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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 06 - 03
TPM设备管理作为现代化企业管理的重要组成,TPM管理在企业的实施关着企业的生产发展,TPM管理不但改善企业的生产设备,还提高企业的设备创新能力。很多企业意识到企业的竞争就是企业的管理模式的竞争。下面是TPM咨询顾问整理的TPM管理与设备创新的几大方面。  一、设备维修与技术创新相结合  面对现代化的生产装置和复杂的设备,操作人员对所使用的设备要做到“四懂”、“三会”。TPM设备管理人员要做到对设备全过程综合管理。作为工程技术人员,不仅要对原有设备进行技术改造,而且要对引进的外国先进设备,在学习、消化、吸收的基础上进行技术开发。为了达到这些目的,就必须对全体人员进行有组织、有计划、长期的、多层次、多渠道及多种形式的专业技术和管理知识的技术教育培训和开展继续教育工作。  为了搞好TPM设备管理工作,应加强对现代设备管理理论与方法的学习与研究,积极组织国内、国外及本部门与其他部门之间的技术经验交流。对国外先进技术设备和管理经验进行考察、学习、引进、移植、总结、推广,使企业技术装备水平与设备管理水平逐步达到国际先进水平。各企业必须进行设备研究工作。对于重点设备研究项目或具有广泛应用价值的项目,要组织各企业的设备研究力量或与科研单位、大专院校协作,集中力量,分工协作进行攻关。研究出来的技术成果应及时推广应用。  二、设备维护保养与计划检修相结合  生产实践证明,设备管理工作应执行以“维修为...
2019 - 06 - 03
当前,越来越多的企业已经意识到精益对于企业永续经营的重要性,并纷纷导入精益管理。但是,在这些企业中,很多企业并没有长期坚持下去,或最终失败,或不了了之。这其中,“人”是最重要的原因。对于一个推进精益变革的企业而言,精益推进人员的甄选及推进团队能力的构建、人才的培养等,对其精益推进的成败起着关键作用。 精益推进人员在项目推进过程中的重要性 精益的推进不是一蹴而就的事情,可以自主推进,也可以借用外部咨询力量,但无论是哪一种选择,精益推进的初期,往往会建立精益推进团队来专职于这件事。由于人是具有行为惰性的,不愿意做出改变,因循守旧是其最大特征,因此需要建立专业的精益推进团队来逐步引导行为、改变现状。 首先,团队100%的精力放到精益的推进上,可以迅速见到效果; 其次,可以协调上层资源去支持精益的推进; 再次,有充足的时间去学习和掌握精益推进所需的各方面知识; 同时,不局限于单一的业务范围,有充足的时间和精力去指导基层精益工作的推进; 更进一步,对于公司来说,通过精益推进团队的锻炼来培养新的管理者也是重要的途径; 最后,通过精益推进团队,可以搭建多层次精益服务、分享和交流平台,有利于改善氛围的营造。 总之,在推进精益项目时,专业的推进团队有利于项目迅速、有效的取得进展,是项目成功的必要条件。 ...
2019 - 06 - 03
持续的产品质量改进是制造业企业生存和发展的必要条件之一。传统的质量改进方式直接对产品的高低表现做出回应, 难以对过程整体的关键输入变量进行控制,容易导致改进效果不佳。六西格玛管理则是从界定问题开始,经过测量绩效、分析原因、实施改进、控制改进成效这四个方面入手,将整个改善过程都建立在对统计分析的技术基础上,可以帮助企业以科学的方式认识问题、解决问题,以实现更佳的质量、更高的效率和更低的成本目标。本文以某一大型显示器制造业降低生产过程中不良率的项目为例,介绍了六西格玛改进模式的实施过程,验证了六西格玛方法在降低生产线不良中的有效应用。 一、六西格玛管理方法简介    六西格玛的质量管理策略由摩托罗拉公司于1987年创立。通用电气公司从1996年起将六西格玛作为其首要的管理战略,成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系。六西格玛管理以产品、流程持续改进为基本策略,通过理念、文化和方法体系的系统集成,最大限度地消除缺陷和消除无增值作业,降低成本,为客户创造完美的价值,以追求卓越绩效和客户完全满意,综合提高企业的竞争力和盈利水平。与其他绩效改进工具(如全面质量管理、业务流程再造、精益生产)相比,六西格玛有其明显的优势,主要表现在以下几个方面:1)以顾客为中心。关注所有业务流程的整合,由外向内以顾客的标准为真...
