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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 07 - 08
企业经营绝对不是玩麻将赌牌,可以靠运气制胜,而必须依赖精准的计划与正确及时的执行与管理。否则投下的宝贵资金和资源很快就被消耗掉,甚至在不知为何失败的困惑中倒闭!管理水平越高的企业,越懂得运用计量化的管理方式。欧美日很多企业如此,我国成功的企业也是如此。 在计量化基准数据中,标准工时一直占有不可替代的作用。生产计划管理、生产绩效管理、生产标准成本分析、新产品管理中都需要用到标准工时。 应用标准工时的价值1、标准工时的定义所谓的标准工时,就是指在正常条件下,一位受过训练的熟练工作者,以规定的作业方法和用具,完成一定的质和量的工作所需的时间。  2、建立标准工时的重要意义在企业中,标准工时是衡量一切工作的标准,它具有相当高的客观性和公平性。 标准工时的作用包括预估工厂负荷产量、制定生产计划的基础、增减机器设备的依据、保证流水线生产的平衡、效率分析的基础等! ① 预估工厂负荷产量即工厂空间一定,过程上有了标准工时即可测算工厂产能。 ② 制定生产计划的基础即利用标准工时,生产管理部门可以更精确的做生产计划,如果在进度控制上有了问题,也可以依据标准工时来做人力调整; ③ 增减机器设备的依据即依据机器产能(换算标准工时)可得知生产量变动时增减机器设备的数量。 ④ 保证流水线生产的平衡即一条流水线有很多的工序...
2019 - 07 - 08
在工作过程中,经常有人会问到SPC/MSA的相关知识点,一直想要就测量系统分析(MSA)相关内容作一些总结,种种原因一直未能实现,今天算是开了个头。是的,只能开头,MSA内容非常多,只能普及一些基本概念和个人的感悟,希望大家有不同看法,可以相互交流。 什么是MSA?        根据个人的理解给大家举个例子:初中化学课上,我们都学习过读取试管中溶液量的时候,为确保读取值的准确度我们需要让视线与页面平直,这是一个简单的测量系统分析的问题。测量系统分析英文Measurement System Analysis,缩写MSA,简单地说测量系统分析就是“对测量系统所作的分析”。为了理解MSA的含义,我们可以把它分解成两个部分,一个是“测量系统”,一个是“分析”。  什么是测量系统?  我们知道测量就是一个对被测特性赋值的过程,测量系统其实就是这个赋值过程涉及到的仪器或量具、标准、操作、方法、夹具、软件、人员环境等要素的集合。系统中各个要素对测量结果的影响可能是独立的,也可能是相互影响的。  什么是“分析”?       测量系统分析的根本对象不是零件,而是测量系统输出的变差。“分析”代表了一系列的分析方法,具体方...
2019 - 07 - 08
1 人力的浪费 1)由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动a.纪律要求「太严」或「太松」b.“管”得太多,聪明的领导却太少c.未评估员工变动之直接与间接成本d.能做到的「承诺」,却未遵守e.许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁f.无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚g.强留部属在他极端不喜欢的工作上h.对待部属不公正i.部属争吵时,偏袒一方j.对一个部属批语其它的部属k.未能查出自愿离职部属之理由l.不能向部属正确说明公司的目标与政策m.在升薪调整上,一线主管未在职范围与政策n.一线主管的权威、架势不好 2)不能使新进人员充分发挥其生产力a.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工b.对新进人员没给予安全的工作指导c.未让新进人员了解全天的工作及其它内容d.没有选择够格的人配合工作e.对学习速度慢的人没有耐心f.未促使其它部属对新人的表示友善、帮助的态度g.未尽可能的接近新人h.没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等i.未安排完整的训练计划 3)未使部属尽其所能:a.未指导部属如何做好工作b.未尽可能的说明工作,使其发生兴趣c.未对部属的进步与个人生活表示关心d.没有容纳部属错误的雅量e.未注意部属的力量与个性,适当的指派工作f.未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力g.纵容部属派系存在或组成小圈圈h.评价一个人...
