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从“质量定义的发展”到“质量管理”!
从“质量定义的发展”到“质量管理”!
2019 - 03 - 21
“质量到底是什么？” “质量管理又是管什么？” 回头想想当年为了一个性能指标不符合而争的脸红耳赤的年代早已一去不复返。最今常常自嘲：干质量10多年，早已不是纯粹的质量人；干的活早已不是纯粹的质量工作！恰最近逛国外坛子，看到一篇”what is quality”文章，让我顿悟。下面只是我的一点理解与大家分享。  套用鲁迅老先生的一句话：世上本没有质量的定义，但说的人多了；就慢慢的有了质量的定义。纵观质量的发展及定义，的确充分的解释了这句话。 在20世纪40年代及之前，那时候生产力水平低下，信息流通不广；各种作坊&企业基本上都处于技术垄断期。东西只要能做出来基本上不用担心卖的问题。至于东西做成什么样子？作坊&企业自己定标准说了算。“资本家的本性”决定着：如何获取更多的利润，不管是短期还是长期！ 什么是质量？那时候，还是很模糊的概念。“好用”，“好吃”，“好看”… 等一些列感官性的形容词。于是，克劳斯比大师总结说：“质量就是符合需求”（‘conformance to requirements’ - Crosby ）。那时候是属于“店大欺客”的年代；消费者没有话语权！作坊&企业生产出来时什么样子，标准就什么样子，消费者没有挑选的余地。 随着社会的进步，技术&生产力的不断发展；市场上慢慢的有了原始竞争...
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如何改变老板的质量观念!
如何改变老板的质量观念!
2019 - 03 - 21
简单介绍下公司现状，新建立的30人左右企业。管事的老板是做煤矿和物流行业的，对机械加工行业从未接触过。现在老板的眼中认为检验员就是很闲，只要是出现产品异常就是检验员的问题。我现在已经在用产品一次性合格率，客诉情况汇总成报表每周汇报一次。至于废品率的情况已经在统计了，但是因所有的原材料的都是客户提供的，暂时没办法得到原材料/配件的单价，所以没办法将所有的废品以价格的形式体现出来。工厂刚起步组织架构不齐全，目前我能想到的办法就是灌输理念产品质量是生产出来的，不是检验出来的。将因质量问题造成的损失已钱的方式体现出来。请各位大佬出出主意还有什么方法可改变老板对质量的观念。  回答1 jacd (威望:884)     (江苏      苏州)      机械制造       工程师   - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习赞同来自: 德仕热流道 、帅王   、王彦如       、伊凡   、hqx   ...
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我们为什么学不来丰田、西门子？
我们为什么学不来丰田、西门子？
2019 - 03 - 20
它们的核心竞争力在血液中，在行为中，在习惯中。我国企业见什么新潮，就一哄而上，参观，交流，引进……就拿最近工业4.0热来说吧，国内企业不甘示弱，像朝圣者一样潮水般涌向丰田、西门子等未来的工业4.0标杆工厂去观摩。参观学习没有错，笔者只想泼一点冷水，幻想一夜取得真经跑步进入工业4.0的人要清醒清醒。想起二三十年前全世界学习丰田精益生产，一样的情景，一样的狂热，但事实证明成功者寥寥，这是为什么呢？ 误区一企业一把手不参与、不指导很多董事长、总经理作为企业一把手，将引进丰田精益生产方式看作一个项目或一个活动，安排企业副手甚至中层干部去学习，期望能够学成归来，在自己企业依葫芦画瓢照搬实施即可。先不论学习者水平和理解力如何，取经归来，企业一把手也不与之细细沟通、交流、消化，自认为精益生产不就是属于生产方式范畴的变革嘛！好的情况下，一把手会安排生产分管领导推进精益生产，一般的情形，那就让学习归来的人甚至是公司中层自己在职权范围内行事，既不倡导也不反对。所以，企业学习推进精益生产的结果不是小打小闹，就是无疾而终，注定失败。失败不可怕，问题是不知道为什么失败更可怕，而且还冠以中国国情不适合云云，这更是误导了后来者。无论丰田精益生产还是工业4.0，它是一个体系，涉及企业整体组织文化的变革，如果掌管企业人力资源、财力资源、考核资源的企业一把手不能身先士卒，亲自学习和实践，就不可能有效地争取、...