2019 - 06 - 03
为了降低成本增加利润,形成良好的企业文化,很多企业采取了六西格玛管理方法,通过各种活动,培养员工注重客户要求,严守流程,拿数据说话的内部风气,公司上下全员参加,形成一种管理风气。与精益思想共通的是,都是降低成本,以客户为中心,在内部安排上做调整。二者融合,可以弥补管理流程,流程速度和资本投入上的不足,达到了取长补短的作用,使企业管理更完善。  1 六西格玛管理思想在20世纪80年代末期,通过对先进理论和模式的整理修改,发展建立起来的一套新的管理思想。美国摩托罗拉公司最先采用了这种管理思想,即六西格玛管理思想。六西格玛管理思想通过创新,稳定的方式,查缺补漏,把质量水平提升到将近99%的高度。这种管理思想即满足了客户的需求,也达到公司的最大收益,实现高质高量高收益。六西格玛管理思想建立了一套流程,即DMAIC流程,在这种过程设计(DFSS)中,首先要对现有过程进行相关了解,进行过程定义(Def ne)、测量(Measure)、分析(Analyze)等操作,在了解了现有过程的前提下,进行改进(Improve)、控制(Control)从而弥补缺陷,提高效率,达到提高产品质量和服务质量,降低成本提高利润,更高效快速的完成客户要求,增强企业实力。企业通过建立六西格玛管理系统,能够更好的了解客户需求,改进项目,提供高质量的服务和产品,在企业战略上具有很大意义。通过对团队进行六...
2019 - 06 - 03
1、什么是5WHY分析法?所谓5why分析法,又称“5问法”,也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问,以追究其根本原因。5why法的关键所在:鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱,从结果着手,沿着因果关系链条,顺藤摸瓜,直至找出原有问题的根本原因。2、5WHY分析法的运用 沿着“为什么——为什么”的因果路径逐一提问,先问第一个“为什么”,获得答案后,再问为何会发生,以此类推,问5次“为什么”,或者更多,以此来挖掘出问题的真正原因。虽为5个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”,主要是必须找到根本原因为止,有时可能只要3次,有时也许要10次,如古话所言:打破砂锅问到底。经典案例 让我们来看看丰田汽车公司前副社长大野耐一是怎么通过运用5WHY法来找到工厂设备停机的根本原因有一次,他在生产线上发现机器总是停转,虽然修过多次,但仍不见好转。于是他询问工人机器停机的原因。于是出现了下面的问答对话:★问题一:为什么机器停了?答案一:因为机器超载,保险丝烧断了。★问题二:为什么机器会超载?答案二:因为轴承的润滑不足。★问题三:为什么轴承会润滑不足?答案三:因为润滑泵失灵了。★问题四:为什么润滑泵会失灵?答案四:因为它的轮轴耗损了。★问题五:为什么润滑泵的轮轴会耗损?答案五:因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因...
