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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 05 - 30
人与人之间要达成共识达成合作都需要靠我们彼此的交流和沟通,其实沟通这并不是一件难事,难的是如何有效地进行沟通。很多人和对方讲再多的话也是鸡同鸭讲让人摸不着头脑,这就是因为你没有有效的和别人沟通。 篇一: 美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当甚么呀?”小朋友天真的回答:“嗯…我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了想:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续着注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法: “我要去拿燃料,我还要回来!! 【哲理感悟】你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗?你懂吗?如果不懂,就请听别人说完吧,这就是“听的艺术”:1. 听话不要听一半;2. 不要把自己的意思,投射到别人所说的话上头。 篇二: 有一个秀才去买柴,他对卖柴的人说:“荷薪者过来!”卖柴的人听不懂“荷薪者”(担柴的人)三个字,但是听得懂“过来”两个字,于是把柴担到秀才前面。秀才问他:“其价如何?”卖柴的人听不太懂...
2019 - 05 - 30
客户都是有思想的,有思想就会有理解和处事的差异,在服务客户的过程中,不可能听到的全是赞美声,遇到客户投诉在所难免。那么,作为一个出色的质量人员,应如何巧妙的应对客户的投诉呢?总结:解决客户投诉的六个“字”:听、同、问、办、议、谢。 1、听基本技巧:不回避不拒绝客户的投诉;面带微笑、直视客户的眼睛(若是电话中,放下手头的事情,安静的听);保持平静的心情默默聆听;任客户尽情发泄情绪,不打断客户的陈述;认真仔细地听,不遗漏细节,总结投诉的核心;不讨论不争执。必须避免的做法:情绪抵触,面色难看;不耐烦,心不在焉;同客户争执、激烈讨论,情绪激动;挑剔顾客的态度不好,说话阴阳怪气;直接回绝客户或中途做其他事情、听电话等;为自己辩护;客户在提出抱怨的时候一定会加入自己的感情。不会那么理智时,就会随时可能说出某些不理智或粗暴的话来。所以,客服不要给投诉的客户辩是非、讲道理。大多数的客户投诉,并不一定非要有形的补偿,只是想发泄一下心中的不满情绪,使自己的心理上得到一种平衡。所以客服的“耐心聆听”尤为重要,倾听会让你了解客户的真正意图,倾听才能了解客户的个性特点,才能找到正确解决投诉问题的方法。 2、同基本技巧:认同客户的投诉;善用亲和的语气去劝慰对方,稳定客户较激动的情绪;站在客户的立场为对方设想;对客户的行为表示理解;虚心接受投诉;主动做好投诉细节的记录。必须避免的做法:批驳客...
2019 - 05 - 30
一、“三确认”的内容 1.确认上道工序零部件的加工质量 其含义是本工序的操作者必须用图纸、标准等对上道工序流转下来的材料和部品进行质量确认。如果上道工序质量不合格,应作好记录,并把不合格品返回上道工序。只有完全合格,才可进行本道工序的操作,否则,前者的问题造成的质量事故,完全由本道工序操作者负责。 2.确认本工序加工的技术工艺要求和加工质量 操作者必须在加工前确认本工序的加工内容、相关技术要求、加工设备、工装及有关加工条件参数,操作时必须严格按照图纸、工艺要求操作,严格遵守工艺规程和工艺纪律,确认自己的操作过程是否符合技术要求,发现问题要及时提出,经品质保证人员处理后再进行操作,不允许抛开图纸只凭经验进行操作,对自己的操作过程要进行质量确认。 3.确认交付到下道工序的完成品质量 零部件完成后要确认,质量合格后才能转到下道工序。用同一把量具进行测量,用不同的眼光审视。如果发现质量问题,应立即改正,不得将不合格品转入下道工序,对不合格品要进行分析,找出原因,拟定对策,预防类似问题的再发生。这种质量确认法,与传统质量管理的“互检”法比较相似,不同的关键点在于,传统的“互检”只是挑出别人的毛病,与己并无关系。而这种确认法则讲求确认者的责任,要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任,一环扣一环,环环相扣,使质量责任制真正落实...
2019 - 05 - 30
I. 六西格玛管理在组织中的开展(10) A. 六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1. 六西格玛管理和持续改进的发展(了解) 了解六西格玛管理和持续改进的起源,六西格玛管理的概念;理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念;了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2. 六西格玛管理的核心理念(理解) 理解六西格玛管理的核心理念。 3. 精益生产的发展史和基本理念(了解) 了解精益生产的起源和核心价值;了解精益的一些基本概念,如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4. 精益生产和六西格玛管理的整合(理解) 理解精益生产和六西格玛管理之间的关系,以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进(应用) 了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件;了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责;了解六西格玛实施 的主要阶段和步骤,各阶段的特点、主要内容等。 6. 六西格玛方法论的概述(理解) 了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式 DMAIC 和六西格玛设计模式 DMADOV / IDDOV,以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流 程的改进和创新的。 B. 六西格玛领导力和战略 1. 高层管理者的作用(理解) ...
