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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 03 - 18
精益管理是一种全面管理模式,这种模式必须将精益管理工作引向深入,向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展。有这样四个精益管理和改善哲学思想,值得管理者学习和活用。一、员工成长更重要精益管理崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”。真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷,并热切期望通过考核快速提升管理绩效,主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快,简单易行,管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发,比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀,企业上下是一个共同体的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。二、预防管理更有效尽管我们懂得预防管理的重要性,但在具体行动上却很容易走偏,甚至背道而驰,不仅执念于或忙于事后管理,这样做的后果是严重的。在管理实践中,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,优秀者在“...
2019 - 03 - 18
近年来,越来越多的企业开始学习精益,不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度,可是成功者寥寥。根据以往的经验,总结出六大精益管理陷阱,你的企业遇到了几个? 陷阱之一:精益就是做几个项目 持这种观点的大有人在。在导入精益时,绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。 纵观成功的精益企业,他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产,有按灯系统等,最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界:工具,系统,文化,企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群,基业常青的基础。 企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置,没有对员工的切实关心尊重,精益推广是不会长久地在企业落地生根的。 几乎100%的企业都把企业理念和各种口号写在墙上,几乎都有以人为本之类的表述。可是当和工人聊天时,很多时候我们得到的信息却是拖欠工资,长时间的加班,没有完整的四金,不断的安全事故,靠罚款来管理,大量的人员流失等等。 在这样的企业中实施精益,即使有若干个成功的改善项目,从长久来看,精益必定是失败的。 标陷阱之二:精益只是管理层的事 很多企业实施精益往往是从培训开始的。 老板重视的结果是各部门的经理和都来参加培训。但应该让工人也...
2019 - 03 - 18
为什么,诸多的中小企业的生产计划做的都很差呢?生产为什么会那么混乱呢? 这个答案,你我都想知道。也许今天的内容,就是答案!第一:企业的导向有问题许多中小企业的老板都是业务出身,都知道没有业务就没有利润,业务是利润的源泉,所以,他们非常注重客户的要求和反应,一切围绕着客户转,对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力,致使企业完完全全成为了客户的附属和车间,而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的,企业的资源都是有限的,满足了甲客户的要求,就难以同时满足乙客户的要求,有时候刚按客户的来做,客户可能又更改了要求!总之,企业的一切都随着客户的变化而波动,企业总是在追赶着客户的脚步,却又永远无法追上。从理论上来说,以客户为中心是现代企业的经营理念,企业应该随着客户的需要而动,但从操作层面上来讲,这却是一句空话。因为每一个企业的存在,首先是为了自身的赢利,企业的目的是为了自己,而为了达到这个目的,它不得不去关注客户的需要,可见,自身的自存和赢利是目的,满足客户的需要是手段,那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱,并且付出了企业不能承受的成本和代价时,企业就应该反思自己的行为模式了,企业应该思考自己怎样才能过得更好。当企业思考自己怎样才能过得更好的时候,管理就开始提上了议事日程,过去单纯拼市场的做法,就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段,企业经营的目光开始内、外兼顾,企业...
2019 - 03 - 18
导读:当我们客观审视企业的工作时,无论是高级管理者,还是普通员工,都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上......而一旦企业处于战略实施状态时,组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。如今,笔者更愿意站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。根据以往十年的咨询经验,笔者系统总结了企业进行全流程管理的十个完整步骤,如下图所示,旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径,把握好其中的关键点,从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。正确的做事和做正确的事同样重要。通常来说,正确的做事是流程问题,做正确的事是战略问题。战略通常是一个动态的过程,从设计到实施再到评价,包含三个不可分割的完整组成部分,这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以,不管战略也好还是流程也罢,两者本质上不仅并不矛盾,而且同样重要。一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提,包括内外两个方面。通过对环境因素的分析,我们可以制定相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括,公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里,如果这些因素没有清晰的标准,或者模凌两可似是而非,则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程,如果这些因素有章可循,那么流程管理的基础工作就会比较扎实,起点也会比较高。主要的外部因素包括,宏观环境、行业环境、政...
