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  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
QA到底是干嘛的？
QA到底是干嘛的？
2022 - 09 - 23
很多人都有这个疑问：“QA到底干嘛的？”生产部门、设备部门、其他部门、基层员工、中层干部在问、高层领导也在问。有的时候，QA部门也在自问“QA到底干嘛的？”今天要分享的就是QA的核心功能是“更好的流程、更低的成本”。1. 更好的流程是为了更低的成本 新建厂房永远比改建要省钱。因为所有的流程可以再造，可以针对以前的问题，进行彻底的改造。所以流程从本质上说是为了降低成本。虽然很多同行和我说“QA是花钱的部门，老板不重视”。其实还是看老板的。有的企业甚至于有三套文件/记录，操作人员们被训练成多幅面孔，导致在现场核查时的操作和文件规定操作不一样。QA们觉得很累，操作人员觉得很累，各个部门都觉得有沉重的心理负担。这样的流程，会比一套真实的流程更简单、成本更低吗？所以说好的流程一定是低成本的。2. 企业利益是最高利益前提是企业利益是合法，合乎道德，合乎科学，合乎基本法规原则的。可能不同的国家、省份规定不同，在做任何决策时，当地法规的基本原则应该是首要考虑的因素，我们无法把其他省份的特例作为范例。在合乎基本法规原则的情况下，QA完善流程，把各项“技术”平台化的过程才是企业的核心价值，因为它降低了风险发生的可能性，把人变成了生产过程中的工具，最终的目的是弱化人员操作差异，甚至去掉人员操作因素。当你能够降低风险，降低产品上市后的风险，这里的风险不仅仅包括产品质量还有供应商稳定性，运营稳定性...
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十点经验告诉你，企业的统计过程控制如何精准落地
十点经验告诉你，企业的统计过程控制如何精准落地
2022 - 09 - 23
01统一思想完成SPC项目立项，队伍组建好了，如何保证打胜仗？上下同心者胜！每个人都有自己的想法，很难做好上下同心吧？没错，每个人都有自己的想法，不可能让大家想法都一致，这里提到的上下同心，只是说在这一件事情上，大家能取得共识，知道要做的事情是什么，就需要怎么做的问题达成共识。如何达成共识，假想一种情况，如果实施方案是哪位自己提出的，还需要去说服他吗？那肯定不用！怎样让大家提出一致的方案呢，通过系统的培训。02统一认识大家在系统培训中统一语境、同步思考，达到统一思想、统一认识的目的，确定PDCA流程的具体问题，确定DMAIC各个步骤实现细节等等。03评估实力好了，项目也立项了，队伍也建立起来了，目标也一致了，就该甩开膀子干了吧？别急！先评估一下队伍的总体实力，这个实力评估是针对在这个项目上的实力评估，因为队伍中有生产管理人员、工艺管理人员、质量管理人员、工艺员、质检员、车间主任、生产班组长、信息化管理人员、设备经理、设备管理员等等，所有人员都肩负着生产相关的职责，实力评估要立足于能投入的时间和精力角度进行，同时还要综合评估是自己做还是让其他供应商来承担部分工作，就是本本上提的自制外购分析。04扩充实力其实自制外购分析工作在项目酝酿阶段或项目规划阶段就已经在考虑了，有的供应商可能一开始就在我们的沟通序列中了（有些有建设性的建议已经为我所用了），如果需要供应商来承担技术层面的工作，那就...