2019 - 05 - 30
道格拉斯·费尔,六西格玛黑带大师,美国最知名的统计应用实践专家,波音公司的质量管控标准制定者之一。2014年11月,道格拉斯·费尔第二次来到中国,当他拉着行李箱出现在记者眼前时,容貌和风采与第一次来华时一般无二。 2009年,道格拉斯·费尔第一次来到中国,面对摩拳擦掌准备进军国际市场的中国企业,他第一次强调了严格把控产品质量的重要性,系统地介绍了美国制造业打造产品品质的方法和经验。那一年,中国政府推出“中国制造”概念,“MadeinChina”开始引起人们关注。5年过去了,“中国制造”凭借低廉的价格打开了国际市场,却也因低劣的品质几乎沦为“次品”的代名词。这一次,道格拉斯·费尔面对已经“走出去”的中国企业,再次为如何科学打造“中国质量”支招。记者:中国制造已经遍布全球,但中国产品的质量却饱受诟病。让中国企业困惑的“速度”与“质量”真是不可调和的矛盾吗?“中国质量”转变该从何处入手?道格拉斯·费尔:一直以来,人们普遍误解“质量”和“速度”是背道而驰的。我们需要明确,企业对质量的追求本质上是源于消费者的需求。通过科学的质量管控,提升质量、减少报废、压缩不良成本,最终的目的和结果都将提高企业的生产效率。不管什么产品,消费者的要求基本一致:可靠、耐用,功能强大且稳定。这是我们对高品质给出的最简单的定义。如果你的产品无法满足这些要求...
2019 - 05 - 30
在企业推行精益六西格玛的过程中,需要借助外部咨询公司的力量培养一定数量的绿带和黑带,来保证推行和项目进行的要求,并实现可持续发展,那么针对绿带和黑带他们的分工是什么?有什么区别?如何进行培训?今天我们将针对一些询问较多的问题一一做解释 每个业务单元必须接受多次时间的培训? 大多数情况下,让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。但某些时候,例如,企业领导希望让员工产生一种紧迫感时,要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的。 企业推行六西格玛项目咨询黑带是全职还是兼职 黑带应该是全职的,全职的黑带将来要从事领导岗位。有时,某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源,并且(因为种种原因)不希望他们像质量管理人员一样,总是全职的,但根据我们已有的经验,兼职的黑带完成项目的时间要长得多,在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。 企业培养黑带和绿带分别要培训多长时间? 培训黑带一般要四到五个星期的时间,其中四个星期用来进行DMAIC培训,一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。 黑带和绿带的区别 绿带可担任项目的核心团队成员,积极参与范围较大的黑带项目,并对该项目提供专业的建议。  黑带需要组建、指导和带领跨部门的改进团队,向管理层提供项目的优先选择,撰写项目章程和启动等的建议...
2019 - 05 - 30
在六西格玛管理中,黑带具有十分重要的角色意义,它融合了应用六西格玛解决实际问题、领导项目团队以及成为企业文化变革中坚力量的基本职能。黑带在团队发展中所发挥的作用是无法取代的,他所散发出的领导与管理智慧,可以使团队在秩序与效率的带领下得到长远的发展。因此,对黑带人员的培养,也就成了六西格玛管理中的一项重要任务。一个好的培训资源与好的六西格玛黑带培训方案,还不能完全实现对员工的培养,还需要企业选择最好的员工把他培养为六西格玛黑带。在黑带的引领下,增强团队整体对于六西格玛领导的认识,进而增强团队的凝聚力与战斗力。要想做到这一点,首要的任务就是要找到第一批优秀的员工,让他们作为六西格玛黑带的培训班底。 第一批六西格玛的黑带人选至关重要,就如同团队的发展方向,在六西格玛引入团队的过程中,树立一个正确的、有效的、秩序的六西格玛领导力的模范。这只是一个开始,但也是六西格玛得到发展必经的考验。当然,其中的一部分骨干成员将会成为六西格玛专家,继续为我们的企业培养更多、更优秀的黑带和绿带成员,促进六西格玛在团队中的融合与发展。 对于首批六西格玛黑带人选来说,他们要具有两方面的素质: 1、基础的执行力优势 这主要体现为,他们能够掌握六西格玛方法,能够克服组织内的不同领域、不同内容的阻力。 2、发展的六西格玛执行力优势 这主要体现为,他们能够接受...