2019 - 06 - 01
我们进行精益生产,推成本管理,是在向所有浪费、冗余说不,也是在向人性的懒惰说不,所以难免地,在初期推进时很难受到员工的欢迎。我们的推进方法在结合鼓励的基础上,也可以在初期适当得结合一些强制执行的手段,比如一些惩罚的措施。不要担心引起员工的反感,因为一旦精益的工作真正开展之后,员工是可以很明显发觉到所发生的变化的,他们也愿意去接受改善后的更好的状态。在渐渐固化下来之后,员工可以自觉的形成良好的习惯,比如大家都希望在安全整洁的环境里工作,所以逐渐地会形成公司内部良好的风气。等这种风气、习惯养成了,我们就不用这样强制执行了,也不用开很多的动员周会、没多久就开一次会、没多久就汇报一次、没多久就进行评审,而是要建立起这种机制,让员工自行查看发现的异常。 我们推精益推改善的时候,要尽量避免类似“严格执行”等等这样的字眼。在精益的标杆丰田,公司宣传时候不允许出现这样的词,比如“严格”“ 强化”“ 加深”。我们精益工作不是法律条文,一项开展的好的任务,无需这样的词就能顺利推进,而进展不好的项目,恐怕有了这些词的帮忙也很难起作用。这也是我们推进时候需要注意的点。 以前讲过如何调动员工改善的积极性,可是如何判断改善,如何引导员工进行更有意义的改善?比如说我们评价创意工夫,如何合理?如果没有原单位去计量,这个创意工夫就不能认。过去丰田也存在同样的问题,什么大大提升了工作效率,节约了金...
2019 - 06 - 01
禁则一:不要过度研究,不抱怨 3P改善应该都需要对行动存有偏好。如果你不是解决方案的一部分,那么你就是问题的一部分。问题像啤酒,越摇晃泡沫越多。不要过度研究,快速驱使行动,不要抱怨问题,去解决它! 禁则二:不要墨守成规,不要抱残守缺 3P改善应该开启自己的想象力和创造力,工程改善中每个人必须时刻做好接受改变和新概念新事物的准备! 禁则三:不要对创意说不 很多令人惊讶的创意在开始之初可能比较荒诞,因为它超出了大多数人的常识,3P改善就是要欢迎这些大胆的想法,并鼓励大家在大胆想法的基础上进行继续的研究,所以一定不要对创意说不。 禁则四:不要总是臆想 “臆想”只能产生想法,而“实践”则可以快速创造出产品模型,并可以对理论进行测试,这样可以迅速作出决定,选择最适合的方案。使用模拟、以及便宜的材料来对想法进行测试,在设计阶段快速的失败,便宜的失败。 禁则五:不要开始就想到花钱 3P改善要求快速的行动,加快做事的速度,这样就没有过多的时间来花钱,使用有创造性的、简单的方案来降低资本支出。 禁则六:不要虾子一样繁殖的设备 虾子在繁殖的时候,因为存活率低,会一下子产生大量的幼卵。但在工厂内部,这样的设备会阻碍产品的流动,并且增加分拣和搬运,增加质量风险。 文章来自网络,版权归作者...
2019 - 06 - 01
1、客户确定价值 超预期的完成客户需求,从很多方面来看,这种方式得到的结果往往适得其反。主要的可以体现在日本制造业的改变上,以往在日本商品制造厂商为了能创造好的营业额,不断的通过改进产品功能,达到自己认为的高工艺水平,在给客户推销的时候展示自己人为的高技术和高工艺水平时并不能得到客户的认可。经调查才知道,很多工艺改进都是客户用不上的,客户对于产品的要求只是各种工艺中的一小部分。所以客户不愿为不需要的工艺进行买单。 经过多次的市场调研,日本的制造也才发现,之前的以自我研发为中心的产品生产过程控制方式导致了大量的原材料的浪费和生产成木的增加,外部装饰也无法能够很好的解决客户对于商品的不满。 2、客户需求拉动确定生产计划 采用精益生产的最终目的是要实现客户输入与产品输出地时间最短化、成木最低化、质量最优化。以这一目标为前提,生产厂家必须有明确的目标客户群体,而且能适时的激活某些客户,使得客户提供的产品需求能够第一时间被满足。 这就是客户拉动形式的体现。在现在的生产过程中,多以有明确客户需求输入为前提的生产为主,当销售人员进行市场调研时得到相应的客户目标群,然后和客户联系,并得到客户对于商品的技术规格要求,从营销人员处输入客户需求,及客户对于产品的技术规格需求,由生产技术人员确认技术的实现能力,对于可以实现的客户技术要求及时进行生产,对于客...
