行买房子？打工只能温饱，创业才可以致富？勤俭持家VS负债经营？  一力降十会 如果只是你被上面的问题吓着了，你实际穷精神也很穷。如果一家人都被吓着了，穷已经实现了代际遗传，刻进了你家基因。贫穷限制了你我的想象力。再想碰到一个建国或者文化革命式的社会巨变的机会十...
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试产不努力，量产徒伤悲
试产不努力，量产徒伤悲
2019 - 06 - 12
初次听到DQA的称呼，还真的不知道是什么东东。与一些世界五百强公司接触之后，才明白原来叫设计品保，是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位，所谓品质是设计出来的，其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。 统计数据表明：产品的设计开发成本虽然仅占总成本的10%—15%，但决定了总成本的70%—80%。鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用，人们越来越清楚的认识到：好的产品质量是设计出来的。 糟糕的设计真的靠后天克服吗？ 曾经几何时，围绕QCD-品质，成本，交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念，杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。 很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计，而是躲在办公室里画图纸，再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力，而且也不愿承认自己的设计问题。 一味地隐藏自己地错误，混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题，让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题，制程克服。”最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决，最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。 一但交不出来货则两手一摊，这个是品质部门的责任，这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后，便是无穷无尽的灾难。停线，交不出来货，库存挑选，客诉，...
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丰田喜一郎：“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”
丰田喜一郎：“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”
2019 - 06 - 12
对丰田来说，这几个字意义重大，因为这是丰田管理的最重要的原则之一，这个原则的含义是，解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说，就是： “绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。” 对现地现物最好的解释，是丰田的一个小故事，这个小故事的名字叫：“在车间走直道的家伙干不成事”，或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人。” 这句话是大野耐一说的。当时，他在管理质量的时候，就亲自到车间去观察生产过程，并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。 比如，当你在车间走过时，员工们碰到你的时候，会不会说，“请你过来一下？”过来干什么？讨论问题呀。 如果你是个官僚，员工就会躲着你。所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。 因此，现地现物在丰田，讲的是一种解决问题的方法。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。 做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，他说：无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的管理人员，了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件...
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质量问题反复发作，WHY？
质量问题反复发作，WHY？
2019 - 06 - 12
导读每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是为什么呢？ 质量管理者的奢望当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。天长日久质量管理者觉得：质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理；质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你；质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到；质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。......质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。于是，质量管理者们奢望：“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。什么是质量问题？“质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。……我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家...
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团队管理10大法则，打造黄金团队！
团队管理10大法则，打造黄金团队！
2019 - 06 - 10
一个人 的力量是有限的，团队的力量无限。给你一个新团队，就得这么管！1、明确的架构 接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。 架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确： 不允许两个人交叉负责！ 也不允许集体领导！ 不允许有模糊的领域！ 出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。 2、明确的目标 领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。 所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。 如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。    3、没有权力，就没有责任天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。 你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。 上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。 4、可视化 团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。 即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。 你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这...
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质量管理部门干什么？怎么干？
质量管理部门干什么？怎么干？
2019 - 06 - 10
【引言】质量管理部门职责不清，不仅影响到工作效率，职责错位还容易导致人心不稳。本文试着回答这些问题，供参考。第一：质量管理部门管理要点、职责和岗位设置 1、质量管理组织内部管理要点：·        应有文件化的品管组织和隶属关系；·        品管内部的人员要有明确的职责分工（职位说明书）；·        文件化的品管权限－如原料，半成品，成品放行权等；·        有培训计划和培训执行记录；·        有内部奖惩制度，并与工资挂钩；·        要对产品质量数据的收集和分析，并与部门及责任人绩效挂钩。 2、质量管理部门的一般职责：·        进料检验－原料，辅料，包装物料等；...