2019 - 05 - 30
班组长的三大作用 车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。  班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。  班组长是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种,它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用: 1.班组长影响着公司生产决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标利润的最终实现。 2.班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。 3.班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以班组长既应该是技术骨干,又应该是业务上的多面手。 班组长的三大职责 1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理...
2019 - 05 - 28
一个人的聪明才智是无限的,但是,一个人的精力却是有限的。会带人,你的工作才轻松。 在组织或部门之中,团队合作精神尤为重要。作为一个领导者,需要具备很好的凝聚能力,把大多数组员各方面的特性调动起来,同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。带人,这是一门艺术。 本文总结来自路易斯•卡夫曼所著的《不懂带人,你就自己干到死》关于如何带人的理念原则和步骤方法,一定会对身为管理者的你有所帮助。 7个步骤,带好你的团队 1、创建舒服的工作环境,让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。 2、调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办法。 3、帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效。 4、调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标。 5、赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美。 6、让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办法。 7、引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”。 9条建议,创建强大的工作关系! 强大的工作关系是合作与变革的发动机。创建强大的工作关系的良方是什么呢? 1. 确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。在理想的状况下,这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。 2. 关注他们思考和讲话的方式,适...
2019 - 05 - 28
人才管理是一门定义广泛且存在争议的学科,新的方法和工具层出不穷。充分掌握最新的定义或最新的科技,就能在这一领域形成无与伦比的优势。 作为传播“新一代实践”的代表,我在一张清单上不断更新着很酷的方法。对惯用一般实践的人来说,这些方法前所未闻。我将这些方法分为两类。 第一类工具:改善生产力   01  推进“自由时间”和灵活的远程工作机制 几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制,但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。 谷歌和3M这样的公司以提供“自由时间”而名声在外,其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%。 更常见的选择是让员工远程工作,或者采用灵活安排工作日程的制度,让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式,弹性工作制正变得越来越重要。 研究显示,当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时,生产力和创新率都出现了较大提升。   02  找出糟糕的管理者 管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素【劳动成本】平均占可变费用的60%。 管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展,从而大幅影响组织的投...
2019 - 05 - 28
如果将企业的组织机构比做“金字塔”,班组就是这座“金字塔”的基石,班组长的素质决定了这座金字塔是否能长期屹立不倒,今天我们看下班组长每天工作的开始——晨会该怎么开才高效?问:什么是班组晨会?答:晨会是利用上班前5~10分钟的时间,全体员工聚在一起,互相问候,交流信息和安排工作的一直管理方式。 一、“一日之计在于晨”——晨会的意义 有利于全体员工养成遵守规章制度的良好习惯,使全体员工保持良好的精神面貌; 事先进行工作安排,可有效提高工作布置效率,工作的基础和保障; 增进和加强沟通,发现、分析和解决生产中出现的问题; 增强员工的整体素质,通过早会传递信息、组织员工学习,进行典范分享,使员工不断增长知识,学到和掌握更多的专业技能;  能够锻炼管理人员和员工的表达、沟通能力和综合素质;有利于形成独特的班组文化。  二、晨会的准备1、规定晨会时间、员工列队开会2、充分准备、条理清晰 晨会上要宣讲哪些内容,按①、②、③……分类,一条一条的,做到心里清楚,条理清晰; 总结昨天生产中发现的问题,产量、质量的数据,必要时可以写在笔记本上记录下来,以免宣讲时有遗漏; 分析整理,确定讲解的重点。 3、振奋而简短的开场白三、高效晨会的内容1、严格考勤在晨会开始前,班组长可以通过...
2019 - 05 - 28
从层级员工上升到中层管理者,职务改变了,工作重心也会随着改变,如果还把“做事”放在第一位,不能认识到“理人”的重要性,那一定会出问题。很多中层管理者抱怨员工责任感不强,积极性不高,执行力缺乏,其实根源在自己! 消极的人把中层比作是“夹心饼”,被夹在上级、同事和下属中间,里外不讨好;积极的人把中层比作树干,连接这企业的根、树枝、树叶,为企业的发展不断的输送的养料。 不同的思维,便有了中层干部优劣之分。而对于中层到底是做什么的,应该去做什么的深入研究,将有助于改善中层管理干部的整体绩效。 一、学会占位,统筹全局 很多的中层干部并非科班出身,大部分都是在基层工作了很长一段时间,因在原有职位上工作成绩表现好,就被提升到更高一级职位——主管,而这个时候大部分的中层并没有意识到随着自己职位的变化,自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候,往往思维的高度还没有达到主管的高度,仍然习惯站在员工的高度去思考问题,结果把工作弄的一团糟。 射击讲究射靶中,做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置,我们就要做些中层干部应该做的事情,考虑问题的时候一定要学会占位,要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者,衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏...