2019 - 06 - 01
一般来说,企业推行精益活动时:在规划上会整体规划,分步实施;在实施过程中会先进行精益试验项目,再进行整体实施。 主要原因:1,降低项目失败风险啊,万事开头难,如果第一个项目成功了,以后开展起来大家就更加容易接受,后续精益推进也会通畅很多。 2,试验项目可以帮我们认识发展项目推进中很多问题,尤其是第一次引进精益的公司,大多持有半信半疑的态度,所以试验中给大家一些指导和预警,企业的管理文化,组织架构,管理层态度等是都真的适合。 3,整体实施难度太大,没有基础,很难落地,最终大家十有八九会放弃,应该由易到难,循序渐进。 4,企业缺乏专门人才实施,在试验中培养一批雏鹰,培养筛选一些有潜力人员,以备后续整体改进需求 5,企业一般投入精力,人力到精益,很快都想见到项目成果,整体项目周期长,难度较大,很难符合这个要求。 总之,试验项目可以作为检验企业是否真实想做精益的试金石,整体项目需要试验项目明确精益信心后才好实施。 文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“在与冠卓咨询牵手引入精益六西格玛管理后,是将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式,精益六西格玛管理将对企业文化改进产生很大的作用。”——某集团管理公司
2019 - 06 - 01
中小型工厂员工流动率,有些工厂的员工流动率高达30%以上,大都集中在服装、箱包、玩具这类劳动密集工厂。那么,管理不完善的企业,适合导入精益生产吗?这类工厂面临的主要困难是什么呢?我们分别对企业实施精益的面临的主要困惑进行分析,给大家一个参考。 1.精益的推行是否特别难,学不会,操作不起来任何管理都是对细节的要求,细节要求很容易,难不再操作起来,难在能否坚持。而坚持来自于从下至下的要求。真所谓员工不会做上司交代的事情,员工只会做上司监督的事情。 2. 精益的投入是否很大实施精益的核心是要在不增加投入的基础上提高生产率,降低成本,缩短交货期。在硬件上的投入实际上很小,但是要求大家要花时间在改善上。这里也有个误区,认为花了时间,成本就增加了,其实每个员工的工作中,真正能产生价值比率从精益的角度来看的并不大。我们何不把通过消除浪费所节省下来的时间用在改善上来呢。 从成本上来看,并不会增加总人工成本,但是每个人创造价值的时间却上升了。对企业来说,是个一本万利的事。并且通过提高质量,降低成本,缩短交货期还可以为企业争取更多的订单。 3.中小企业的人员素质低,在推行上达不到要求其实员工的素质才是真正制约中小企业发展的瓶颈。若解决不了这个问题,中小企业短命现象也没办法改善。实施精益是要求全员参与的改善活动,通过实施精益,员工的技能,意识都能得到很大的提高。其...
2019 - 05 - 30
三十多年前,美国汽车行业的老总们震惊地发现,日本已经取代美国成为世界汽车制造行业的龙头老大,更令他们咋舌的是日本的成功并非来自廉价的劳动力或者政府的补贴,而是被广泛认同的“精益生产”。   底特律美梦正酣时,日本早已摆脱了廉价劳动力的经济模式,并将商业创新做得有声有色。不久之后,全世界的工厂要么开始精益生产,要么就面临分崩离析。   日本国土上发生的这一切,和百年之前美国大批量生产年代的驾临一样,都可以算的上是一场革命,一场管理学家们期待已久的革命。然而,同等意义的变革正在发展中国家适时崛起。   毫无疑问,当今世界经济的重心正在挪向新兴经济体,比如,买一个手机,你会发现它十有八九是中国制造,用它拨打服务热线,你又会发现电话那头是一个来自印度的声音。新兴经济体已不再是廉价劳动和廉价脑力的代名词,相反,商业创新已在这些国家风生水起,如火如荼,从电信行业到汽车制造再到卫生保健,到处充斥着惊人的突破。   他们重新设计过的产品,不止可以节省10%开支——甚至高达90%;他们重构的业务流程比西方的对手们来得更出色更快捷。世界不再是平的,它早已今非昔比。为未来而战  第一世界国家正在逐步丧失其在引领企业转型之观念方面的领导地位。这在很大程度上是因为那些公司在新兴经济体实施了过多的产品研发项目。财富世界五百强公司在中国和印度分别有98个和63个研发中心,...