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TPM成功的三大关键因素
TPM成功的三大关键因素
2019 - 03 - 20
我们必须做些什么来确保在TPM上的投资能得到回报呢？我们怎样才能保证获得所承诺的业务利益？ 我们不能给你一根“魔杖”来确保有立竿见影的效果。但可以与你分享由日本工厂管理协会奖的获胜企业的三个重要的活动，诸如，可口可乐饮料、松下，以及利乐。 你会注意到这三者的共同点：时间。全员生产维护，不是可以在一夜之间就能实现的东西。组织需要五年，甚至更长的时间，才能有资格获得一级奖项。 好的方面是，不需要那么长的时间去开始积累性能的好处。你越早开始支柱活动，你越会看到其中的差异，并且去改进基础。 1获得高层承诺12步中的第1步叫做“管理宣言”，这可不是什么巧合。 高层管理团队，必须首先了解他们的公司开始全员生产维护的原因。之后，他们必须向全体员工传达他们的计划。2将全员生产维护活动整合到公司的政策与战略中认真利用全员生产维护来不断提高业务表现的公司，将全员生产维护整合到现有的策略部署计划中。事实上，这是12个步骤中的第4步的工作重点。 把全员生产维护看成一个双管齐下的方法来支持： -从客户的需求中得出每日绩效目标。 -由年度政策拓展目标。 -将全员生产维护作为短期或者长期目标的一系列额外的行动。 你可能已经经历了这种情况。在自主维护（AM）方面，你花了很多的时间和精力去培训生产员工。一旦完成生产计...
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换一个角度，你发现了什么？？
换一个角度，你发现了什么？？
2019 - 03 - 20
一个盲人到亲戚家做客，天黑后，他的亲戚好心为他点了个灯笼，说：“天晚了，路黑，你打个灯笼回家吧!”盲人火冒三丈地说：“你明明知道我是瞎子，还给我打个灯笼照路，不是嘲笑我吗?”他的亲戚说：“你犯了局限思考的错误了。你在路上走，许多人也在路上走，你打着灯笼，别人可以看到你，就不会把你撞到了。”盲人一想，对呀!故事的第一节告诫我们，局限思考是从自己的角度思考，整体思考是你把自己放到整个环境中去考虑。系统地思考问题，就会发现，你的行为会对别人产生互动。哥伦布的鸡蛋哥伦布发现美洲后，许多人认为哥伦布只不过是凑巧看到，其他任何人只要有他的运气，都可以做到。于是，在一个盛大的宴会上，一位贵族向他发难道：“哥伦布先生，我们谁都知道，美洲就在那儿，你不过是凑巧先上去了呗!如果是我们去也会发现的。”面对责难，哥伦布不慌不乱，他灵机一动，拿起了桌上一个鸡蛋，对大家说：“诸位先生女士们，你们谁能够把鸡蛋立在桌子上?请问你们谁能做到呢?”大家跃跃欲试，却一个个败下阵来。哥伦布微微一笑，拿起鸡蛋，在桌上轻轻一磕，就把鸡蛋立在那儿。哥伦布随后说：“是的，就这么简单。发现美洲确实不难，就像立起这个鸡蛋一样容易。但是，诸位，在我没有立起它之前，你们谁又做到了呢?”创新从本质上是一种对新思想、新角度、新变化采取的欢迎态度，它也表现为看问题的新角度。很多时候，人们会说，这也算是创新吗?原来我也知道啊!创新就这么简单，关...
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【冠卓咨询动态】江苏某碳纤维有限公司精益生产二期-精益班组管理项目总结报道大会
【冠卓咨询动态】江苏某碳纤维有限公司精益生产二期-精益班组管理项目总结报道大会
2019 - 03 - 20
江苏某碳纤维有限公司在年初明确了班组管理是2017年管理提升重点，经过为期9个月的全员努力，于12月1日召开了精益班组管理体系建设总结大会。当日，该公司的高层领导、各部门中层干部、班段长及员工代表共计130余人参加了本次项目总结大会，同时参加会议的有冠卓咨询总经理李骅老师、咨询项目总监吴贵阜老师、咨询师吴老师。       首先，精益办对本次大会的议程进行了详细介绍，通过一系列精益班组建设的推行历程短片，回顾了班组建设过程的点点滴滴。       之后精益管理项目负责人张总上台发言，介绍了精益班组管理项目取得的转变：基层管理者工作思路的完善，班组绩效管理的完善，班组管理流程的系统梳理并完善，内部监督机制的建立并运行。同时为了更好地持续和深化班组管理，员工期望进一步加大培训力度，特别是一线作业员工的培训；提案评审委员会及班段长对于精益提案改善还不满足于现状，在今后的工作中还要加大改善力度和深度。       项目推行的过程也是人才培养的过程。冠卓咨询总经理李骅老师对精益管理优秀倡导者、精益班组管理督导师、精益改善能手、精益内训讲师分别进行了授证。      ...