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工厂质量的那些审核技巧
工厂质量的那些审核技巧
2019 - 06 - 10
导读：核过程实际上是一个沟通过程，而且是一个正式的双向沟通过程。掌握沟通技巧，是 对审核员的基本要求。充分、流畅的沟通是审核成功的关键之一。搜集整理了有关质量审核现场的一些技巧经验感悟，作为一名身经百战的质量审核员，可能这些都不算什么，但是对于新手这些技巧和经验将会提供一个可靠的参考依据。在审核现场时，情况瞬息万变，审核员还是得应用平时掌握的相关技术和专业知识随机应变。下面分4个方面来分解现场审核的基本技巧，希望能对你带来帮助。如有好的建议和意见欢迎在下面留言栏留言。(1)面谈技巧一次成功的面谈，有利于建立融洽关系，消除心理障碍；有助于争取受审核方人员的合 作，有助于查明情况，获取需要的客观证据。①在面谈时审核员应掌握的技巧有：a.得当的提问；b.要少说，要多听；c.保持融洽的关系；d.选择适当的面谈对象。在面谈时，审核员应自始至终保持礼貌、友善的态度，如：对面谈对象及内容表示兴趣，对 误解要耐心；避免打断、干扰、反驳对方的谈话；“请”和“谢谢”适时使用；保持客观、公正的态度等。②在面谈时审核员应考虑的方面面谈是收集信息的一种重要手段，面谈的方式应与面谈情况和接受面谈的人员相适应，此外，审核员还应考虑以下方面：a.为了获得具有代表性的信息，在审核期间受审核组织内不同层次和职能的人员应予以面谈，尤其是审核需考虑活动或任务的那些执行人员；b.面谈应尽量在接受面谈人员的正式工作场所进行；...
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入职培训质量决定员工的发展趋向！
入职培训质量决定员工的发展趋向！
2019 - 06 - 10
很多公司在招聘新员工时花费了诸多精力，从职位发布到海选，再到筛选，面试，考核等等。可谓过五关斩六将，好不容易找到适合的人才，终于可以松了一口气。可等到新员工上岗后发现，上手的时间长，很多地方弄不明白，不能很好地融入团队等一系列问题不断出现。 难道是选择时判断有问题？还是新员工的能力差？想想新员工经过那么多道关卡，大家的判断标准应该没问题；新员工在其它公司表现那么优秀，能力应该没问题，左思右想不得其解。殊不知，很多问题都出在新员工的入职培训上。入职培训的质量直接决定了员工后面的发展趋向。 常言说的好：好的开始是成功的一半。要想让新员工尽快熟悉环境，融入团队，发挥积极的价值和才干，我们对新员工入职培训的安排显得尤为关键。  众所周知，新员工不仅仅是招入那么简单，融入才是关键。一个人要想获得发展，既有能力也要有意愿。新员工也一样适用，对新员工培训来说，也要集中在这两个方面，只是体现在不同的培训阶段。 1.岗前培训。 对新员工来讲，意愿自不必说，既然想进来，肯定对公司有好感，对职位有期盼，有极强的加入意愿。在这种情况下，入职培训时要做好企业文化的搭建，让员工有个大致的概念。公司层面：公司是干什么的，在业界的地位如何，未来的发展方向是什么，主要突出在哪些方面，公司的组织架构是什么，我所在部门处在哪个位置，部门的主要职责是什么。部门层...
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8大要点搞定管理评审！
8大要点搞定管理评审！
2019 - 06 - 10
一、概述  首先，介绍一下标准关于质量管理体系管理评审的要求。标准第9.3.1条规定“最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审，以确保其持的适宜性、充分性和有效性，并与组织的战略方向保持一致。” 我们来对标准做一个解读。鉴于时间关系，就不一一对着条文进行解释了，直接介绍标准要求。 首先，管理评应由最高管理者（即法人代表、大BOSS）来主持管理评审的工作。管理评审一般是以会议的形式开展的。所以，公司老板组织召开管理评审会议。 第二，管理评的主要工作是对质量管理体系进行评价，目的是确保体系的适宜性、充分性和有效性。很多人一直搞不请楚管理评审和内部审核的区别。 内部审核重点是看有效性，评价体系是否有效运转。内审有符合性、有效性的问题。 管理评审是将体系作为讨论和审查对象，体系的规定是否完全满足法规标准，是否充分全面，是否对公司预期目标有促进，是否存在阻碍，是否存在可以持续改进、提高的地方。 管理评审工作属于体系的PDCA的A环节，是持续提高的阶段。管理评审的重点是在未来，判定体系是否适宜未来的发展环境。 总的来说，管理评审主要是法人代表和部门负责人的事，相当于广开言路，听听建议，及时发现、处理问题，调整方向。 虽然它跟一般质量管理人员关系不大，但部门的报告还不是由咱们底下的人写。况...