2019 - 03 - 18
培训介绍:课题:工厂5S推进与目视化管理对象:生产相关部门 培训重点讲解内容:1、对上期作业进行指导、2、走访现场,下个阶段热内布置  培训形式:讲授+现场走访+辅导;培训形式多样化;引导客户去现场发现问题,并引导大家制作下一部的行动计划。 讲师讲授:大量的案例和实操项目图片、表格供客户参考学习。可视化很强。对学员帮助很大。上课风格风趣幽默。在所讲授的版块很专业。  内容设计:内容设计丰富合理。 课程亮点:形式、内容很落地,让学员参与感很强。并且对工作具有实际指导意义。  文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
2019 - 03 - 18
培训介绍: 课题:基层管理者领导力提升训练 培训重点讲解内容:角色定位与管理认知  威信树立与领导力 有效沟通与激励 培训评分: 学员体会:1、要适时、合理的转换角色,同时一定要勇于承担应该的责任。2、深层理解领导力的作用,自己的角色定位。3、定位很重要,定位决定自己的角色。4、对于本次的培训,有效地提长自己的管理能力,并发现自己有哪些不足。5、不虚此行,对自己的帮助很大,希望把自己学到的东西运用到工作中,把所学分享给同事。  本文为原创作品,允许转载,转载时请务必以超链接形式标明文章的原始出处 、作者信息和本声明。否则将追究法律责任。
2019 - 03 - 18
培训介绍:课题:问题分析与解决DMAIC对象:一线班组长 培养期望:学会认识和定义不同的问题;掌握运用数据准确描述问题的方法;掌握问题的原因分析方法,并找出合适的解决措施 ;掌握问题的控制方法,建立起问题解决的文化。培训评分统计:培训满意度:学员体会:1、了解解决问题的基础知识,方法论,工具,老师逻辑清晰,讲解深入浅出。2、收获很大,可应用于后续工艺/设备/质量改进/优化。3、很专业,老师思路清晰,知识量和时间经验非常丰富。4、对系统工具运用有初步的认识和理解。5、更加系统的了解如何分析改善工作中的难问题并加以改进。
2019 - 03 - 18
5S管理作为一种基础管理,对内可以创造安全整洁的环境、消除各种浪费,对外可以树立良好的企业形象,进而为企业带来长远的经济效益,确实值得所有企业推行。 但是在中国90%推行5S的企业都没有成功,原因何在? 管理理论界和5S培训师总结的失败原因大致包括:高层支持不力;中层不重视甚至有抵抗意识;员工素质低不认真不配合。但是,这些并非深层原因,而是表面现象。把现象误作原因当然解决不了问题。 异于美国资本主义的日本儒家资本主义上世纪70、80年代的优异表现和南美资本主义的腐败衰落,特别是前苏联1991年采取“休克疗法”,在缺乏资本主义体制的制度和人文基础的情况下一夜转变成资本主义体制的不良后果,使新制度经济学得出一个重要结论:制度具有互补性。即制度的顺利运行依存于其所处的历史、法律、社会、技术、政治和经济环境,因此,一种制度的移植必须有与之互补的环境相配合。 5S作为一种源自日本的制度,在往中国的企业移植时当然也需要有与之互补的环境。而5S在中国企业推行失败的原因当然也主要在制度的互补性上。我们只要找出我国企业推行5S失败的环境与日本5S运行成功的环境的关键差异,即可找出我国企业推行5S失败的原因。 按照这种思路,我们下面就追溯5S在日本的特殊运作环境。 5S的日本环境 首先要明确的是,5S并非突然一次冒出,而是在实践中根...
2019 - 03 - 12
导 读:“人是战略和执行的连接点,是战略成败的决定性因素”。一、企业战略从哪里来? 战略不是孤立的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。 举两家企业例子:阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动,超过4000亿美元、差不多3万亿人民币,而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,马化腾占10%左右;阿里巴巴的最大股东是孙正义,日本的,占30%股权,马云只占7%-8%股权。我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富。 为什么会这样?他们在最困难、最需要钱的时候,中国投资者没有人投资,从战略来讲,没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题,是战略问题。在战略思考上,有没有真正考虑成长性,思考如何培养业务和发展潜力,而不是不赚钱就赶紧卖掉,这讲的是战略形成的动力。我到井冈山学习,记着有个例子:毛主席在黄洋界问士兵,“往前看是什么地方”?士兵说是茨坪。“再往远看”?“是吉安”。“再往远看”?“看不到了。” “那不行,我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话,我们不吃惊,但那时候毛主席晚上估计都没饭吃,手里只有几十条枪的军队,但他的战略性、前瞻性,奠定了中国革命...
2019 - 03 - 12
班组职位不大,责不小。他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵,班组长是当将军的第一步,第一步必须心中有数:要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ,即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律,10种能力和10个妙招。一、班组长的5个角色 (1)责任者。对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、本钱、产量  指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。(2)带头人。对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价  者,是作业职员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。(3)桥梁。对主管职员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是主管职员和作业职员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的人。(4)同事。对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。(5)助手。对中层治理职员来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业,在治理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,治理起来就很不顺手,出现了种种现场题目。二、班组长的6项使命 (1)完成生产任务。领导要团结组员,通过不断寻找题目点、不断创新,开展质量改进活动,挖...