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四问员工执行力弱
四问员工执行力弱
2019 - 03 - 20
企业老板必须转变思维模式，寻找一种既能协调各部门利益又能激活雷锋精神的价值分配机制，建立组织一致目标及目标体系，进行目标管理。 四问执行力弱 企业草创之初，行动迅猛，执行力强，野蛮生长；当发展到占有一定市场份额的规模时，组织复杂度大增，利益协调难，执行力变弱，企业陷入举步维艰甚至倒退困境。 1与老板无关吗？ ▼案例1：一位创业十年、营收数千万元的老板最近陷入苦恼之中：公司内部管理不畅通，安排的事未按期完成，员工也不回复，事情做到什么程度一无所知，感觉每个人、每个部门都是脱节的。请咨询公司来把脉，结果是规范的管理制度未有效建立，相反因“分工明确”，团队齐心协作的氛围反而丢失。 管理专家问老板：“公司出现员工执行不到位问题，你认为是你作为老板的责任，还是员工的责任？”老板顿时语塞。该专家接着说：“从某个角度看，贵公司的管理层级并不复杂。你安排员工去做事，就应该知道，哪一件事能够做到，哪一件事做到哪个环节会卡壳。” ▲分析：企业执行力弱，老板习惯的思维是从自身以外找问题，认定是中层、基层管理者以及员工执行不力，把自己置之度外，与老板无关。显然，这无助于问题的解决。 案例揭示：企业执行力弱与老板不无关系，老板需转变思维模式，反思是战略目标还是用人或其他方面做得不到位。 2雷锋精神管用吗？ ▼案例2：国...
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【冠卓咨询动态】湖南某公司精益管理一期项目总结暨二期项目启动会
【冠卓咨询动态】湖南某公司精益管理一期项目总结暨二期项目启动会
2019 - 03 - 20
2017年8月31日，湖南某环境产业公司举行了精益管理一期项目总结暨二期项目启动会。该公司高层领导、各部门的中层干部、项目组核心成员以及冠卓咨询总经理李骅老师、项目总监杨兆平老师、咨询师吴老师、王老师共同参加了此次会议。 首先，该公司精益生产项目负责人李经理从一期项目推行规划、推行活动开展、项目收获等几个方面进行了总结：“一步步走来，过程中从开始的不理解到建立团结的精益团队，我感觉我们的团队非常好，也看到了大家技能的增长，项目推进过程中虽然遇到了很多的困难，但我们项目团队一直在坚持。”同时，李经理也对大家提出了具体要求：一期项目虽已关闭，但更重要的是接下来的成果固化和持续保持，希望大家扎实完成后面的工作。 接着，各个项目组组长就项目成果给领导做了详细汇报。通过对项目总结评分，对优秀项目组进行了奖励，鼓励他们在后续工作中能够继续保持，将学到的知识用到今后的工作中。 紧接着，冠卓咨询总经理李骅老师对各项目团队取得的成果表示肯定，各个项目组对改善方法论有系统性的掌握，动手能力也很强。同时，李骅老师提出了几点要求：1、项目的改善措施要严格按要求落地并持续执行，才能保证项目成果的延续性；2、改善的系统性思维需进一步加强，如果将几个项目串联起来分析，项目之间是相互影响的；3、第一期项目成果固化是接下来的重要任务，所以我们一定要坚持；4、接下来的项目要关注对整个公司...