2019 - 07 - 08
1、第一重境界管理的基础工作是制度建设 无以规矩,不成方圆。这个“规矩”就是指制度建设。具体说,就是指法律法规、制度规则、流程程序。“依法治国”和“依法治企”的理论,都是说制度建设是管理活动的基础性工作。 有一则小故事,一位喜欢中国功夫的外国友人来中国旅游,回去时带了一根少林棍作为纪念。出关时被海关人员拦住,说棍棒是危险物品,按规定不能带上飞机。外国友人说喜欢中国功夫,想作为留念。说完就在现场表演了一套棍术,海关人员于是放行了。后来,这位外国友人却说中国人干事情没规矩。这个故事说明过去中国人治社会的弊病,可谓切中要害。 制度是区别法治与人治的分水岭。以企业管理为例,有制度并按照制度操作,企业就会迈上照章办事的轨道,企业运营就会协调运转;没有制度,凡事因人而异、因事而异,员工干起事来就可能手足无措。企业管理实践中实行目标管理、绩效考核、薪酬管理、财务管理等,只要有法可依、有章可循并照章办事,做事就会轻车熟路,法治会逐渐取代人治。 2、第二重境界管理的成功秘诀是持之以恒 国内一些企业掀起学习日本丰田的“精益生产(TPS)”模式热,却学不像,学得走了样。许多企业学习别人,可能形式、样子都学到了,但精神没学到。丰田生产模式之所以取得成功,有一点是最重要的,就是 “大野耐一精神”。大野耐一精神,说到底就两个字:坚持。大野耐一凭着自己的执着,用...
2019 - 07 - 01
工厂车间管理:车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。优秀班组长的三大作用班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种,它的共同特点就是拥有共同的劳动手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用:1.班组长影响着公司生产决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标利润的最终实现。2.班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。3.班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以班组长既应该是技术骨干,又应该是业务上的多面手。优秀班组长的三大职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括:1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、...
2019 - 07 - 01
营销是企业的堡垒,而成本是一个企业的大后方,成本降低10%,利润就翻一番,减成本就是减风险。“收入-成本=利润”,一个企业,要想追求利润,方式有两种:一种是增加收入,另一种就是降低成本。生产经营环节中的七种浪费:等待的浪费、搬运的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费、人的浪费。其中最恶的浪费是过多库存的浪费,他会产生以下几种问题:占用场地库房空间;占用资金;额外的人力盘点及管理;造成腐蚀、老化、失效,掩盖了管理中的诸多问题。砍掉成本,杜绝浪费,就要慧眼识刀,把成本当成恶魔杀死,通过总结,应该做到以下几个方面:预算首先要设立预算制度,预算要有法律效力,重压之下,必有勇夫,预算被逼出来之后,利润也随之而出。机构砍机构,要快刀斩乱麻,不要一个人站在高处,要做全员瘦身运动,瘦身是一场大革命——全员意识变革,要与能力强的人合作,要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润,我能为客户做什么”的大讨论,引入“利润导向,客户导向”的理念;按照客户导向、利润导向的原则,通过学习和研讨,重组企业的三大流程,即产品研发流程、销售流程、订单交付流程;根据新的业务流程设计新的利益机制。人手一本书上说,三个员工只有一个是创造价值的,所以每个员工都要配把砍刀,人人头上一把刀:不管任何员工,目标必须是明确的;必须有可以量化的数字;具有挑战精神;要合理,不能脱离实际。砍人手,要做到10-1>10...
