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精益生产之单件流怎么流？
精益生产之单件流怎么流？
2018 - 02 - 28
单件生产其实早在百年前就被批量生产的出现而慢慢被尘封，或许我们还是会在很多手工作坊见到这样的生产方式，却也更似高端定制产品，比如裁缝店。然而，在批量生产的各种弊端逐渐显现，丰田和精益推崇的小批量多品种的拉动生产方式开始逐渐站立山头的时候，单件流这样的“单件”生产方式重新回到了舞台，当然，换了一个全新的姿态。首先，单件流是类似于精益的拉动生产的“小批量多品种”的一个典型存在方式，针对于现今客户需求的多样化、易变等特点，需要企业的运营不能再是传统的批量生产，而要能满足客户需求和适应变化。单件流作为“小批量多品种”的实现方式之一，将批量降至了最小，单件（可以是极端的一个，也可以是最小单位批次的一小批），实现了单件生产，则应对任何的多品种的变换的小批量，都较为容易面对。然而，单件流的最大价值并非在“单件”上，而是在“流”。传统的批量生产的问题远不止是在批量的阻碍上，也更在因为批量而直接和间接形成并掩盖了的不连续上，等待已成家常便饭的常态。当靠单件流来将批量降至最低的时候，直接暴露出各种等待和不连续、不均衡。单件流需要的是此单件途径各工位的连续流的形成，以达成整体效率的提升和实现单件流的意义。单件流不是简单的为了满足小批量多品种而加大投资、降低效益和效率的蛮干，而是不但满足这些要求，也更借助于流动的推进来暴露出各种问题予以改善，来提高整体效率。所以单件流的目的是不仅满足小批量多品种及经常变换...
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JIT平准化和连续流建立经验分享
JIT平准化和连续流建立经验分享
2018 - 02 - 28
准时制生产也就是我们通常所说的JIT生产方式，是精益生产的核心部分，也是实现最大化产品价值的有效的营运模式。通过整合并同步物流和信息流，资源最优化配置，从而有效帮助生产制造企业实现订单准时化，同时成本最低化。JIT的定义也很简单，简言之就是在按照客户需要的产品，时间和数量组织生产, 将运作和客户需求同步化。目前关于JIT的书籍很多，但是很少有可以直接应用到企业的JIT模型，所以对企业实战管理来说可借鉴和参考的意义不大.我曾经参与并主导某一跨国汽车制造公司的JIT模型和运作设计及实施，并取得突破性成功，库存周转率（ITR）实现60%多的提高，订单准时交货率（OTD）近乎100%，当然还有物料准时率（OTP）以及制造周期时间（MLT）的大幅改善。经过实际效果的检验后，把我的心得分享给大家，希望能帮助企业实现卓越运营和管理，使得客户满意，从而获得可观的财务效益。首先就JIT系统而言，可分为6个组成部分，分别是订单平准化和能力(Leveling& Capacity), 连续流(Continue flow), 拉动系统 (Pull system), 节拍控制 (Takt time), 多频次交货(Frequent deliveries), 物流理念 （logistic conception), 这6个组成部分相互依存，将物流和信息流进行同步化并整合化。。目前各行业尤其是制造...
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大野耐一：反复问五个“为什么”
大野耐一：反复问五个“为什么”
2018 - 02 - 28
你对于一种现象连续问过五次“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难啦！比如说，一台机器不转动了，你就要问：（1）“为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。”（2）“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部份的润滑不够。”（3）“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”（4）“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。”（5）“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”通过上面反复问五次“为什么”，问个水落石出，换一下保险丝或者换上油泵轴也就算了，那么，过几个月之后还会再一次出现同样故障。其实，丰田生产方式也不妨说是丰田人积累并运用这种反复问五次“为什么”的科学探索态度才创造出来的。通过自问自答问五次“为什么”，就可以查明事物的因果关系或隐藏在事物内部的真正原因。“为什么丰田汽车工业公司一个人只能操纵一台机器（而丰田纺织厂的一个青年女工却能看管四、五十台自动织布机）呢？”提出这样的问题就可以得出，“因为机器的结构不是加工完毕就自动停止转动”之类的答案。由此得到启发，便导出“自动化”的设想来。“为什么不能做到‘三及时’的生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多。不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是得到了启发便导出“均衡化”的设想。“为什么会出现过量生产的浪费呢？”针对这个问题，便会得出因为“没有控制过量生产的机能”的第一个答案的展开，产生“目视管...