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如何让重构建转化为企业的核心竞争力？
如何让重构建转化为企业的核心竞争力？
2019 - 03 - 20
转化，是企业重构建价值流的最后一个环节，也是下一个价值循环活动的第一个环节。转化，就是将企业战略变革、重构建价值流前五个环节的能量聚集，在市场上转化为企业的核心竞争力。 在“六化”价值流中，转化最具革命性，是战略与战术的过渡区。 转化革命性地突破了一个禁区——重构建规划与重构建实施过程中的脱节，使重构建成为一种具有结果的行为。对于企业核心竞争力，北京大学的张维迎教授做过界定，认为它：“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉”。 工业化时代，企业的核心竞争力往往体现在产品、技术、人才、品牌或者是管理上；互联网时代，企业的核心竞争力则反映在流量、粉丝、爆品和大数据中。 战略变革、重构建转化成为竞争力的因素。对内包括：哲学、文化、信息、技术研发、资本、人力资源、盈利模式、资源配置、内容、知识管理、互联网+、平台、生态等。对外包括：竞争、并购、广告宣传、营销、通路、服务、联盟、商品（服务）增值、品牌、流量、粉丝等。如何让战略变革、重构建转化成为企业核心竞争力，根据我们的实践，主要有四个方面。 第一，以哲学去催发。 在互联网社会大环境下，内容为王、价值为先成为大势。然而一般的内容、一般的产品价值已经成为社会疲态，已经失去市场优势。在新的商业竞争下，要想创造出有内容、有价值的信息和产品，必须要有强烈的创新思维引导。 一个企业...
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企业也需要一点仪式感
企业也需要一点仪式感
2019 - 03 - 20
企业生态环境，仪式感很重要。很多仪式看上去复杂烦琐却内涵很深，是给员工、用户带来神圣的美感并产生崇敬的有效手段。 仪式感在字典上并没有明确的解释，究其本来含义，是指在做某件事时特别注重程序、形式，以及外观对事情结果所起的作用，以此让人产生一种神圣感与严肃感。 在企业经营中，仪式感是企业文化很重要的一个组成部分，事件因为有了仪式而显得郑重，仪式就像记忆中的珍珠，历久弥新，难以忘却；仪式可以铸成心理契约，在事件之外加上一层防护锁。 仪式感是一种精神洗礼。在企业，饱满的仪式感对员工就像一针强力的兴奋剂，让员工感觉到被认可、被重视。比如员工工作满一年时备一个蛋糕、送一束鲜花，搞一个周年庆典仪式；当员工成交了一个大客户时准备一份特殊的礼物当众送出；当团队完成一个重要项目时举行一个盛大的庆功会……仪式感是一种心理暗示。 2018年2月春节后第一个上班日，马化腾及腾讯高管给员工发红包，员工凌晨3点就来排队，并组成一个“旺”字形;在阿里巴巴的1688电话直销团队里，每个工位上都有一个拍手器，只要有人电话成功签单，就会有人举起来拍手，然后全场响着拍手声，像是开party一样； 有人签一个单，就在自己桌上放一瓶旺仔牛奶，那些优秀销售员桌上的旺仔牛奶往往堆积如山，每一个进去参观的人都会被这种有趣的仪式感带来的激情感染。 仪式感让人尊重规则。&#...
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“不考核”也激励
“不考核”也激励
2019 - 03 - 20
全员持股制度使员工真正成为企业的主人，员工没有绩效考核“硬指标”的压力和担忧，从而更加关注企业长远发展而非短期利益，将企业的“事”转化为自己的“业”。 力源集团是一家涵盖粮油食品、饲料加工、畜禽养殖、种禽育种、生物科技等领域的农业产业化企业，前身是建于1953年的桂林大米厂，先后经历了国营、联营、国有控股、全员持股四个发展阶段。 2002年，桂林大米厂通过全体员工出资持有企业全部股份，改制为股份制企业——桂林力源粮油食品集团有限公司，实现了单一资本到“人人持有”的资本结构蜕变。 2002年以来，力源集团对员工持股制度几经修改完善。起初，集团每新建一家分公司，都要根据该新公司的投资额发行股票募集资金。随着企业生产经营规模不断扩大，分公司数量越来越多，基于分公司发行股票的净值差别较大，不利于公司股票交易管理。 因此，力源集团从2010年开始以南宁力源和力源食品为两大股票模块，在“分红率低不扩股、没有发展项目不扩股”的原则上，根据资产增加值进行扩股，员工购买股票数量依据职级进行限制。 2016年，进一步将股票划分为A、B股，重新规定相关股东权益。为保证股票公平合理交易，2018年，通过修改交易价格的制定方式，不断完善全员持股制度。截至2018年8月底，力源集团高层管理者、中层管理者、基层员工持股比例分别为30%、30%、40%，个人最高持...