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生产出现异常，如何应对，这里有套标准！
生产出现异常，如何应对，这里有套标准！
2019 - 06 - 10
生产异常管理标准，供大家借鉴！定义本标准所指的生产异常，是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常一般指下列异常：⑴、计划异常因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。⑵、物料异常因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致的异常。⑶、设备异常因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。⑷、品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。⑸、产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异常。⑹、水电异常因水、气、电等导致的异常。02生产异常报告单内容发生生产异常，即有异常工时产生，时间在十分钟以上时，应填具《异常报告单》。其内容一般应包含以下项目：⑴、生产批号填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。⑵、生产产品填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。⑶、异常发生单位填具发生异常的制造单位名称。⑷、发生日期填具发生异常的日期。⑸、起讫时间填具发生异常的起始时间、结束时间。⑹、异常描述填具发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。⑺、停工人数、影响度、异常工时分别填具受异常影响而停工的人员数量，因异常而导致时间损失的影响度，并据此计算异常工时。⑻、临时对策由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。⑼、填表单位由异常发生的部门经办人员及主管签核。⑽、责任单位对策（根本对策）由责任单位填具对...
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论体系中领导的作用
论体系中领导的作用
2019 - 06 - 10
目前汽车行业普遍采用的是以 IATF16949：2016标准为管理框架的标准体系，此标准是由西方的品质保证活动发展起来的，质量管理体系设计原则是“PDCA”循环，即通过有效的策划，严格的实施、全面的测量、分析和纠正，以最终达到产品和质量管理的持续改进，按标准要求建立起的质量体系能使人、技术和管理等因素处于受控之下，起到消除特别是预防不合格产品的作用。企业热衷于质量管理体系的采标认证不仅是加强品质管理和提高企业效益的需要，更是拓展市场份额和国际贸易的必然要求。然而，现在的企业中都喊着“质量是企业的生命”，但是真正做到“零缺陷”或者始终坚持以“零缺陷”为目标而为之努力的企业真是不太多的。在企业中，当你听到员工说：检验员检查太严格了，明明顾客都发现不了的不良，但是检查员就是不放行；质保人员真是太悠闲了，一天就溜达就行了，根本没干啥活......如果你是公司高层领导，你会如何反应呢？一些企业只是为了拿到体系认证证书而做体系，不是真正的想通过体系认证而提高产品质量、提升企业的管理水平，根源在哪里？一个根据某些标准实施过认证的质量管理体系或过程仍可能处于运行不利的状况，因为这些系统和过程，先天缺乏自我纠错能力，而提供认证的机构也未必做得特别到位。认证机构通常只是对标准的符合性进行审核，因此他们有可能不去挑明运行问题的根本原因。而如果认证机构的审核员缺乏经验，而组织又认为认证证书能维持就证明了自...