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98%的质量事故源于这8种错误，你中招了吗？
98%的质量事故源于这8种错误，你中招了吗？
2022 - 09 - 23
最常见的问题也是最难改正的问题，也为犯错后的理由。质量事故是每位质量人都不愿面对的问题，但无论如何预防，有时终究难以避免，只是事故的大小问题。以下8个问题就是我们在质量管理当中常碰到的事情，而多数质量事故，正是源于这些常见错误。◆ ◆ ◆ ◆01 . 质量事故的分类说到质量事故，首先大家想到的是量事故的分类。小编查阅了一些资料，发现其有两种分类法：一是分三类：一般质量事故，严重质量事故和重大质量事故1）一般质量事故：凡具备下列条件之一者为一般质量事故 a、直接经济损失在5000元（含5000元）以上，不满50000元的； b、影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷的。 2）严重质量事故：凡具备下列条件之一者为严重事故 a、直接经济损失在50000元（含50000元）以上，不满10万元的； b、严重影响使用工程或工程接否安全，存在重大质量隐患的； c、事故性质恶劣或造成2人以下重伤的。 3）重大质量事故：凡具备下类条件之一者为重大事故，属建设工程重大事故范畴。 a、工程倒塌或报废； b、由于质量事故，造成人员伤亡或重伤3人以上； c、直接经济损失10万元以上二是分四类：一般事故、较大事故、重大事故、特别重大事故1)特别重大事故，是指造成30...
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班组长如何管理一线员工？
班组长如何管理一线员工？
2022 - 09 - 22
身为班组长，你是不是有以下的烦恼：● 为什么我说了那么多，这些员工还是爱理不理的样子？● 小黄的工作水平很不错，为什么就爱跟我抬杠呢？今天分享十种员工管理中的常见问题，希望对各位有所帮助。01老员工不服管首先你应清楚，既然公司相信你的能力，而赋予了你管理下属的权力。工作上你就要大胆管理，与员工多沟通。对于那些不服从上司(你)安排的员工，你要弄清楚，为什么她不服从你的安排，是你的一些做法令她不满意还是因为其他别的原因。02怎样让员工快乐的工作？作为班组长有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。因为只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才能快乐地工作。班组长应该调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可、多鼓励、少批评；学会关心下属，多与下属沟通交流；多表扬做得好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境。这样员工才会快乐地工作。03如何调动员工积极性？每日重复一成不变的工作必定是乏味的。作为班组长，可以经常组织些比赛，并给予适当奖励来提高员工之间的竞争氛围，调动员工的工作积极性。比如：知识问答比赛，组员间的评比。另外，利用班前会或班后会的机会，将制定好的目标告知所有同事，激发员工的工作积极性。04遇到员工情绪低落怎么办？当员工工作时出现情绪低落，与班组长管理处事的能力有很大关系。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的...
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精益生产管理73条概念！
精益生产管理73条概念！
2022 - 09 - 22
精益生产主要研究时间和效率 , 精益生产注重提升系统的稳定性，50 多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产让生产时间减少 90%；精益生产让库存减少 90%；精益生产使生产效率提高 60%；精益生产使市场缺陷减少 50%；精益生产让废品率降低 50% ；精益生产让安全指数提升 50%。制造业经常面临的问题：产能不够无法满足市场需求不能按时按量交货人员效率低下库存太高，积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高问题重复发生，每日忙于救火研发能力不够，量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货以上这些问题的解决之道——精益生产精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。01、企业实施NPS的目的1、快速提升劳动生产率2、降低不良率3、减少库存4、缩短交货期5、节省生产空间6、降低成本02、生产中的七种浪费7、等待的浪费；8、搬运的浪费；9、不良品的浪费；10、动作的浪费；11、加工过剩的浪费；12、库存的浪费；13、在制品过多的浪费；0314、假效率：指固定的人员做出更多产品的方式。15、真效率：以最少的人员仅做市场需要量的产品。16、个别效率：以个别作业员的效率称做个别效率。17、全体效率：最后完成品的量的多寡以及配置人员的多寡。18、稼动率：市场需要量除以最大产能。19、可动率：设备需要被使用时的使用几率。04、导致库存的十一个理由2...
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员工执行力差的5个原因及解决方法
员工执行力差的5个原因及解决方法
2022 - 09 - 22
员工的执行力不行只有两个原因，要么是领导无能，要么是制度无能！个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！01执行力差的5大原因1、员工不知道干什么公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。2、不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。3、...