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大野耐一：抓住现场需求进行改进
大野耐一：抓住现场需求进行改进
2018 - 02 - 28
今天，丰田汽车工业公司的现场改进工作依然是根据需求进行的。若对没有需求的地方进行改进，不是使改进的设想成为泡影，就是使改进达不到预期的效果。“需求是发明之母”，可以说，发掘现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进的关键。我自己一点一点地建立的丰田生产方式，也都是从“要三年赶上美国就必须发明杜绝浪费的新操作方法”这样一种强烈需求出发的。以“后一道工序去前一道工序取工件”的构思产生为例。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，都源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了生产。因此，若想排除后道工序这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。于是，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，更进一步，就是实现了一个人“负责几道工序”。这样，能一倍、两倍地提高生产效率的有意义的变革便形成了。这种管理不同工序、多工种的几台机器，在美国是很难实行的。但在日本为什么可以做到呢？一个原因就是日本没有欧美那样按工种建立的工会组织。因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但仍然能够比较顺利地进行。这一事实并不表示日本的企业工会组织比欧美来得弱，关键还是由于历史和文化的不同...
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员工的Just In Time（准时化）--支撑着日本制造业的非正式员工
员工的Just In Time（准时化）--支撑着日本制造业的非正式员工
2018 - 02 - 28
说起丰田，就会想到其闻名全球的Just In Time（准时化）这个词。在Just In Time中，根据“只在需要的时间生产和搬运需要数量的需要物品”思想，实现了尽可能不持有库存的生产方式。实现了Just In Time，由于没有过多的库存，所以哪怕是在减产时也可以大大降低企业的经营风险。那么，针对同原材料费一样很大程度上影响成本的人工费，奉行Just In Time思想的丰田等大企业又是怎么来应对处理的呢？比如工厂生产量减少了的话，根据减少量解雇员工是最合理的。但是，在工人权利得到保护的时代，因为生产量减少了所以要马上解雇正式员工这种事不管是从法律上还是道义上都是非常困难的。另外，日本的制造业是不存在中国制造业中所能看到的计件制这种劳动形态的。所以，哪怕因企业的特殊情况而大幅减少员工的劳动量，企业还是需要支付规定好的金额，所以人工费对企业来说是一个巨大的负担。如果生产量只是缓慢逐渐减少的话，那么通过员工的自然减少（流失）和调整新雇佣员工人数就行了。但如果生产量大幅减少的话，那么企业就很难应对了。为了应对这种状况，日本企业采用了被称为“期间工（合同工）”的特殊雇佣形态。“期间工”是非正式员工的其中一种形态，是每1~3个月（汽车厂家大多是3个月更新一次合同）更新雇佣协议的制度。当生产量大幅减少时，通过不更新期间工的合同来减少期间工的人数，控制劳动成本。另外，期间工的话，也不用担心会...
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别再说TOC就是木桶原理了，它倆真不一样！
别再说TOC就是木桶原理了，它倆真不一样！
2018 - 02 - 27
经常听到有人在介绍TOC时讲，TOC就是/就像木桶原理。 到底木桶原理和约束理论有什么共同点和不同点？什么是木桶原理?           木桶原理是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）提出，英语通常叫法是Bucket Law, 是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损。如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也称为短板效应。关于木桶原理的启示和联想很多，应用于不同场合，最典型的还是在人力资源管理。一个团体好比一个大木桶，除非这个团体人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个团体的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，尤其取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。什么是约束理论？           TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。前期也翻译为“瓶颈理论”，港台则翻译为“制约法”。TOC是由以色列企业管理大师Eliyahu M. Goldratt博士于1980年代创立的。TO...