2019 - 07 - 01
一、文化宣传员职责1、协助班组长做好班组员工的思想政治工作,认真贯彻执行上级各项决策、决议和全年总体工作目标;2、关心了解班组员工的思想状况,组织开好班组的民主管理生活会,组织定期或不定期班组员工家庭走访工作;3、积极办好班组宣传园地,及时表扬先进模范事迹和好人好事的宣传鼓动工作,做好班组宣传稿件投稿工作;4、协助班组长积极组织班组员工开展健康有益的文体活动,丰富员工业余文化活动;5、协助班组长抓好企业文化建设和组织开展班组文明创建工作;6、宣传班组内的先进人物的先进事迹,不断提高班组成员的道德水平。7、积极开展 QC 活动,鼓励职工学习科技、文化、技术、专业等知识。8、加强纪律教育,讲文明礼貌,树立良好班风。9、完成上级交办的其他工作。二、安全员职责1、班组安全员是班组长安全工作的助手。协助班组长开展安全活动,搞好班前会上讲安全、班中查安全、班后会总结安全的工作。2、严格执行有关安全生产的各项规章制度,并检查落实情况。对违章作业及不安全作业有权制止,并及时汇报。3、协助班组长负责对班组人员及新调入人员及时进行安全技术教育和安全培训。加强安全监查,发现不安全隐患及时研究解决。4、监督检查本班班组人员合理使用劳保用品和防护器具,对消防器材要加强管理,对存在的各种不安全因素抓紧消除。5、对本班组的事故及时了解,掌握情况,保护现场并及时向领导汇报,并参加事故调查和分析。6、交接班时要把本...
2019 - 07 - 01
一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任简单的说,有以下四个方面:一、提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量产品。三、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。四、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切,但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一,防止工伤和重大事故,包括努力改进机械设备的安全性能,监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用班组是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种,它的共同特点就是拥有共同的劳动手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用:一、班组长影响着公司生产决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决...
2019 - 07 - 01
为了迅速适应时代变化,作业人员必须是多能工,必须改变定岗定员、单一工序操作的传统观念,通过交叉培训等方法培养能操作很多工序的多能工。一、培养多能工的意义① 培养多能工是推行“一个流”的关键“一个流”、“单元式作业”等作业方式对作业员的要求很高,只有多能工才能具备熟练操作单元内各个工序的技能,推动“一个流”、“单元化生产”等作业方式的实现。② 培养多能工是实现“少人化”的必要手段“少人化”是效率提升的体现,是生产柔性化和低成本的要求,但在定岗定员的状态下是无法通过工序合并来实现“少人化”的,因此必须要培养多能工。③ 培养多能工有利于员工工作技能的提升在促进作业人员多能化的过程中,培养者和被培养者可以实现共同进步,老员工的经验技能可以不断迅速地传给后来的人。④ 培养多能工能减少员工职业倦怠的情况出现长时间重复同一项工作容易导致职业倦怠,从而影响工作效率和工作质量,严重的会出现士气下滑、人员离职等情况。实行“轮岗”和“一人多岗”作业,可以丰富员工工作内容,激发员工工作激情、满足感和成就感,充分调动其工作主动性和积极性,减少职业倦怠的情况出现。⑤ 培养多能工有利于人才的储备和培养培养多能工是人才培养和储备一种方式,当关键岗位人员流失时,多能工可以迅速顶替上去,减少对生产造成的影响。二、培养多能工的方法1.班组内的管理人员(班长、组长)带头进行相互之间的岗位轮换,向班组内的员工进行亲身示范。...
2019 - 07 - 01
导读:制造企业转型升级的通用策略总的说来,由于自动化和信息化程度的不断加深,对于从业人员来说,生产制造过程的管理变得越来越容易。从历史经验看,制造升级与人力解放是同一过程。第一步曲:培养三种意识做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句话:好是好,就是对我们不实用!作为培训者听了,半条小命又气没了。我曾在企业培训过什么是质量,其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心,这样受训者又好记,也容易理解。有时员工自己也会问,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识,再适当往下引导,这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯,就是怕对不起自己的良心,他们会主动问你,以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也,可以培养员工品质的三种意识了!一是自检意识。产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看...