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丰田降低成本，多用了一招！
丰田降低成本，多用了一招！
2022 - 09 - 21
丰田生产方式，这一丰田公司制胜全球的法宝，虽然广为业界所知晓，而且众多研究者都熟知它的基本目标是降低成本，但管理者们往往会问，成本到底降在哪里？换言之，丰田生产方式的成本效应如何体现？这一问题并未明朗，即使创立者大野耐一也未曾向大家详解背后的真意。  事实上，从管理会计学的角度重新审视丰田生产方式，我们会发现长期以来潜藏的成本秘密，这一秘密足以触动更多的管理者更加深入地了解丰田生产方式，进而加速其推广和普及。—1—不惜代价保节拍丰田生产方式似乎并不是一个规律性的东西，有很多只可意会不可言传的地方。一个直观的感受是，对生产节拍的控制是丰田公司一个铁的原则。所谓节拍(tact time)，是指将生产时间细化到每一件产品之上。比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即是每辆4.8分钟。  在丰田公司，所有工序都按节拍生产，并按节拍的持续出货机制比什么都重要。为保证生产节拍，即使用人海战术，或者加大设备投资，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于成本的制约。丰田公司曾在它的一个制造厂制定了发动机的出品时间，早上开始铸铁，晚上就要组装为成型汽车，在院子里能开动起来。在确保节拍的基础上，大野耐一提出了“不管是生产1辆还是1000辆，单位成本都要一样”这一与传统观点完全相悖的口号。&...
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车间一线管理的一天工作
车间一线管理的一天工作
2022 - 09 - 21
从原则、性质上来讲，“三层”主管的工作是相同的，大家都是为了共同的目标(公司的目标)而努力工作，只是大家的分工不同。正常情况下，高层主管只负责领导与决策以及资源分配，中层主管负责分解高层主管所做的决策，做出切实可行的实施方案和任务并监督执行。 基层主管则是带领员工按要求具体执行。所以基层主管的日常工作事项就非常的“具体化”和“细节化”。尤其是生产主管的日常工作更是如此。 01、上班前要做的事项 1.提前20分钟(或更多)进入工厂充分的准备会减轻工作压力，从而使我们有序的开展一天的工作和提升每天的工作质量。这一点是每一位主管都必须做到的。 2.进行区域巡查巡查员工到岗后的状态、巡查员工的班前工作准备、巡查区域内部安全、物料、5S等等。 3.确认当天的制前准备工作是否完善这一项工作同样也是复查，同样是在前一天下班前我们就已经有了再次确认，之所以要这样再三的确认，这是因为在生产线，我们的制前准备工作太重要了。制前工作准备得不充分，谈生产真的是无稽之谈。 制前准备工作有很多，它包括所要生产的产品需要的一切生产资料，这里所讲的生产资料不光指生产时需要的设备、原辅材料和文书资料等，也包括我们对所要生产的产品的认识。比如产品的重点、难点和工序、流程的安排等等。 总而言之，生产效率和我们的制前准备工作是息息相关的，没有好的制前准...
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生产与物料控制（PMC）
生产与物料控制（PMC）
2022 - 09 - 21
一、什么是生产与物料控制（PMC）？PMC是Product Material Control的英文缩写，意为生产与物料控制。共包含以下两部分内容：1、PC：生产管制或生产控制。PC的职责：①依据销售计划制订生产计划②依据生产计划指定物料需求计划③结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力④下达生产定单⑤监控生产定单完成进度2、MC：物料控制，俗称物控。MC的职责：①整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。②根据生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。    ③开立请购单，实施请购作业。④跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能）。⑤对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管。⑥跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。⑦原物料库存管控，呆滞预防和处理。二、企业为什么要推行PMC管理？1、推行PMC管理的原因目前很多企业都不知道什么是PMC，但是又知道必须有PMC,而且优秀的企业都运用了这一组织，所以自己也成立了PMC部门，但是用来干什么，怎么运用这一指挥部门。似乎每个企业都不同。PMC管理，在国内公司的定义与分工均有不同的见解,有的侧重于生产管理的，有的侧重于物料上的管理，都因公司性质来定。但...