2019 - 05 - 28
培训介绍:课题:跨部门沟通与协作对象:中基层管理人员 主要内容:第一讲 企业内跨部门沟通的正确理念沟通中的心态及目标意识第二讲  跨部门沟通要点:尊重和欣赏尊重人,欣赏人是沟通的决窍第三讲  跨部门沟通要点:换位思考  知己知彼换位思考是主管的主要能力之一第四讲  跨部门沟通主要方式:有效的会议缓解会议冲突 正式沟通与非正式沟通此次培训的讲师杨老师,杨老师曾任中国远洋集团、香港CTS集团、日企等大型企业及外企总经理助理、营销总监和人力资源总监、培训总监等职务,是华夏银行和海南航空高级顾问。多年为企业提供管理培训咨询服务期间,积累了丰富的实战管理经验。 杨老师擅长以心理学的角度觉察人性,使用企业教练和情景管理的工具培养学员的实战能力,为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助,培训课程赢得了业界良好的口碑和赞誉。杨老师的授课深入浅出,善于把控现场气氛。语言幽默风趣,通过经典案例、实战辅导将培训课程与案例故事融会贯通,运用情景演练与教练技术,增强学员参与性互动性,帮助学员迅速达成改善和提升技能的目的,保证了课程实战性、实用性、实操性; 杨老师的培训以开启学员的智慧为出发点,侧重训练学员的良好思维习惯与行为习惯的养成,从而有效地保证培训效果的持久性。激励学员建立更加积极的心态,引导学员培养良好的素质,使学员在实际工作中能够更自信、更积极、更...
2019 - 05 - 28
培训介绍:课题:第三方物流选择评估能力提升与全面管理主要内容 :第一章:物流的重要性与从第一方物流到第三方物流至第五方物流的发展第二章:第三方物流服务类别与企业物流运营模式分析第三章:第三方物流企业核心能力分析第四章:第三方物流的选择方法与模型分析第五章:如何管理与控制第三方物流并进行有效的风险管理第六章:第三方物流企业的发展趋势 课程现场,陈老师结合企业和社会实际情况,通过案例分享,现场互动,实际演练来激发学员思考、注重与学员交流研讨,获得学员良好的认可。 陈老师结合企业和社会实际情况,通过案例分享,现场互动,实际演练来激发学员思考、注重与学员交流研讨,获得学员良好的认可。 培训结束时,学员都反映在这两天学习过程中有了新的收获,茅塞顿开。非常感谢陈老师的精彩分享和辛苦付出。  课程评分:培训心得体会: 1、第三方物流的定位与认知 。2、知识学习得到提升。3、理论与实践相结合。4、认识到第三方物流的重要性。
2019 - 05 - 28
质量体系管理在各行各业成为一种必需和时尚,但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。质量体系管理的定位是否处于企业的重要位置,决定着企业生存和发展的命运。文章列出了质量体系管理过程中常见的一些问题及解决思路共勉。对于每一个在制造企业工作的员工来说,ISO9001(GB/T19001)质量体系并不陌生,但对于质量体系管理来讲,却大有文章可做。质量体系管理的定位是否处于企业的重要位置,决定着企业是以什么样的态度来对待产品质量,决定着企业是以什么样的理念来经营企业,没有质量的产品带给企业的是无尽的痛苦和萎缩甚至破产。质量体系管理在各行各业成为一种必需和时尚,但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。 一、推行、保持ISO9001质量体系运行的困惑 1、只在意有质量管理体系认证证书 企业中最高管理层80%只在意获得质量管理体系认证证书,不在意、不理解、不投入提高质量管理体系运行的效率和效益,甚至把质量体系管理实际作为附属部门对待,使领导和广大员工对质量体系规范工作产生抵触情绪,大家还是随心所欲的工作。这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象,建立的体系与实际运行不符,做质量体系管理纯粹是为了取证装点门面,实际的工厂运行管理还是土“皇帝式的”,从领导的骨子里根本没有把质量管理放正位置。 2、只是企业内部之间自卫的武器...