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TOC路上必须跨越的那些“坎”
TOC路上必须跨越的那些“坎”
2018 - 02 - 27
盘点我们在TOC实施路上遇到的这些“坎”可能是任何TOC成功都逃不过的。每一个“坎”都是拦在前进路上的篱笆；用TOC的术语来讲，每一个坎背后都有一个巨大的冲突，只有成功破解冲突找到双赢解，才能真正跨越这个坎。而只有跨过七级浮屠才可以到达TOC成功的彼岸。这里我们所说的成功，唯一的含义是指企业利润的大幅度提升，企业的高速加稳定的发展。让我们一起来爬楼梯吧！一、固步自封，神也帮不了你TOC的实施不是小打小闹的“改善”，而是触及企业灵魂的凤凰涅槃、雄鹰再生，脱胎换骨式的企业文化、战略、流程、考核机制等等整个系统的再造。如果是抱着试试看、摸石头过河、做不到100%还不会50%吗…这样的心态是不可能走远的。在接触的众多公司中，许多是止步于第一个坎。有人问，你们TOC这么好，中国有先例吗？我们行业有先例吗？我们这样的企业有先例吗？这种“随大溜”的心理，是不可能成为TOC企业的；列举一下国内外成功的企业，不管做不做TOC，那个不是自己淌出一条路来的，不敢为人先，跟在别人后面怎么可能成为成功者？在中层和基层，也会遇到各种浑水摸鱼、阳奉阴违、大忽悠型的人，开会时候好好好，会后什么都不做；这些都属于初级层次的抗拒，不管是因为“打酱油”心理，还是“老油条”型，都是必须说服改变的对象。TOC实施后销售和利润真实业绩的增长，不是吹牛皮假报告吹出来的，也不是天上掉来的馅饼，是公司上上下下所有员工凝成一股绳真正...
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从Lean走入TOC
从Lean走入TOC
2018 - 02 - 27
2008年在一次偶然的机会，我看到《目标》这本书，直到2011年经过几次精益实践的挫折后，才真正开始采用TOC。2007年之前，我从事市场和销售的工作，为了自我挑战，“转型”进入生产管理领域，适逢精益生产方式如火如荼，就开始在公司内部主导与推动精益。公司属于服装行业，是典型的劳动密集产业，对人力的依赖很强，一直还不能做到“自动化”生产。所以，当时面对的最大问题是“人员管理”！即使再好的方法、再先进的设备，都需要“人”来执行、操作。由于从业人员的不同技能、知识及文化背景等，出现人员不稳定且流动率非常高的状况，以致于对生产系统影响非常大，难以维持稳定的生产效果。那时，工厂开始实施示范生产线，由于有多余“资源”（人、机、料等）的保障，效果相当不错。比如，成品能很快下线（相较于之前至少需要3天成品才会下线）。如果出现品质问题，很快就被发现并解决，生产线人员配合紧凑，很少出现一会儿这个去厕所，一会儿那个去喝水等散漫的情形。但是，后来全面推广“单件流”时，诸多问题逐步暴露出来。例如，因为人员流失、设备故障、物料缺失，或半成品品质问题等，经常造成生产线停滞，整个车间的问题层出不穷！刚开始的时候，老板还有耐心，后来问题越来越多，管理人员也经常抱怨，老板就坚持不下去了，“东风重新压倒了西风”，大家又回到了初始的状态。这个时候，虽然之前发生的问题依然不断，如交期延迟、批量的品质不良和返修、设备故障后保...
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TOC的三项信念
TOC的三项信念
2018 - 02 - 27
常听说TOC是套管理哲学（management philosophy），似乎试图于表达它的广度与深度超过只被视为一种解决方法。当成为一种管理哲学时，是不是被归类成一种论述，具体操作性不高呢？行内人皆知并非如此，TOC的务实操作性强，而有时被认为学术研究性不高。事实上又非如此，TOC广受实务经验丰富与生活历练深厚专业人士欢迎，而且不局限于某个特定行业，涵盖制造业、零售业、服务业、金融业、医疗业、教育业等营利、菲营利或政府组织。另一个可观察的事实是，TOC除了能够独立应用之外，经常与其他管理方法整合使用，例如TOC与Lean与Six Sigma（有时称为TLS），TOC与Balance Scorecard，TOC与Triz等。因此，TOC确实是一套管理哲学，一套渊博的知识体系。高德拉特创造TOC的过程并非一朝一夕，也不是凭空创作，他在生活中每个阶段的遭遇，不论是为自己或他人寻找问题的答案时，他抱持着清楚理解问题背后的因果逻辑的态度，持续的探索，建构出一套可推论可见的道理。有人认为他是天才，但是他不以为然，他认为思考是可以再学习。许多人听过，高德拉特的人生目标是教人们如何思考（teach people how to think）。乍听之下，觉得他实在蛮自大的，难道大家都不懂或不会思考吗？那么，从小活到大，大家是怎么生活呢？！他经常提到自己是物理学家，受过科学式的思考训练，凡是讲究可观察可...