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“九常”管理法
“九常”管理法
2019 - 03 - 20
近年来，后勤服务企业在管理模式和方式上不断寻求创新，管理中着力走规范化、特色化、精细化之路。  “九常”管理以后勤服务企业业务涵盖的行政文员、保洁员、维修工、厨师、保安和库管六大基本工种所涉岗位为基础，主要做法包括九个方面： 1.物品常分类 即保留岗位上必须使用的物品，清理掉岗位上的垃圾、杂物和与工作无关的物品。将保留的工作常用物品按使用功能分门别类存放。 物品常分类有以下四个实施步骤（四清）： ▌一是“编写清单”，即根据各岗位工作内容，编制物品清单，将所有物品进行简单罗列，做到不重复、不遗漏。 ▌二是“分清种类”，即在进一步确认物品清单的基础上，根据工作实际需要，按使用功能分为必需品、常用品、非必需品和淘汰品四类。 ▌三是“清理杂物”，即将过期物品等“淘汰品”坚决从岗位上清除掉，对非必需品再次细分为可用性高和可用性低两类，明确标示，分开存放。 ▌四是“再编清单”，即在清理和二次细分的基础上，再次编写物品清单，将餐饮后厨、工具库、办公室等不同场所、不同岗位、不同种类的物品按必需品、常用品、可用性高非必需品和可用性低非必需品再次编列清单，以便查核、使用和整理。物品清单如表所示。 2.现场常整顿 通过“常整顿”将不用的物品清理掉，留下的有限物品再按“四个便于”的原则，即便于使用...
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扎克伯格舌战“群儒”
扎克伯格舌战“群儒”
2019 - 03 - 20
我们都希望企业的发展是一帆风顺的。事实上，人之不如意，十有八九，企业亦如此。特别是在互联网时代，由于信息传播的特点，企业每一分钟都在做现场直播，“小事会致命”已成为大家的共识。 危机状态下的共识力修炼，只有一条路，就是“命令模式”。 著名领导力专家斯格特·坎贝尔和艾伦·塞密尔克曾对命令模式做了如下的研究： 01命令模式的内涵 定义：全面主持工作，要求立即服从指挥，以迅速产生效果。 战略目标：立刻见效。紧急情况下或危机环境中给予明确指示。要求立即服从。减轻民众恐慌，增加民众安全感。 使用情景：真正陷入危机或进入紧急状态时。要开启转折之阀门，决心扭转局面时。在对付一个“钉子”雇员，其他措施都无效时。 02“命令”模式起效和失败的特征  命令模式操作中的主要途径是：果断处理，控制事态；敢于担当，有效引领；心智技巧，善于沟通。下面，我们以 Facebook（下称脸书）数据泄露门事件为例，看扎克伯格的心智技巧和善于沟通。 脸书的数据泄露门事件，在北京时间2018年4月12日达到一个高潮，脸书CEO马克·扎克伯格（下称小扎）一人面对44位参议员连续5个小时的质询！ 出自共和党的资深议员Lindsey Graham质问：“你们Facebook最大的竞争对手是谁？都没有...
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干货分享：质量管理的实施要点！
干货分享：质量管理的实施要点！
2019 - 03 - 20
1、谁制造谁负责 一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。   2、谁制造谁检查  产品的生产者，同时出是产品的检查者，产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查，作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。 3、作业标准化 产品从设计开发、设定工艺参数开始，就要对所有的作业流程中作业步骤，作业细节进行规范化、标准化，并使其不断完善。每一个员工也必须严格执行标准化作业。标准化是该工序最佳的作业方法，是保证产品质量一致性的唯一途径，否则制造一大堆不良品却找不到不良的根本原因，这个时候“三不原则”只能制造混乱，而不是品质。 4、全数检查 所有产品，所有工序无论采取什么形式都必须由操作者实施全数检查。 5、工序内检查 质量是作业者制造出来的，如果安排另外的检查人员在工序外对产品进行检查或修理，即会造成浪费，也不能提高作...
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头脑风暴法的操作程序——六步
头脑风暴法的操作程序——六步
2019 - 03 - 20
随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。 头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、BS法。 它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。 那么，头脑风暴法的操作程序是什么呢？ 1.准备阶段。CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5-10人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。 2.热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维...
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不要提拔在车间走直线的人！
不要提拔在车间走直线的人！
2019 - 03 - 20
对丰田来说，这几个字意义重大，因为这是丰田管理的最重要的原则之一，这个原则的含义是，解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说，就是： “绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。” 对现地现物最好的解释，是丰田的一个小故事，这个小故事的名字叫：“在车间走直道的家伙干不成事”，或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人。” 这句话是大野耐一说的。当时，他在管理质量的时候，就亲自到车间去观察生产过程，并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。 比如，当你在车间走过时，员工们碰到你的时候，会不会说，“请你过来一下？”过来干什么？讨论问题呀。 如果你是个官僚，员工就会躲着你。所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。 因此，现地现物在丰田，讲的是一种解决问题的方法。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。 做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，他说：无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的管理人员，了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件...