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关于召开全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会的通知
关于召开全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会的通知
2019 - 06 - 10
各会员单位及相关组织：为深入贯彻落实中央经济工作会议精神，推动产业结构转型升级，做强做优实体经济，推进国民经济高质量发展，中国质量协会（以下简称中国质协）将持续开展先进质量技术与方法推进活动，现定于2019年4月17日至19日在浙江省绍兴市召开全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会。此次大会旨在为应用质量技术，实施精益、六西格玛管理的企业和广大质量工作者搭建交流和展示的平台，分享国内外知名质量专家在质量技术领域的前沿研究及创新动态，总结提炼我国质量技术实践应用中的典型案例、创新成果和经验，交流研讨质量技术和方法应用及实践中的共性问题。现将有关事宜通知如下。一、会议主题探索质量技术应用 促进质量管理创新二、主办单位中国质量协会三、承办单位中国质量协会学术委员会中国质量协会精益六西格玛管理推进委员会四、主要活动（一）主题演讲邀请国际知名质量专家詹姆斯·哈林顿（H.James.Harrington）先生、美国Shingo学院执行理事肯·斯奈德（Ken Snyder）先生，国内知名专家、企业高层领导分享质量技术应用先进实践、经验体会以及最新的研究成果和发展趋势。（二）成果分享与交流遴选近年来质量技术成果中的典型案例进行发表交流，并由专家点评，帮助企业更好地掌握工具方法的应用。（三）培训与Talk互动邀请中国质协资深质量专家就质量技术领域的内容实施培训，就案例成果...
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管理中的七大浪费，比生产七大浪费更严重！
管理中的七大浪费，比生产七大浪费更严重！
2019 - 06 - 08
大家都知道著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！ 浪费1：管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。     等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种...
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做好品质管理的方法与手段
做好品质管理的方法与手段
2019 - 06 - 08
品质管理质量（Quality），也称品质，是产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品视为“质量好”，将品质低劣的产品视为“质量差”。没有“好”的质量，只有符合要求的质量。好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。 一、质量是由客户决定的产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。 01满足客户现在的需求：符合特定的规格功能好使用方便外观精美02保障客户未来的需求：经久耐用，不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到 二、质量不是增加成本，而是可以降低成本人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。 对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：不需要花费检验、修正不良品的成本；没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用；因不良品的减少而有更多生产机会；在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。 三、品质管理品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。 01从不稳定的产品质量抓起 不稳定的因素来源于：人员设备...
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车间主任的管理方法学习！
车间主任的管理方法学习！
2019 - 06 - 08
我们要经常自我反思和自我总结： 第一点，是否按照我们公司的方向走；第二点，是否严格要求自己的言行举止，作为车间主任，是中层管理者，对其言行的要求是非常严格的，如果连自己的言行都把握不了，那么如何去管好下属，如何抓好生产现场管理呢？第三点，是否严格遵守公司规章制度，制度代表着公司的大方向，是一个公平、公正的制度，如果不严格去执行公司制度，会造成员工不服，导致生产现场更难管理；第四点，是否跟上公司的发展需求，公司在不断地发展，需要我们不断地学习，提高自己的管理水平，跟上公司的发展步伐；第五点，是否能服务好员工，可能在10年前，我们是用管，而现在我们要改变这个思维，要服务好员工。以前我们可能用罚，但现在就完全一样了，如果去罚他或骂他，肯定是行不通的。所以我们要去改变以前的思维，服务好员工，教育他们，帮助他们提高，包括工作上面的指导和生活上面关心。如果不去关心他们，就会让他们觉得被忽视。 其次，我们要抓好生产管理的六要素。这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产，这也是我们抓好生产现场的工作重点。 第一点，我们先讲一下安全 怎样去抓好安全，安全事故是怎样造成的，安全事故会造成怎样的危害，作为车间主任必须知道这一点。对于一个公司来说，尤其是我们生产管桩的公司，一旦出了工伤事故，小到赔点钱，伤害了家庭，大到可能会导致这个企业倒闭。如果说安全事故...
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精益生产管理中如何实施TPM
精益生产管理中如何实施TPM
2019 - 06 - 08
TPM是英语Total Productive Maintenance的缩写，本意是“全员参与的生产保全”。即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的素质得到根本改善。     (1)将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM;    (2)必须授权公司员工可以自主进行校正作业;    (3)有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更长的时间，而且使公司员工从思想上彻底转变也需要时间。 1.TPM活动的八大主柱    (1)设备效率化的个别改善。    (2)建立自主保养体制。    (3)建立保养部门的保养计划体制。    (4)提高操作及保养的技能训练。    (5)建立设备初期的管理体制。    (6)建立品质保养体制。    (7)建立管理间接部门的效率化体制。    (8)建立安全卫生与环境的管理体制。    2.TPM的推进原则   (1)...