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如何让重复性劳动变得更有趣？
如何让重复性劳动变得更有趣？
2018 - 02 - 27
重复性的任务会使员工觉得工作太无聊而让士气变得低落，缺乏工作动力，而一支失望的队伍将严重妨碍精益变革。那么你该如何处理重复性任务带给员工的不满呢？改变工作有用吗？还是不需要改变工作，而是去改变人们的观念？让我们来听一下三位经验丰富的精益实践者的经验分享根据我的经验，实施某些精益工具会有帮助！其中的两个工具概述如下：单件流---当你开始使用标准作业时，你将设计工作并将其文件化，以便组织用当时已知的最佳方式进行操作。这样的话，可以在一个单件流工作单元中完成这项工作，一个操作员可以执行所有的任务。这开始从根本上解决问题，因为你已经将批量生产的小型重复任务转换成一位操作工执行多个步骤的流动型生产线。在许多情况下，这使得操作工不用一直坐在凳子上操作（这很无聊），他们开始在单元线内移动。这增加了员工的活力，同时使他们的工作多样化。当你走过任何一种设备，那些坐着进行批量生产作业或执行单件流标准作业的设备，你一眼就能看出哪个是充满活力的，哪个不是。多岗位交叉培训---由于单件流和其他精益措施的实施，马上会出现对灵活的劳动力的需求，因此，组织需要进行交叉培训才能取得成功---这也有助于解决工人无聊和激励不足的问题。使用组织需求和员工的愿望来制定详细的培训计划，包括升职的机会。新工作可以防止无聊，升职机会可以激励员工。举个例子，有一位员工在我们公司的售后维修部门做相同的工作大概有五年时间，并且开始表现...
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精益生产的原则是什么
精益生产的原则是什么
2018 - 02 - 27
如今，精益生产无处不在，想要错过关于它的讨论是相当难的。与此同时，人们常常会发现很难去确切地解释精益生产背后的准确的思想，如果你将这个问题提给专家，甚至有些专家在这个问题上也会感到困惑。那么，到底什么是精益生产，它是以什么样的理念为基础的，为什么它在现代世界很重要？有效消除浪费精益生产背后的核心思想是：减少组织中出现的“浪费”的数量，也就是说，导致生产率降低的不良的做法。浪费的种类不少，某些浪费取决于相关的特定行业，但是核心理念在跨行业上也是完全一样的。浪费，指的是任何降低了组织的产出，并对组织产生长期的负面影响的做法。有时，识别浪费会很难，而某些看似有生产率的因素，实际上导致的问题比你想象的还要多。一个常见的例子是：一些公司让员工去遵从没完没了的会议，这种做法，在世界上的某些地区已被弃之不用，但在其他地区仍大量使用。一般，管理者会认为这些会议可以提高大家的生产率与在当前项目的参与度，但是，如果在计划这些事项时，不够谨慎来确保那些会议实际上是必要的，那么，情况往往会完全相反。一些公司发现，可以轻松地减少至少一半的会议，而生产率却可以维持同样的水平，在某些情况下，甚至还会更好。让问题简单化精益生产强调的另一个思想是：应该始终努力把事情保持在刚刚好的最低限度。即使你认为在将来有用，也请你不要去制造不必要的复杂性。事实上，这类过早的优化，是缺乏经验的管理者所表现出来的最不良的行为之一，它...