2019 - 05 - 30
世界上有两件事做起来比较难:一件事是把别人的钱放进自己的口袋,另一件事是把自己的思想放进别人的脑袋里。从而可以说明,要将精益融入形成已久的企业文化体系中存在着很大的困难。对企业而言,显而易见的是精益生产方式在组织生产运作中有着无与伦比的优势,但大多数企业精益转型的努力结果并不令人满意,主要原因是人们忽视了一个至关重要的因素——企业文化,它使得精益由企业表面的管理活动逐渐变成习惯,融入企业的血液,注入企业的骨髓,从而形成精益DNA。只有如此,精益的种子才能在企业的土地中生根发芽,最终长成枝叶茂盛的大树。 1、精益文化的内涵 精益文化具有相对稳定性,是本质性、内涵性的东西,一旦形成,影响深远。其实质是引起员工共鸣,促进和规范员工行为,提高效率和效益,用有限的资源创造最大价值,根本目标是转变管理理念,创新管理方式,推进管理上水平。精益文化反映的是危机意识、问题意识、人本意识。时刻具有危机意识是企业长久发展的基础,生于忧患,死于安乐在企业中同样适用,危机意识是催人奋进的力量,能产生向上的动力;发现问题,才能在解决问题的过程中不断改进、革新;精益改善的源泉力量来自于员工的自觉性,只有充分依靠和发挥员工的积极性和创造性,才能将精益文化落实到实处。 2精益文化与企业文化的关系 企业文化是一个企业长期形成的固有化的内在东西,包含多种子文化,如企业安全文化、廉...
2019 - 05 - 30
1、什么叫精益生产方式?答:是指运用多种现代管理方法和手段,以社会需求为依据,以充分发挥人的作用为根据,有效配置和合理使用企业资源,最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2、精益生产方式的目标是什么?答:彻底消除无效劳动和浪费,最大限度地为企业谋取经济效益。 3、精益生产方式的核心是什么?答:“精”就是精干,“益”就是效益,“精益”就是要投入少,产生多。 4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里?答:对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。 5、什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标?答:低成本、无废品、零库存和产品多样化。 6、我公司为什么要推行精益生产方式?答:为了提高劳动效率,彻底消除无效劳动和浪费,取得最大的经济效益,提高企业的竞争力。 7、精益生产方式只适合生产制造部门(领域)吗?答:不对,还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门(领域),贯穿于企业生产经营活动全过程。 8、精益生产方式的特征是什么?A、实行拉动式的准时化生产,杜绝一切超前超量制造;B、产品开发和生产准备周期短;C、主机厂与协助厂关系密切共同利益; 9、精益生产方式的起点在哪里?答:精益生产方式的起点在销售,而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。 10、推行精益生产...
2019 - 05 - 30
8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤,它们是:小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6σ是以顾客为导向 ... 8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤,它们是:小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。 6σ是以顾客为导向,以数据为基础,通过DMAIC(确定阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段)过程,减少缺陷,提高合格率,从而提高顾客满意度,增加企业收益。8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具,但两者之间又存在一定的差别。下面重点就两者的异同点进行如下分析。 1关于工作步骤 8D解决问题的8个工作步和6σ解决问题的DMAIC过程大致可以分为4个部分: 1.1 第1部分 对于一个未知原因的问题,8D质量方法的第一步是成立一个交*功能小组。 小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作,并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述'什么东西出了什么问题'。 6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8D都需要成...