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精益生产100问答，多看、多想、多理解、多应用
精益生产100问答，多看、多想、多理解、多应用
2019 - 06 - 05
1、什么叫精益生产方式？ 答：是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2、精益生产方式的目标是什么？ 答：彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。 3、精益生产方式的核心是什么？ 答：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。 4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里？ 答：对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。 5、什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标？ 答：低成本、无废品、零库存和产品多样化。   6、我公司为什么要推行精益生产方式？ 答：为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争力。 7、精益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗？ 答：不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门（领域），贯穿于企业生产经营活动全过程。 8、精益生产方式的特征是什么？ A、实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造； B、产品开发和生产准备周期短； C、主机厂与协助厂关系密切共同利益...
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为什么工业4.0要从精益生产做起？
为什么工业4.0要从精益生产做起？
2019 - 06 - 05
精益生产活动是一个企业重要的生产管理活动，是现代企业发展的重要模式，而且可以形成具有特色化的现场管理的体系。大量的行业人士认为，实现工业4.0离不开精益生产。 当然，在了解精益之前，我们要先了解我国的工业4.0之路正处于什么阶段。在今年11月份的中国机床工具行业发展论坛上，中航工业集团信息技术中心顾问宁振波先生提出自己对于我国工业4.0现状的看法，他表示，我国现在正在消化工业4.0，远远没有到消费工业4.0的阶段。为此，他还举了一个生动的例子：工业4.0有一个评价标准，由德国科学工程院以及一些大学共同建立的。前些年，他们评价了德国纽伦堡西门子小镇工厂，4.0是满分的话，纽伦堡的西门子工厂得分是3.5分；接着又评价了德国博世公司的汽车工业，它的得分3.4分；请了同样的团队、同样的评价标准评价了中国的华为，得分是2.7分。前年，新华社记者随团访问纽伦堡，采访了工厂老板，问他：你们现在3.5了，什么时候能达到4.0呢？老板考虑了很长时间回答记者，十五到二十年以后。从宁振波先生的话语中不难看出，发达国家尚且如此，我国距离实现工业4.0还有更加漫长的一段路要走。路途虽然遥远，但是依然还是要坚持走下去，追求工业4.0的实现是走向工业强国的必经之路，完成精益生产是制造工厂转型升级的关键步骤。精益化、自动化、智慧化和智能化是实现工业4.0的四个轴心，其中，精益化是其他三化的基础，精益化伴...
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都说向丰田学习精益生产，有多少企业学会了？
都说向丰田学习精益生产，有多少企业学会了？
2019 - 06 - 05
丰田的精益生产方式，一直都是各企业争相学习的榜样，我们国家也不例外，精益生产在我国有哪些发展，又存在哪些问题？下面我们来分析一下。 精益生产在我国的应用情况 20世纪70年代末， 长春一汽派出一个40人的代表团专门访问丰田公司， 进行了现场学习达半年之久， 回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。 到了20世纪90年代初， 一汽变速箱厂采用丰田生产方式， 取得了降低在制品70%的佳绩。 另外， 湖北东风汽车公司的 “一个流” 生产， 以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。20世纪80年代初， 中国企业管理协会组织推广现代管理方法， 看板管理被作为推广的现代管理方法之一， 在全国范围内进行宣传， 并为许多企业所采用。 近年来， 我国企业对精益生产方式有了进一步的认识， 在汽车、 电子、 仪表制造业等实行流水生产的企业中应用精益生产， 获得了明显的效果。 例如， 一汽集团、 东风汽车公司、 上海大众汽车有限公司、 四川仪表四厂等一批企业应用精益生产， 并结合我国国情、 厂情进行了创造性的工作， 取得了丰富的经验， 创造了良好的经济效益。 这些企业的主要做法是： 第一， 以看板为手段， 在生产组织上改 “推动式” 为 “拉动式” 生产， 整个企业以市场需要为目标组织生产， 使企业库存下降、 流动资金减少； 第二， 在劳动组织上实行多机床操...
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