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TPM与5S如何协同作战
TPM与5S如何协同作战
2018 - 02 - 26
全员生产维护（TPM）和5S，看起来是风马牛不相及的两大方法，而事实是，同时有效地应用两者可以产生巨大的协同作用，从而更好的提升公司的业绩。最终，全员生产维护（TPM）和5S都是以不同的方式努力达到相同的目标，5S是更详细的落实，涵盖更多的基础工作。从某些角度来看，全员生产维护（TPM）可以被视为是5S的一个部分，尽管这不是正确看待问题的方法，因为全员生产维护（TPM）和5S两者之间存在着一些错综复杂的差异。延长设备的使用寿命全员生产维护（TPM）的核心是：确保通过对预防性维护的灵活运用，使得诸如工具与机器之类的实体资源的使用寿命得以延长。但你不应该仅仅关注工具本身，去通盘考虑工具的使用环境，以及使用的程序，也是非常重要的。5S非常重视工作场所的合理的安排和维护，而不仅仅关注日常工作中使用的工具。让材料处于良好状态，并不是去维护工具。例如，因为工作组织不好，工人经常为了工作，需要花费大量的时间去寻找合适的工具。当某些工具最终被遗忘，并在日常维护中最终被忽视时，这会使你付出不菲的代价。让工人的事情变得简单与简化当所有的工具都能正常工作，并能得到良好的维护时，所有人都会发现他们的工作更容易完成，而且，最终不必在不必要的交流中花费大量的时间。对于很多组织而言，这是一个常见的浪费来源，特别是对于那些经历了许多新员工入职的快速扩张时期的组织。你要小心，并针对这些情况做相应的计划，正确的、持续...
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工业4.0时代，不一样的TPM设备管理模式
工业4.0时代，不一样的TPM设备管理模式
2018 - 02 - 26
01、以目标为导向构建设备管理责任机制以往我们的开展设备管理时，总是在强调应该做什么，具体怎么做。而一直忽略了怎么让他愿意做，因此许多企业在推TPM中的自主维护时，往往会流于形式，起不到持之以恒、持续改善的作用。在未来工业4.0中，并不会出现“智能无人工厂”的情况，而是更强调了维修、维护人员的责任和意识，在对比德国和日本的作业人员责任心时，我国大多数企业恰恰缺少的正是这点，如何去建立设备管理责任机制，笔者认为需要符合企业经营目标，并同作业线形式结合起来去分析。1.1企业经营目标是什么?任何一个商业组织的存在，一定是为了盈利。所有的管理和改善活动，也是为了支持这一目标的实现。无论组织规模有多大，作业形式有多变，我们都可以把组织看作一个过程暗箱(见图一)。企业通过输入与输出的基本过程完成产品实现与配销，在这个过程中有三项指标支持着组织的盈利系统，即：A有效产出，产品加工出来能不能卖出去或者说加工能不能满足市场的需求;B运营费用，产品实现过程中所必须的资源和费用的投入;C库存，产品实现过程中，因市场及制程缓冲所持有的原材料库存、在制品库存和成品库存，库存的降低实质上现金流的保障。如何说通过改善活动取得了成效，首先看有效产出有没有增加，再看运营费用有没有降低，最后看库存有没有降低，如果都没有，也就谈不上改善对于企业经营目标的支撑作用。对于企业运用的具体方面，我们要把过程进行分解，即每一个作...
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5S可以怎么做？
5S可以怎么做？
2018 - 02 - 26
精益有一整套的工具，在持续的为推进精益的企业在各个方面做着贡献，而其实这些工具也远非仅制造业可以使用。市面上介绍精益工具的书籍，基本都比较倾向于制造型企业的应用，因而也可能稍微局限了精益工具的推广。虽其实现在社会上已有较为广泛的不断把精益工具应用于非制造领域的实践，作为精益人，继续推广之，是我们的责任所在。——“为客户增值”。5S作为精益工具里几乎是最基础和最看家的一个，广为制造业所熟知，也有很多的专门介绍5S的书籍，只是仍然多数是制造业背景的介绍，而可能让非制造业的职场人失去了解它的兴趣。5S是五个单词的首字母组成，整理（要与不要），整顿（要多少，放哪里），清扫（打扫干净），清洁（形成制度），素养（养成习惯）。对制造型企业而言，生产场地的整洁严重影响着生产效率和管理效率，以及整体的运作效率，物理呈现的整洁程度，直接影响着无形的各种流程和思维的顺畅程度，不少生产运营管理者深知这点，而非常强调和狠抓5S在制造现场的执行。而且几乎5S也成为最直接的可以眼睛一眼看的出的生产场地的运营状况，非常直观。5S于表面，是直接的整齐状况，是否所需要物品能够第一时间取用并归还，直接影响的是生产运营的效率，而精益擅长的现场观察，用视频记录并分析生产现场的作业效率的时候，往往用来找工具和找材料的时间是非常惊人的，占用率极大的比例，很多精益生产现场的改善就是直接通过5S来提高效率的前后时间效率的改善也是惊...