2019 - 07 - 01
首先是绩效规划,建立目标和绩效考核标准。假如员工不清楚目标,他们如何去实现?假如员工没有清晰的目标,他们就只会干坐着或直接放弃,虽然人在办公桌前,可是并不尽全力工作,因为他们不了解该做些什么。定义成功的一项益处,即企业可以在实现成功的时候肯定和称赞。这就营造出“成功者的氛围”。 第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导,或者称执行。这是指经理观察员工的绩效表现,表扬和必要时的重新指导。 有效绩效管理的最后一个关键要点是绩效评估,在企业中等同于回顾和学习。这时该坐下来,和员工回顾过去一段时间的绩效表现。记住:绩效管理并不应作为年终评估的工具。相反地,它应当贯彻在全年中使用,指导经理和下属员工共同工作,帮他们取得A的成绩。帮员工取得工作胜利,企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标,有意义的工作,以及每日的支持,他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值,他们认为自己每天都为这个世界带来改变,他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作,感到自己属于这里。 当员工认为自己能带来改变时,他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方,他们留的越久,就会想方设法地回报所在的组织,而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。 文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除精益六西格玛...
2019 - 07 - 01
一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。简单的说,有以下几个方面:1提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。2提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品。3降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。4防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切,但是没有...
2019 - 07 - 01
近年以来,以小米、锤子、趣店等企业为首,众多总部位于一线城市的互联网公司纷纷到在二三线城市建立分部、第二总部,甚至全部迁离。非一线城市对此表达了极大的热情,不过,互联网公司的特点决定了他们给接收地带去的既有机遇、也有风险,非一线城市将如何避开风险,寻找正确的发展之路? 2月19日元宵节,这是工作以来,张子豪第一次和家人在这个节日一起聚餐。 往年此刻,他已经返回北京,坐在互联网公司的一个工位上,多数情况下,他会以加班来度过这个节日。不过,今年春节过后,他决定留在家乡成都。 从大学毕业至今,他已经在北京工作了8年,妻儿留在成都,每年有一半时间,妻子会带孩子到北京和他团聚。张子豪的第一份工作是在腾讯,大约4、5年之后,跳槽换到趣店。 随着孩子快到入学年龄,他开始考虑回乡,“从房价、户口上看,我都没办法把家人接过来,一直住在北京,回成都是早晚的事。”离开的契机,发生在2018年底,11月,趣店决定搬迁至厦门,最开始,只是号称部分员工前往厦门出差,不久后,要求几乎全部员工迁至厦门。 对于张子豪来说,厦门和成都同样意味着离开一线城市,两者之间,他选择了回家。 张子豪背后,是大批互联网“大龄程序员”的共同选择。北上广一线城市的竞争、户口、生活成本,使这些已经成家的程序员们考虑“逃离 ”,回到二、三线城市。 提升他们“逃离”意愿...
2019 - 07 - 01
为什么,诸多的中小企业的生产计划做的都很差呢?生产为什么会那么混乱呢? 这个答案,你我都想知道。也许今天的内容,就是答案!第一:企业的导向有问题许多中小企业的老板都是业务出身,都知道没有业务就没有利润,业务是利润的源泉,所以,他们非常注重客户的要求和反应,一切围绕着客户转,对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力,致使企业完完全全成为了客户的附属和车间,而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的,企业的资源都是有限的,满足了甲客户的要求,就难以同时满足乙客户的要求,有时候刚按客户的来做,客户可能又更改了要求!       总之,企业的一切都随着客户的变化而波动,企业总是在追赶着客户的脚步,却又永远无法追上。      从理论上来说,以客户为中心是现代企业的经营理念,企业应该随着客户的需要而动,但从操作层面上来讲,这却是一句空话。      因为每一个企业的存在,首先是为了自身的赢利,企业的目的是为了自己,而为了达到这个目的,它不得不去关注客户的需要,可见,自身的自存和赢利是目的,满足客户的需要是手段,那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱,并且付出了企业不能承受的成本和代价时,企业就应该反思自...