2019 - 05 - 30
人与人之间要达成共识达成合作都需要靠我们彼此的交流和沟通,其实沟通这并不是一件难事,难的是如何有效地进行沟通。很多人和对方讲再多的话也是鸡同鸭讲让人摸不着头脑,这就是因为你没有有效的和别人沟通。 篇一: 美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当甚么呀?”小朋友天真的回答:“嗯…我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了想:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续着注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法: “我要去拿燃料,我还要回来!! 【哲理感悟】你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗?你懂吗?如果不懂,就请听别人说完吧,这就是“听的艺术”:1. 听话不要听一半;2. 不要把自己的意思,投射到别人所说的话上头。 篇二: 有一个秀才去买柴,他对卖柴的人说:“荷薪者过来!”卖柴的人听不懂“荷薪者”(担柴的人)三个字,但是听得懂“过来”两个字,于是把柴担到秀才前面。秀才问他:“其价如何?”卖柴的人听不太懂...
2019 - 05 - 30
客户都是有思想的,有思想就会有理解和处事的差异,在服务客户的过程中,不可能听到的全是赞美声,遇到客户投诉在所难免。那么,作为一个出色的质量人员,应如何巧妙的应对客户的投诉呢?总结:解决客户投诉的六个“字”:听、同、问、办、议、谢。 1、听基本技巧:不回避不拒绝客户的投诉;面带微笑、直视客户的眼睛(若是电话中,放下手头的事情,安静的听);保持平静的心情默默聆听;任客户尽情发泄情绪,不打断客户的陈述;认真仔细地听,不遗漏细节,总结投诉的核心;不讨论不争执。必须避免的做法:情绪抵触,面色难看;不耐烦,心不在焉;同客户争执、激烈讨论,情绪激动;挑剔顾客的态度不好,说话阴阳怪气;直接回绝客户或中途做其他事情、听电话等;为自己辩护;客户在提出抱怨的时候一定会加入自己的感情。不会那么理智时,就会随时可能说出某些不理智或粗暴的话来。所以,客服不要给投诉的客户辩是非、讲道理。大多数的客户投诉,并不一定非要有形的补偿,只是想发泄一下心中的不满情绪,使自己的心理上得到一种平衡。所以客服的“耐心聆听”尤为重要,倾听会让你了解客户的真正意图,倾听才能了解客户的个性特点,才能找到正确解决投诉问题的方法。 2、同基本技巧:认同客户的投诉;善用亲和的语气去劝慰对方,稳定客户较激动的情绪;站在客户的立场为对方设想;对客户的行为表示理解;虚心接受投诉;主动做好投诉细节的记录。必须避免的做法:批驳客...
2019 - 05 - 30
一、“三确认”的内容 1.确认上道工序零部件的加工质量 其含义是本工序的操作者必须用图纸、标准等对上道工序流转下来的材料和部品进行质量确认。如果上道工序质量不合格,应作好记录,并把不合格品返回上道工序。只有完全合格,才可进行本道工序的操作,否则,前者的问题造成的质量事故,完全由本道工序操作者负责。 2.确认本工序加工的技术工艺要求和加工质量 操作者必须在加工前确认本工序的加工内容、相关技术要求、加工设备、工装及有关加工条件参数,操作时必须严格按照图纸、工艺要求操作,严格遵守工艺规程和工艺纪律,确认自己的操作过程是否符合技术要求,发现问题要及时提出,经品质保证人员处理后再进行操作,不允许抛开图纸只凭经验进行操作,对自己的操作过程要进行质量确认。 3.确认交付到下道工序的完成品质量 零部件完成后要确认,质量合格后才能转到下道工序。用同一把量具进行测量,用不同的眼光审视。如果发现质量问题,应立即改正,不得将不合格品转入下道工序,对不合格品要进行分析,找出原因,拟定对策,预防类似问题的再发生。这种质量确认法,与传统质量管理的“互检”法比较相似,不同的关键点在于,传统的“互检”只是挑出别人的毛病,与己并无关系。而这种确认法则讲求确认者的责任,要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任,一环扣一环,环环相扣,使质量责任制真正落实...