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只需5步就可实现流程管理，你学会了吗？
只需5步就可实现流程管理，你学会了吗？
2022 - 09 - 20
流程管理是企业最基础的管理行为，在企业内部控制解决方案的研究和设计过程中，应以流程管理为基础，即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部控制体系更加有效和便于实施。企业内部控制体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体。实现流程管理，是摆在企业面前的一个刻不容缓亟需解决的问题，也是企业彻底改善以往传统管理模式，使企业内部管控跃上新台阶的必经之路。作为管理系统的重要组成部分，目前的内部管控系统，更多的是与层级制的分权组织相适应，而较少有适应扁平化组织流程导向的内部控制系统的成熟模式。企业要实现流程化管理，需要完成以下步骤：1、做好信息收集工作企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。2、识别与描述企业流程大多数实现流程改进与设计的企业，在实施改进前，都是以职能的形式进行管理。企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式显性化，以发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。3、选择关键流程通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门...
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精益生产需要做哪些前期准备？
精益生产需要做哪些前期准备？
2022 - 09 - 20
首先说明，这不是硬件和资金和方面的准备。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 这里可以肯定的说，推行精益生产对这些几乎没有任何硬性要求。确确实实需要认真准备的是：认知，决心和信念，知识和人才。从企业负责人（这里指真正的负责人）和个人两方面来说这个问题。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 首先从企业负责人的角度来看。 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 01、掌握精益生产的精髓也就是对精益生产有真正的，正确的认知。包括精益生产方式，运行模式，对组织的冲击，可能的震动，而不能只是盲目乐观于潜在的收益（虽然这是肯定的）以及那些令人耳目一新的技术。因为，只有在真正理解了精益生产，你才能一直保持自己前进的方向。做精益生产，不是商业投机，这需要数年，十数年，数十年持续的专注和努力，而不是一蹴而就的戏法。精益生产在上世纪50年代末就已经在丰田内部自成体系。 　　 　 　　 　...
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做了这么多年的品保，质量管理的原点到底是什么？
做了这么多年的品保，质量管理的原点到底是什么？
2022 - 09 - 20
有一次某客户投诉我们做出去的电脑，其上盖发生脱胶开裂。看不良照片是上盖和前框脱离，简单讲一下它们是用专业的胶水粘上去的。这段工艺叫点胶是用自动点胶机点胶上去的，工程人员汇同我们马不停蹄地做分析。当我们拆解开上盖和前框时，惊奇地发现原来规定要点胶的区域几乎都没有胶水的痕迹。正常不脱胶的产品是可以看到明显的脱水压开痕迹的，看起来是有异常发生的。我们做了一个简单的讨论和分析，基本上点胶工艺流程是先点胶，再压合，最后烘烤。从不良现象上来看，胶路没有完全压开和压合有非常大的关系。问题开始有聚焦，也开始有了突破口。   接下来，我们第一时间赶到了上盖加工的供应商现场。直接去了点胶现场，在压合工站我们观察到，待压合的产品有堆积的现象。了解下来发现其压合机台不够，造成堆积并且严重超出规定的2分钟内要做压合的动作的要求。（胶水放太久会不易压合）同时，比对其胶路的样品和实际的产品，点胶的胶路减少并且胶量不够。这样导致了压合后实际粘合面积也变少，这样会引起非常大的脱胶风险。再去测其拉力，CPK只有0.6。非常的不稳定，这就是脱胶的风险因子：压合前等待时间超规、胶路胶量失控。   当然，供应商立即做了整改写了8D报告。我们也相应地增加了稽核频率，进料检验做了加严。可是这件事情一直令我记忆犹新，因为它引发了我的思考，我们的供应商为什么平时无法把这两...