2019 - 03 - 12
TPM的一项特色是制造部门也参与设备保养的工作。在竞争激烈的环境下,为求企业的生存,保养活动的重要性将受到重视,同时,需要对操作人员以及保养业务再做检讨。  目前在企业中,QC圈以及ZD等小集团活动已经非常普及,而自己的工作,由自己作自主性管理的想法已落实每个人身上,因此产生了自主保养中,所谓的自己的设备由自己维护的想法。  何谓自主保养:  (1)自己的设备,由自己维护  所谓的自主保养,乃指每一个作业者,以「自己的设备,由自己维护」为目的,致力于进行自己设备之日常检查、给油、零件更换、修理、异常的提早发现、精度的检查等,随着技术的进步,设备愈加高度化、复杂化,也随着企业规模的扩大,保养功能逐渐独立出来,运转部门只专心从事于生产,保养则为保养部门的工作,造成现场从业人员有「我是从事生产的人,而修理是你的事」的想法。所以,生产现场只从事工件的拆装,检查质量,而对于设备的维护以及给油等,一切与设备有关的问题,认为应属保养人员的职责。  另外,也有「发生故障那是因为保养部门的方法不对所致」,「导入设备时选择犯错」,跟生产现场没有关系等想法,此种错误的想法务必要改变才可以,事实上,只要作业人员略加留意以及予以给油清扫,即可防止故障于未然,只要多接触设备就可以感受到异常,如此,即可防止许多问题的发生。  成为对于设备内行的操作员 ...
2019 - 03 - 12
一、润滑故障的预防措施 1. 导轨。要使导轨润滑良好,应做到:保证导轨加工精度和动静导轨的接触面积;正确选择润滑沟槽的形状和尺寸,合理布置进油孔位置根据考虑载荷、运动速度、导轨布置方式等选择适用的导轨油。 2. 齿轮。一般齿轮的工作特点是接触应力大、速度低,在啮合区域流体润滑膜难以形成。齿面的润滑状态,主要是边界润滑和混合润滑。齿面破坏形式,主要是黏着磨损(胶合)、疲劳点蚀和磨料磨损。保证润滑,主要靠在齿面上形成的吸附膜和反应膜。吸附膜可以降低磨擦系数和摩擦力;反应膜可以防止胶合。保证吸附膜和反应膜主要靠深度精制的基础油和优质、适量的极压、抗磨添加剂。做到下面两点,齿轮润滑就能得到保证。 ①正确先用齿轮材料、精度。齿轮材料、配合精度、表面粗糙度是齿面形成良好润滑油膜的硬条件;②选择合适的润滑油。根据齿轮工作环境、齿面载荷、运动特点、摩擦形式选择利于摩擦面形成稳定动压油膜的润滑油种类、牌号。对于低速重载齿轮,要考虑齿轮冲击、冷却,选择具有极压抗磨性润滑油。 3. 滚动轴承。①正确选择轴承的种类、型号; ②安装时考虑轴承方向、载荷特点、运转方式; ③选择合适的润滑油勃度,保证润滑油的油质、油量,注意消除润滑油中的机械杂质; ④不同工作环境的滚动轴承使用的润滑油种类不同,工作温度在50~100℃之间,机械设备轴承采用钠基润滑脂或钙基润滑脂(普通黄油),工作温度在100~150℃之间,机械...
2019 - 03 - 12
一个人的能力决定了着他能做什么,以及在与别人竞争中的优势,而人品,却直接决定一个人最终的结局,反映他做事的格局及修养,尤其是在离职状态下,在别人与你毫无瓜葛的时候。 真正优秀的人,不仅能让自己这一阶段的职业有个漂亮的开始,更能做到离开时有个体面的落幕。01昨天,小刘跟我吐槽了她十一离职的同事小何。 事情是这样的:十一前,小何觉得长期以来自己都没有受到公司的重视,于是提交了辞职申请,并且离职手续也办理完毕。平时在公司,小刘和小何的关系是最融洽的,工作上两人相互帮助,生活上也经常一起逛街吃饭,相互倾诉烦恼。因此,小叶离职了,工作交给小刘负责也是理所当然。可是在办理工作交接时,小何却三缄其口,对于接替她工作的小刘,也是能糊弄则糊弄,事情交代得不清不楚的。假期回来工作,小刘发现工作上有些业务没交接清楚,就发微信咨询小何,结果信息犹如石沉大海,有去无回;打电话过去,也无人接应;于是,她又多发了几条信息过去,结果微信显示的页面把小刘气得都要炸毛了,对不起,您还不是对方朋友,请先发朋友验证请求......记得当时小刘说过这么一段话:“真的是够现实、够无情了!前脚离职,后脚就将昔日共事的同事删得彻彻底底。都说患难见真情!其实离职也是一样,不会最后,还真的不知道谁才是真的朋友。”确实,离职不仅能让你看清现实,也能看清这个人的人品。这就是典型点缺乏“职场契约精神”。 契约就是交易,...