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精益实践Hansei——如何使5S改善在现场得以持续
精益实践Hansei——如何使5S改善在现场得以持续
2018 - 02 - 26
近年来，越来越多的企业踏上了精益改善之旅，而这其中又不乏企业以5S改善作为精益的起点，但真正坚持下来并通过5S获得改善成果并顺利走上精益转型之路的企业却很少。因此，大家对于5S的看法都是众说纷纭。在推进精益转型的过程中，我们往往会犯一些错误，诚如有时我们会把精益看得过于简单，有时又看得过于复杂。近来，在与很多客户交流5S持续改善的想法时给了我很大的启示，即在精益实践过程中我们需要不断Hansei（日语反省的意思）以真正掌握精益的原则、原理和方法，从而帮助我们即立足于本职工作又能有所收获。面对5S改善无法在企业持续时，或许应该停下脚步反省下：我们推进5S这些改善方法和工具的真正目的是什么？我们在付出巨大努力推进5S后获得了什么？这些成果如何能在我们的企业维持下去？在此，我们不妨来追溯下5S的起源。5S来源于五个日语词汇的首字母，分别是SEIRI整理,SEITON整顿, SEISO清扫, SEIKETSU清洁, SHITSUKE素养。关于5S的实践最初是被当做一个体系应用于1950年代的日本制造业，当时他们正试图在漫长的生产流程中通过精准的标准作业，在满足节拍时间的前提下生产出具备完美质量的产品。在此背景下，5S改善的目的就是为了确保任何工作都得在节拍内高质量地完成，因此流程中的所有事物都得确保在正确的地方以避免产线员工在工作时“寻宝”，哪怕是花费1秒或2秒的时间。由此可见，精益工具、...
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精益思想的五项基本原则
精益思想的五项基本原则
2018 - 02 - 26
精益思想的五项基本原则：1. 正确地确定价值：这里的价值是从顾客的角度定义的，所谓有价值的活动是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。2. 识别价值流(value stream mapping)：价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。3. 流动（flow）：流动和拉动是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来。4. 拉动(pull)：拉动就是按顾客的需求投入和产出，使顾客精确地在他们需要的时间得到需要的东西。5. 尽善尽美(perfection)：精益生产的目标是通过尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。尽善尽美是难以达到的，但对尽善尽美的持续追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
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为何不在流程设计的开始就引入精益思想呢？
为何不在流程设计的开始就引入精益思想呢？
2018 - 02 - 26
我去年春天在中美州考察时，曾遇到一个许多精益改善者都梦寐以求的机会，那就是一个全新的开始。从字面上翻译，Greenfield是一片美丽的绿草地，而我的经历也确实发生在这片绿地上。这片草地属于一个非政府营运的医院后面，我在那里做义工。我的任务是处理一批具有15年历史的个人病历，而这个国家还没有垃圾回收的体系，标准的处理方法是将其扔到一个没有加盖的坑中，日后再掩埋。不过这个方法并不适用于个人的病历，毕竟其中包含着很多患者的个人信息。那该怎么办呢？正确的做法应该是像巴西精益企业研究院一样，在巴西圣保罗附近的一个贫民区建立一个精益的垃圾回收项目，不仅处理了垃圾回收的问题，同时还提供宝贵的就业机会，甚至包括一些刑满释放的罪犯。但是我只有一周时间，不可能实现那么周密的计划。经过反复考虑，退而求其次的方法就是将这些病历全部烧毁。医院将那些病历都保存在一间小库房里，所以我就去找医院的仓库经理，并召集了一个小组，一起研究怎么去焚烧这些记录。医院附近没有焚化炉，因此这位经理建议我们，就用医院后面的草地。我遵循到现场观察、再问为什么的原则，带着小组成员来到那片绿地，然后问大家应该怎么办。回答是先将病历从文件夹中取出来(文件夹可以回收利用)，丢在地上，然后将其点燃。听起来非常简单。但是试验证明这样做效率极低，因为闷烧后火焰很快就会熄灭，除非我们站着将病历一页一页地烧毁。我们在现场的一堆垃圾里找到一个废旧的...