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2019整体经济萧条，个人如何才能立足于企业
2019整体经济萧条，个人如何才能立足于企业
2019 - 03 - 20
一：忠诚 单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。 1、 站在老板的立场上思考问题； 2、 与上级分享你的想法； 3、 时刻维护公司的利益； 4、 琢磨为公司赚钱； 5、 在外界诱惑面前经得起考验。 二：敬业 随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。 1、 工作的目的不仅仅在于报酬； 2、 提供超出报酬的服务与努力； 3、 乐意为工作作出个人牺牲； 4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息； 5、 重视工作中的每一个细节。  三：积极 不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。 1、 从“要我做”到“我要做”； 2、 主动分担一些“分外”事； 3、 先做后说，给上司惊喜； 4、 学会毛遂自荐； 5、高标准要求：要求一步，做到三步； 6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的...
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质量管理的9个阶段，看看您现处于哪个阶段？
质量管理的9个阶段，看看您现处于哪个阶段？
2019 - 03 - 20
在企业管理的道路上，因为经营环境的不同，企业资源的多变性，使企业管理一定会出现许许多多的问题，这是正常现象。这也是“为什么我们总是质量问题不断”的根源。 今天我们解读一下质量管理的九个阶段 一段质量管理：喊口号管理特征： 缺乏质量意识和专业知识； 缺乏经常性的的质量活动； 没有独立的质量管理部门（或人员）； 检查力量薄弱，且常受制于生产管理者； “质量第一”只是定期的质量会议或质量月“一个口号”而已； 员工常把质量问题的责任归于检查人员； 质量指标没有被制定和分解。 质量与可靠性技术的应用： 主要应用检验技术； 在生产过程中应用了有限的预防措施； 靠经验生产，不了解使生产过程稳定的措施方法。 质量业绩水平： 不良率、废品率、返修率均很高； 过程能力指数Cpk没有测定。 二段质量管理：听反馈管理特征： 缺乏质量意识和专业知识； 对于质量的要求仅限于废品率、返修率； 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要客户抱怨的处理； 有指定的质量管理部门（人），但承担的职能主要是：搜集客户反馈和 理客户抱怨； 缺乏对各部门的指标考核和管理。 质量与可靠性技术的...
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精益管理有七大任务，分别是：安全、质量、生产、设备、成本、人事和环境！
精益管理有七大任务，分别是：安全、质量、生产、设备、成本、人事和环境！
2019 - 03 - 20
文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。——北京某电器公司
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“做完”和“做好”的区别，就是层次的差别！
“做完”和“做好”的区别，就是层次的差别！
2019 - 03 - 20
部门、员工工作忙乱无序，主要原因之一在于我们主管工作计划与分配没有做好。我们一定要反省我们的工作分配是否合理。讲工作分配不单单是人员的分配。若这么简单，谁都可以当主管了。工作分配还包括资源的分配与时间的分配。 一项工作如果你抱着“差不多”的心态，只是完成而不注重结果，那么你将和职场中的大多数人一样，注定得不到晋升。 01一旦执行就应付出100%的努力 很多人都曾向我抱怨过： “我们老板每天都让我做这做那，而且很多事情都是重复的，烦都烦死了，您说我该怎么办啊？” 每当这时，我就会反问他们：“那你有没有想过，除了基础的日常工作，老板为什么会让你反复去做同一件事呢？你在第一次执行时是不是哪里没有做好呢？老板是不是因为对之前的执行结果不满意，所以要你再做一次呢？” 我发现，大部分人都回答不上来我的问题，因为他们“心虚”——只知道自己做完了很多，却不知道自己做得怎么样。 那么，每天看似忙碌不停的你，在工作中执行任务时，是否也只是满足于“做”，却忽略了做的“结果”？ 虽然，“做完”和“做好”仅有一字之差，但二者的本质是不同的。 前者执行了但却不到位，只是走过场或者是纯粹地应付了事；而后者不但执行了，而且到位了，它代表着对自我目标负责、对上级组织负责，对公司利益负责。 而一名员工是否有较高的执行力...
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