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FMEA都该由谁负责？
FMEA都该由谁负责？
2022 - 09 - 19
1、系统FMEA（有时也称为概念FMEA）在早期概念和设计阶段用于分析系统和子系统。系统FMEA主要针对由于系统缺陷而引起系统功能间的潜在故障模式。系统FMEA需要考虑系统与系统以及系统内部组成之间的交互作用。对系统FMEA负责的是系统工程师，系统工程师确保FMEA结果得到及时的更新并且合理地分配FMEA工作。FMEA工作的分配是通过控制文件进行的，系统FMEA工作至少应该分配给产品工程师、设计工程师和质量保证人员。2、设计FMEA（DFMEA）在生产阶段之前对产品进行分析。设计FMEA关注的是由于设计缺陷产生的故障模式。（注意：设备FMEA，针对环境因素和特性的FMEA，是设计FMEA的一部分）。对设计FMEA负责的应该是设计工程师，设计工程师确保设计FMEA得到及时的更新并被合理地分配工作任务，设计FMFA的分配是通过控制文件进行的，FMEA工作至少应该分配给设计工程师、产品工程师、生产者和质量保证人员。3、过程FMEA（PFMEA）在生产和组装的过程中进行分析。过程FMEA关注的是由于生产或者组装缺陷而产生的故障模式。对过程FMEA负责的是系统工程师，系统工程师确保FMEA得到及时的更新并合理地分配工作任务。FMEA的分配是通过控制文件进行的，过程FMEA工作至少应该分配给设计生产者工作任务、设计工程师和质量保证人员。4、服务FMEA在产品到达用户之前对服务进行分析。服务FM...
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精益生产与IE的关联
精益生产与IE的关联
2022 - 09 - 19
说一下具体原因：1.IE和精益人员还是有很大差别，主要体现在工作内容上。IE人员主要面对产线工艺技术改善，去做一些”硬件“方面的改善，主要是产线设计（线体平衡，动作改善）、工装夹具、容器包装、自动化机构。精益人员主要去做一些精益工具的落实, 软性的多一些，比如：培训精益基础、5S、车间管理看板、TPM、快速换模、改善提案、价值流2.本质上这些工作属于改善，一旦要去改善一件时间就会遇到阻力。这些阻力可以按VCRSP分类：version愿景，工厂高层是不是要往这方面走;Commitment你对接的部门团队是否有承诺去做；Resource有没有资源（人钱物）投入；Skill有没有技能（改善的技能）；Plan有没有制定好的计划？很多的时候，一项资源卡死，IE精益人员半年幸苦白费。其实很多IE的痛苦来源于支持他们工作的体系系统不完备。3.问题解决能力问题，现场的改善那么痛苦有很大程度上还主要来源于经验能力的欠缺。对于一个大的严重的问题是否有技能工具去分析到底层并落实解决，这是对IE人员的最大挑战。比如说，你产线质量问题换个设备２０万能解决，但是会遇到很多资金投入方面的阻力，这个事情很难做成。但是如果你分析出根本原因，找到关键部位，花１０００块能解决问题，这样的阻力就不复存在。4.在问题解决能力方面除了深入找到问题根因的能力以外，还有一种能力很重要，利用多功能团队的视野去解决问题。不能自己一个...