2019 - 05 - 28
一位质量副总给我提出了这样一个问题: 他有一个DQE部门,由一位DQE经理主管。这个部门有十几个人,其中有两个人工作做得最好他们负责的项目量产后直通率高、客诉少,但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来,是这两个人不合群,而且老出风头、爱表现,致使他们在领导面前挨批。在这两个人看来,是由于别人不像他们那样努力,而嫉妒他们。部门主管向老板建议,把这两个人赶走,以便重新建立部门的和谐。老板左右为难:是迁就那两个能干的人,还是迁就大家? 我问这位老板:这两个能力好的DQE在人品上有问题吗?老板说:人品没问题,但个性有问题。我说:那真正的问题在于你的部门经理,因为他没有起到应有的作用。 这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾,管理者就做出一个简单的反应:这个人对,那个人错。我们往往把问题归罪于某个人,以为把一个人处理了,我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了,企业缺少了不同的声音和竞争的动力,公司的业绩也就跟着下来了。 正确的做法是:让管理者成为真正的管理者。什么是真正的管理者? 真正的管理者一要“管”,二要“理”。 “管”意味着管理者学会看大局。什么是大局?就是企业的整体、企业的目标,而不仅是部门内部短暂的“和谐”; “管”意味着管理者自己成为大家的榜样,让大...
2019 - 05 - 28
降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。 降低成本先看心态 许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”。 其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件; 其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平; 三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。 因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态: 第一种:给老板打工 这种心态下的企业,成本将永远降不下来。  第二种:给自己打工 如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。  第三种:给团队做事 也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,...
2019 - 05 - 28
从层级员工上升到中层管理者,职务改变了,工作重心也会随着改变,如果还把“做事”放在第一位,不能认识到“理人”的重要性,那一定会出问题。很多中层管理者抱怨员工责任感不强,积极性不高,执行力缺乏,其实根源在自己。 消极的人把中层比作是“夹心饼”,被夹在上级、同事和下属中间,里外不讨好;积极的人把中层比作树干,连接这企业的根、树枝、树叶,为企业的发展不断的输送的养料。 不同的思维,便有了中层干部优劣之分。而对于中层到底是做什么的,应该去做什么的深入研究,将有助于改善中层管理干部的整体绩效。 一、学会占位,统筹全局 很多的中层干部并非科班出身,大部分都是在基层工作了很长一段时间,因在原有职位上工作成绩表现好,就被提升到更高一级职位——主管,而这个时候大部分的中层并没有意识到随着自己职位的变化,自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候,往往思维的高度还没有达到主管的高度,仍然习惯站在员工的高度去思考问题,结果把工作弄的一团糟。 射击讲究射靶中,做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置,我们就要做些中层干部应该做的事情,考虑问题的时候一定要学会占位,要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者,衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏...
2019 - 05 - 24
明确培养新员工的重要性-做事与做人 培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者,他们会完全被那些不称职的上司毁掉? 所以,培养新员工,有两点很关键 1、要交给新员工做事的方法 虽然给新员工安排的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里,克服潜意识的自自卑,获得自信和成就感,从而享受工作的乐趣。 2、要新员工具备公司员工应有的素质 这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则,比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复交,知道新员工形成潜意识的条件反射,几乎不用思考就能做到。  新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄增大,改正不良习惯的时间就越长。所以,对于管理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于新员工快速进入角色,掌握工作要领。 工作才是培训的真正开始-集体培训只不过是助跑 培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的,由于培训是在...
2019 - 05 - 24
1.品质管理人员薪水低,调薪难,升级难; 2.调整办公室时优先减少的是品质部,减少加班时,首先减少品质部门的加班; 3.生产过程不给足够的检验时间,时有出货临头通知紧急检验,遇不合格情况难以处置; 4.品质和交期的矛盾(最普遍,不需多言); 5.外观检验出现不合格时,无休止地要求品质部门拿出书面标准,或要求客户出具书面标准并请求客户放宽;6.生产部门遇到强势品管,对不合格品的处理意见有分岐时而品质部门不让步时,自行严加检验,把货品堆在生产线不出,然后向上层叫嚣; 7.要求品质管理人员成为一切项目的leader(领导者),但没有任何授权和支持; 8.生产部不顾过程中自检发现的不合格产品,抢着生产;维修过的产品入库时悄悄混入,逃避检验; 9.发现任何小的不合格立刻停止生产,然后通知OQA(出货品质保证)到场处理,并同时通知老板; 10.生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题,拒绝生产,要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏; 11.市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理; 12.工程部门归避过程设计不良,把问题遗留给品质部处理; 13.生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息,而不认可出现的不合格品; 14.对OQA(出货品质保证)抽检的不合格品,生产部借口难标...
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