2019 - 03 - 12
人才建设是组织发展的重要环节,有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争,可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事,与自己“八竿子打不着”,这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上,各个闸口主管的责任其实更重,作用更直接。但由于思想上认识不够,很多主管在实际工作中经常犯两个错误:放任和抛弃。一、不放任:放任是最大的不信任,人一旦“放任”,就会“自流” 一些主管领导表面上说对部下信任,把工作交给下面之后就置之不理,任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任,甚至导致工作腰折流产。其实,放任是最大的不信任,没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布,而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”,就会“自流”。 特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候,人往往会犹豫退缩,这时候领导一定要向前推动,一定要介入得很细致,不能放任下属。比如研发时,我每天都要去一线车间好几趟,来确认之前定下的方案进展到哪一步了,遇到哪些问题;有时候出差在外,再累也要跟几个负责人电话沟通,听汇报,提建议。这么频繁的干涉,表面上看是对自己下属的“不信任”,其实恰好相反,我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样,一是分享他们阶段性成果的喜悦,我很享受这个过程;二是及时发现过程中...
2019 - 03 - 12
伴随着职位的晋升,很多人已经走上了管理岗位,无论是公司中层,还是部门经理,一旦进入管理岗位,工作内容和性质都会发生本质变化。作为昔日打工时一名管理者,试图和大家探讨中层管理者,到底该管理什么? 从大的方面,管理的内容分为人和事。而事,又在人为,所以管理归根结底就是管理人。中层管理者,对上级是执行角色,没有什么管理职能,无需探讨;对下属是领导角色,带领团队,需要管理,实施目标,也需要管理。作为中层管理者要做好管理,我认为需要把握两个方面要素:中层管理,先管理自己,再管理下属。管理自己,我认为有几个方面需要着重注意。 1、自我岗位职责的分析 首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源,理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位,要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。 梳理清楚每一项具体任务目标和资源,才能切实地将任务分解,细化,制定出具备可实施操作的工作计划,否则方向性思路不清楚,顾此失彼,遗漏重点。 2、自我能力优劣势分析 认清楚自己,是为了更好的管理自...
2019 - 03 - 12
企业走精益之路,说到底是企业领导和企业员工通过精益改善行动,朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。从这个意义上说,精益就是一种信仰,是指引企业领导和员工走向未来的信念、准则。企业领导有必要从自己开始转变观念,影响和带领全体员工一起,信奉精益,实践精益,把企业带向更美好的未来。 信仰精益,不仅表现在上述对目标和结果的认知上,还表现在对工具方法、企业管理、员工能力以及精益时机等的正确认知上。精益需要“专注”、“热忱”、“精通”伟大的发明大王爱迪生曾这样说:“伟大人物的最明显标志, 就是他有坚强的意志,不管环境变换到任何地步,他的初衷与希望仍不会有丝毫的改变,而忠于克服障碍,以达到期望的目的。毋庸置疑,坚强的意志是通往成功之路必不可少的垫脚石。终其一生,爱迪生之所以会有如此多的伟大发明,不正是因为他的锲而不舍,矢志不渝和坚持不懈吗!同样,成功源于专注这条不变论,以然被这位发明大王诠释得淋漓尽致。  无独有偶,纵观古今。但凡在是社会上有所作为和成就的仁人志士,其成功 源泉和动力不也是源于专注。譬如,被称为“书圣”的著名书法家王羲之其代表作《兰亭序》被誉为天下第一行书,闻名万世,享誉中外。他开一代书法新风之先河。之所以会有如此之高的成就这与王羲之对书法的专注和勤学苦练是分不开的。为了是自己的书法达到如火纯青的至高境界,他曾将一汪清水染成墨黑。著名的物理学家牛顿工作时严谨认真...