2019 - 05 - 30
I. 六西格玛管理在组织中的开展(10) A. 六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1. 六西格玛管理和持续改进的发展(了解) 了解六西格玛管理和持续改进的起源,六西格玛管理的概念;理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念;了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2. 六西格玛管理的核心理念(理解) 理解六西格玛管理的核心理念。 3. 精益生产的发展史和基本理念(了解) 了解精益生产的起源和核心价值;了解精益的一些基本概念,如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4. 精益生产和六西格玛管理的整合(理解) 理解精益生产和六西格玛管理之间的关系,以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进(应用) 了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件;了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责;了解六西格玛实施 的主要阶段和步骤,各阶段的特点、主要内容等。 6. 六西格玛方法论的概述(理解) 了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式 DMAIC 和六西格玛设计模式 DMADOV / IDDOV,以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流 程的改进和创新的。 B. 六西格玛领导力和战略 1. 高层管理者的作用(理解) ...
2019 - 05 - 30
道格拉斯·费尔,六西格玛黑带大师,美国最知名的统计应用实践专家,波音公司的质量管控标准制定者之一。2014年11月,道格拉斯·费尔第二次来到中国,当他拉着行李箱出现在记者眼前时,容貌和风采与第一次来华时一般无二。 2009年,道格拉斯·费尔第一次来到中国,面对摩拳擦掌准备进军国际市场的中国企业,他第一次强调了严格把控产品质量的重要性,系统地介绍了美国制造业打造产品品质的方法和经验。那一年,中国政府推出“中国制造”概念,“MadeinChina”开始引起人们关注。5年过去了,“中国制造”凭借低廉的价格打开了国际市场,却也因低劣的品质几乎沦为“次品”的代名词。这一次,道格拉斯·费尔面对已经“走出去”的中国企业,再次为如何科学打造“中国质量”支招。记者:中国制造已经遍布全球,但中国产品的质量却饱受诟病。让中国企业困惑的“速度”与“质量”真是不可调和的矛盾吗?“中国质量”转变该从何处入手?道格拉斯·费尔:一直以来,人们普遍误解“质量”和“速度”是背道而驰的。我们需要明确,企业对质量的追求本质上是源于消费者的需求。通过科学的质量管控,提升质量、减少报废、压缩不良成本,最终的目的和结果都将提高企业的生产效率。不管什么产品,消费者的要求基本一致:可靠、耐用,功能强大且稳定。这是我们对高品质给出的最简单的定义。如果你的产品无法满足这些要求...
2019 - 05 - 30
在企业推行精益六西格玛的过程中,需要借助外部咨询公司的力量培养一定数量的绿带和黑带,来保证推行和项目进行的要求,并实现可持续发展,那么针对绿带和黑带他们的分工是什么?有什么区别?如何进行培训?今天我们将针对一些询问较多的问题一一做解释 每个业务单元必须接受多次时间的培训? 大多数情况下,让各个业务单元花两年时间培训一定数量的黑带和绿带是合理的。但某些时候,例如,企业领导希望让员工产生一种紧迫感时,要求在第一年就培训出一定的数量和黑带也是合适的。 企业推行六西格玛项目咨询黑带是全职还是兼职 黑带应该是全职的,全职的黑带将来要从事领导岗位。有时,某个企业希望培训一些兼职的黑带作为企业额外的资源,并且(因为种种原因)不希望他们像质量管理人员一样,总是全职的,但根据我们已有的经验,兼职的黑带完成项目的时间要长得多,在使用工具方面也不像全职的黑带那样富有成效。 企业培养黑带和绿带分别要培训多长时间? 培训黑带一般要四到五个星期的时间,其中四个星期用来进行DMAIC培训,一个星期则用来进行重要技巧和团队精神的培训。 黑带和绿带的区别 绿带可担任项目的核心团队成员,积极参与范围较大的黑带项目,并对该项目提供专业的建议。  黑带需要组建、指导和带领跨部门的改进团队,向管理层提供项目的优先选择,撰写项目章程和启动等的建议...
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