2019 - 06 - 27
管理学大师彼得德鲁一直在强调一个理念:管理不在知,而在行。摩托罗拉当初的6西格玛的导入最终导致质量过剩,从而影响整个产品的迭代,从而导致最终退出市场的僵局,在互联网科技时代,零缺陷如何实施并导入,在现实中是否还有存在意义?  回答1jacd (威望:841)  (江苏  苏州)  机械制造  工程师 - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习赞同来自: yzmisi 、Shadower 、逆流行险    、michaelchen521 摩托罗拉是战略错误,和六西格玛和品质过剩完全没有关系。你如果弄医疗设备,弄安全气囊的,不搞零缺陷你就等着死人罚死你吧。零缺陷不是所有品质特性都要追求,而是关键特性,客户不能容忍的特性,这个存在的意义就在于此,和是不是互联网时代没有太大关系。另外随着大数据和全自动视觉检测设备技术的发展,很多过去认为达不到零缺陷的,往往可以依靠这些技术手段探测到,比如螺丝缺牙,镀层剥离等等。 回答2Rawen2012 (威望:122) (广东  )    计算机相关    SQE主管  - 文件编写,异常处理赞同来自: jacd    、yzmisi&#...
2019 - 06 - 27
4、精益知识管理精益知识管理是客观环境的要求。首先,市场竞争越来越激烈,产品更新速度越来越快,企业必须不断获得新知识,并化作改善方法与工具以为企业和社会创造价值;其次,精益强调顾客需求至上,在顾客需求多样化的市场环境下,企业加强精益知识管理,可为客户创造更有价值的产品及服务;第三,当前员工流动性比以往都高,如果企业不能很好地管理员工所获得的改善知识与经验,就有可能失去丰富的改善知识资源。 5、精益组织管理约翰·德鲁认为精益生产并非只是优化个别的零件或流程,而是寻求改善整个系统,所以精益持续改善系统的构建是一项战略性的工程,离不开企业组织的有力支持。首先精益生产的推行需要领导层的强有力支持,在战略、组织结构等方面进行改革。此外,精益不同于传统管理理念,它强调“过程”,强调“流动”,追求零库存,所以企业需要建立一套基于精益思想的评价体系。 6、精益动态发展维度从丰田佐吉发明自働织布机并实现产业化,到丰田喜一郎预见汽车必将成为人类社会不可或缺的交通工具,再到大野耐一等人用近30年的时间探索丰田生产方式。这其中无不渗透着创新、发展的痕迹。可以说,从动态发展的角度推进持续改善已成为精益生产的DNA。这些维度包括:(1)顾客需求管理能力,精益以满足顾客需求为中心,而顾客的需求具有动态性,所以企业要具有良好的识别、预测及引导客户需求的能力;(2)与供应商战略协作,精...
2019 - 06 - 27
伙伴们,不知觉,又过了一年,去年这个时候,也发了一段感慨,那是空降大腕的季节,质量经理进入第四个年头,空降的没做了,都走了,但作为本土的我,决定19年出去挑战一下,没办法,辛苦了一年,还是看不到在这个地方自己的未来,人说质量经理是寡妇岗位,有同感,忍得太多,黑锅背得很多,认可的越来越少,为自己点赞!  回答1江书星 (威望:2)   (广东  深圳)   从来质量负责人的工作就不好做,历来都是听到抱怨的多。这个论坛只是质量论坛吧,听不到别的岗位的埋怨罢了。做了四年不容易了,我在这个单位做质量部长整7年了,也准备挪窝了,但要清楚,做质量,到哪都是一样的,只是换个环境,换个心情而已,没什么不同。因为有人说过,我知道没有一份工作是容易的!简单就能做的工作,工资都不会高。   与君共勉! 回答2sunny_283 (威望:2) 做质量确实有点老鼠钻风箱,两头受罪! 回答3chen032308 (威望:76)  (山东  青岛)  机械制造  sqe工程师    - SQE,IQI,NDT 各位经理,主管都抱怨质量不好做,那让我们这些多年一直做质量工程师,还没当过质量主管,经理的人情何以堪,快点...