2019 - 03 - 12
我相信成功推行6S管理成为许多企业的难题之一,那该如何才能成功地推行呢?要想成功地推行6S管理就要有一个非常系统的方法,只有全体员工掌握了推行要领,才能使6S管理落到实处,主要有以下几个方面:要领一:以客户和员工满意为关注焦点企业发展的最终目的是创造利润,而客户和员工是利润的来源,6S管理的最终目的是提高企业员工的素养,使客户满意,为企业带来更多的利润。在推行6S管理过程中,要紧紧地围绕这一主题来工作。要领二:全员参与,快乐实施6S的推动要做到企业上下全体一致,全员参与。经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合,因为推行6S的是一个车间,一个部门。在装配车间,主管就应该告知员工,或教育员工整理、整顿、清扫、安全的重要性,然后再进一步地告知每个人,要养成一种规范化,怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后,这个小组就可以做得更好。所以6S的活动,它的每一个环节就是部门,每一个人都有责任;每一个责任都要环环相扣,也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。要领三:培养6S管理氛围充分地利用口号,标语,宣传栏,让每个员工都能明白6S推动是公司提升企业形象、提高品质,替公司节约成本的一项最好的活动,也是企业迈向成功的重要途径。所以6S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解,6S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。6S的推动,不要秘密地行动,也不要加班加点来做,要让全员...
2019 - 03 - 12
第一步:培养三种意识 做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句话:好是好,就是对我们不实用!作为培训者听了,半条小命又气没了。我曾在企业培训过什么是质量,其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心,这样受训者又好记,也容易理解。有时员工自己也会问,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识,再适当往下引导,这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯,就是怕对不起自己的良心,他们会主动问你,以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也,可以培养员工品质的三种意识了!一是自检意识。产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看都不看,就忽拉拉往下做,要检验认为是合格品,才可以进行生产,对查到上工序或车间的质量问题,要及时反馈。坚决做到不制造不良品,不接收不良品,不传递不良品。三是专检意...
2019 - 03 - 11
导读:千万家企业管理问题的共性依然存在,但是千万家企业主的个性是没有重复的。不同的企业主的个性和经营企业的局限性,导致问题根源不一样,解决方法也无法复制。   随着金庸的离开,江湖似乎渐行渐远!可是,有人就有江湖,有江湖就有功夫。笔者今天要说的不是金庸式的武侠故事,而是中国式的驻厂企业管理咨询师在江湖上的尴尬境地。     一、中国式“驻厂企业管理咨询模式”  何为中国式“驻厂企业管理咨询模式”呢?所谓驻厂,就是咨询师与工厂员工同吃、同住、同劳动,而且,驻厂的时间相对较长,短则三个月,长的超过一年。  在驻厂期间,咨询师与企业方的管理人员一起上下班,一起加班,共同研究企业方在管理过程中遇到的问题,通过组织与发动企业方的人力与物力资源,运用项目制管理手段,再配上临时和长期的激励机制,通过驻厂咨询师的个人工作经验和能力,短期内就可以使得企业方的管理指标有明显的提升。  这种驻厂式的咨询,最早起源于改革前沿阵地广东珠三角地域,经过十几年的探索、发展、壮大和成熟,才形成了如今富有特色的“中国式驻厂咨询”。 由于咨询师与企业的管理人员同吃同住同劳动,比较容易搞清楚企业管理问题的根源,也比较容易获得企业管理人员的认可,因此,在实施企业管理咨询与变革的过程中,很好地解...
2019 - 03 - 11
领导建立开放网络,最重要的是领导的思维认知要与建立开放网络相匹配。 1.建立创新网络的两种思维认知 开放式创新,即将外部知识上升到同内部知识同等重要的地位,其本质是突破企业边界,在更大范围内配置创新资源。在全球生产网络、全球价值链、技术变革、知识扩散的背景下,开放式创新尤为必要,能够更大范围的降低交易成本,更大程度的提高网络价值。两种创新方式如图28所示。   我们可以通过对比封闭式创新与开放式创新的主要区别,来培养自己开放式创新的认知。   2.创新开放网络的四种构建方式 四种创新网络构建方式如图29所示。   (1)外生创新型。 在互联网领军人物带领下,运用互联网革命的通用技术集群,以互联网思维、方法和手段,打造出以新技术、新模式、新业态、新机制为主的全新企业组织,实现从企业运行方式、治理结构,到社会再生产循环的颠覆性创新。 (2)共生创新型。 充分利用客体原有的基础设施、设备、软硬件和支撑系统,引入新技术,创新新模式、新业态,打造出一个与原有系统并行共生的全新产业链和生态圈。 (3)内生创新型。 在领军人物的带领下,对原有企业进行彻底改造。企业原有的物理空间变为创客空间,原有员工变为创客,原有车间、生产小组全...
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