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为何通常LEAN的培训乏善可陈且效果一般？
为何通常LEAN的培训乏善可陈且效果一般？
2018 - 02 - 26
记得有一位某知名汽车集团亚太区CI总监和我谈及目前市场上关于精益或者智能制造的培训，非常感慨地说过，试过很多家机构的，都比较乏善可陈，没有亮点，效果也一般，根本无法达到他想要提升员工能力的需求。曾任施耐德电气总经理以及BSI（中国）商学院院长的孙老师告诉我说，你们知道吗?其实丰田人一直不推崇用文件和模型来描述丰田管理模式的，一来是他们认为口口相传的传承最好，因为你的下属能说，说明他真的掌握了。二来是，本来培训就应当是一个动态的系统性的持续行为，不应当固化于文件。TPS也好，精益也好，都是后人总结的模型，但精益是实践中的哲学，更要注重的是隐形知识的传递。所以丰田大多数的培训会在工业现场的道场里举行。德国人认为工业4.0最大的挑战在于教育培训体系。我们来追溯下现代教育体系的起源就能明白。原来，我们如今习以为常的现代教育制度不过只有一百多年的历史。这种制度最早诞生在德国，那个时候还叫普鲁士，设计这个制度是为了给普鲁士培养服从命令、遵守纪律的士兵。到了19世纪晚期，一些美国顶尖的企业家到德国取经，把这个制度复制到了美国，为美国的大工业生产输出流水线上的产业工人。所以我们是如此强调统一与标准化：统一的入学年龄、学生要按班级、年级统一划分；学习要按不同学科统一划分；学校要使用统一的教材、统一的课表、标准化的考试。这种把学生分为不同的学术路径、把知识分为不同的科目、把学校与真实世界分离的做法显然...
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想要好员工？先做好雇主！
想要好员工？先做好雇主！
2018 - 02 - 26
工作和创造好工作的战略世界上的每个国家都在努力创造更多的就业机会，这是他们的责任。但是，我们需要的不仅仅是“工作”，而是“好工作”。我们的朋友Zeynep Ton给我们开出了一份好工作的处方。麻省理工学院教授、《好工作策略》一书的作者Ton从多个角度对工作做了分析。Ton教授从小在她的家乡土耳其长大，有机会观察到辛苦但体面的工厂工作。当她在美国的大学做研究的时候，经济增长稳步从制造业转移到服务业，她观察到了服务行业从业人员的悲惨状态，在严酷的商业战略的压力下，企业采用各种各样的政策来雇用员工，这令她非常沮丧。但是，好消息是，Ton已经识别出了不少公司，比如Costco, Trader Joes, Mercadona，和丰田，他们在正确对待员工方面做得很好。她的著作有力地证明了企业如果善待员工的话，可以获得很好的回报。Ton在精益企业研究院做过好几次演讲，她认为好工作和精益思想是完全一致的。“对于公司来说，好工作是卓越运营和TPS的先决条件，你需要拥有它。”她说，“同时，卓越运营是好工作的先决条件。这两者是相互依赖的---它们形成了一个良性循环。”她的书提供了详细的、具体的证据表明好工作并不是简单的“有了很好”，好工作的方法是一个具体的策略，用她的话说，它是一个组合，涉及到公司对员工的投资、与公司的产品为中心有关的特定的经营决策，工作标准化与员工赋权的平衡，以及员工为持续改进作贡献的...
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精益专家常用十大改进工具
精益专家常用十大改进工具
2018 - 02 - 24
1.  Ohno Circle 大野耐一圈在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。今天，站在圈内的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。是时候采用帕累托原则确定先从哪里开始来关闭这些差距。2. Pareto Chart 帕累托图1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用鱼骨图深挖其中的根本原因。3. Ishikawa Diagram 鱼骨图石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散...
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