2019 - 06 - 27
在考察工厂时,我们看的第一个东西就是组织结构图,总是能从中发现严重的运作障碍问题。工厂组织结构图的7个常犯错误,看看你的工厂有没有? 错误一:缺少质检部门  大部分小工厂都没有专人全职负责检查产品质量,问题是,大部分时候,根本就没有任何人检查质量。这是个严重的问题,只有那些能配置全天候监管员的进口商才能与这样的工厂合作。 错误二:由生产经理管理质检部门  生产部门关注的自然是尽快把产品送出工厂大门,同时控制成本。所以,当产品质量不合格时,需要一个更有权威的人来喊停。如果这个人(质检经理或他的下属)汇报给生产经理,明显会缺少独立性。   错误三:由生产经理管理计划部门  在大部分管理良好的工厂里,生产部门的业绩是基于每个生产车间的效率来衡量的。效率比是由计划所需时间除以实际生产时间得出的。 如果计划所需时间设置得太低,效率比就会被人为拉高了,那么生产经理就不必要求他的团队提高效率了。由谁来设定计划时间呢?很显然,应该是计划团队。(每个环节的“标准”时间,由生产部门和/或工业工程师团队提供。)因此,生产经理不应该汇报给生产经理。   错误四:生产经理没有管理维护部门  生产经理应该管理维护部门,主要基于两个理由:...
2019 - 06 - 27
很无语,公司在质量这块的预算每年都在砍,能不做的检测就不做,能不拿的认证就别拿,怎么省钱怎么来,可是品控投投入一再缩减怎么把控产品质量呀,最后的锅还不得自己背!大家是不是都这样被砍预算呢?  回答1 yijiayige (威望:322)    (江苏  苏州)  机械制造  经理    - 工作经验超过15年,熟悉绝大多数质量相关管理和技...赞同来自: hubai09   、sarry    、jacd 、孤独的杀手 、蒙奇奇2616     更多 » 重复性的检验工作,能不做就不做?没错!不必要的认证,能不做就不做?没错!质量管理,从微观上讲,一般是说:保障与改善、控制与检验 两个大块,都不是直接从事生产的,其经济效益是站在公司的效益上体现的,很难被人认可。既然如此,压缩压缩不必要的成本,有什么错吗?提高一下效率降低浪费,有什么错吗? 错在你自己的认知上出了问题。需要详细分析一下,质量部门的成本构成都有哪些,哪些是你可以控制的,哪些是你不能控制的,哪些是可以转嫁的?给你举几个例子: 1.认证,分为产品认证和公司体系认证:体系认证一般...
2019 - 06 - 27
引言:每个质量人员对质量都会有不同的理解和定义,但是我最喜欢的解读是“质量是旅程,而不是终点”。在每位质量人员之前的是一片未知的领域,等待着我们去探索。或许前面荆棘满地,或许前面鲜花铺道,或许前面万丈深渊,或许前面康庄大道,或许…… 总之一切都是未知,等待着我们去探索。 质量不仅仅是一份工作,它很有可能会改变你的思维习惯,改变你的生活,因此质量人应该时刻感悟旅途中的点点滴滴,用一颗坚强的心应对茫茫前路。 ^_^本人职级比较低,属于基层员工,秉承着“位卑未敢忘忧国”的心态和大家分享一点想法,还行各位方家指正。 OK,你准备好了么?质量的旅程已经起航。  §理念篇§ 一、 理解质量和质量管理: TL9000中对质量的定义是:一组固有属性符合要求的程度,质量就是满足要求。 《质量优化 质量专刊》更加准确的定义了质量,质量是符合客户的要求,第一层次是产品要符合客户的基本要求,第二层次是要符合客户的个性化需求,第三层次是要满足客户的潜在需求。 “说的挺好听,但是我们面对的是活生生的人。” —— 船越文夫 (《精武英雄》) 其实,质量是一个主观性的词汇,每个人可能对质量都有不同的认识。但是,对于每个公司而言,对于质量的评价,只能是来自于最终消费者(实际使用者)的评价。对于好的评价,我们继续坚持;...
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