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制造业质量管理数字化平台构建与实施路径
制造业质量管理数字化平台构建与实施路径
2022 - 09 - 16
01质量管理数字化助制造业高质量发展     2010年以来，中国制造业增加值连续 11年位居世界第一。在500多种主要工业品类中，中国40%以上的产品产量居世界第一。但总体看来，中国产品的质量水平和品牌影响力仍滞后于规模的增长，“大而不强、全而不优”的局面尚未得到根本改变。 为实现制造业向全球价值链中高端跃升，去年底，工业和信息化部发布了《制造业质量管理数字化实施指南（试行）》（以下称指南），以提高质量和效益、推动质量变革为目标，提出把数字能力建设作为推进质量管理数字化发展的主线，着力强调推进三大转变：  首先，推动质量管理范围从“企业质量管控向生态圈协作”转变，加强对产品全生命周期、产业链供应链乃至生态圈协作质量的管理；  其次，推动质量管理重点环节从“以制造过程为主向研发、设计、制造、服务等多环节并重”转变，深化质量数据跨部门跨环节跨企业采集、集成和共享利用，促进质量协同和质量管理创新；第三，推动质量管理关注焦点从“规模化生产为主向规模化生产与个性化、差异化、精细化并重”转变，积极协同生产模式和组织方式创新，主动适应动态市场变化需求。   深圳市三泰信息科技有限公司（以下简称三泰信息科技）总经理李美认为，《指南》为制造企业深化新一代信息技术与质量管理融合，推动质量管理活动数字化...
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人为操作不良怎么改善？
人为操作不良怎么改善？
2022 - 09 - 16
“如果是人为操作失误，该如何去开展分析整改呢？例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。领导很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”其实不仅是你的领导不喜欢这样的整改对策，任何管理人员都不会喜欢写整改措施，动不动就写“操作工质量意识不强，加强培训”，“处罚当事人300块”等等。因为把质量问题的责任推卸给操作工，要么是不负责任的应付，要么就是不懂质量管理。因为其实在生产现场，管理者们接触到的操作工，大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的，但是少之又少。所以上述例子中的问题，无不可以从管理制度和方法上查找原因。第一个问题  外观缺陷。一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。■外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些工厂的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字...
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标定、检定、校准、校验，的区别
标定、检定、校准、校验，的区别
2022 - 09 - 16
标定、检定、校准、校验标定：通过测量标准器的偏差来补偿仪器系统误差，从而改善仪器或系统准确度（精度）的操作。标定一般用于较高精度的仪器。检定：依据国家计量检定规程，通过实验确定计量器具示值误差是否符合要求的活动。检定范围是我国计量法明确规定的强制检定的计量器具。校准：依据相关校准规范，通过实验确定计量器具示值的活动。通常采用与精度较高的标准器比对测量得到被计量器具相对标准器的误差，从而得到被计量器具示值的修正值。校准主要用于非强制检定的计量器具。校验：在没有相关检定规程或校准规范时，按照组织自行编制的方法实施量值传递溯源的一种方式。主要用于专用计量器具、或准确度相对较低的计量器具。标定、检定、校准、校验的含义与区别 一.标定含义：使用标准的计量仪器对所使用仪器的准确度(精度)进行检测是否符合标准，一般大多用于精密度较高的仪器。主要作用：1.确定仪器或测量系统的输入—输出关系，赋予仪器或测量系统分度值；2.确定仪器或测量系统的静态特性指标；3.消除系统误差，改善仪器或系统的正确度；4.在科学测量中，标定是一个不容忽视的重要步骤； 二.校验含义：在没有相关检定规程或校准规范时，按照组织自行编制的方法实施量值传递溯源的一种方式。主要用于专用计量器具或准确度相对较低的计量器具及试验的硬件或软件。 三.检定含义：由法制计量部门或法定授权组织按照检定规程，通过实验...
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品控，你为什么那么累？-这些问题感同身受！
品控，你为什么那么累？-这些问题感同身受！
2022 - 09 - 15
和一些做品控的朋友在一起聊天，每每谈及工作，很多人的感慨就是一个字——累。当然，这个累并非劳动强度大体力难支撑，而是心力憔悴，令难行禁难止。究其原因归纳起来主要有三个方面：老板授权不足；管理标准模糊；生产部门不支持（销售部是个两面派，平时希望你严加管教，确保质量百分百，市场短缺的时候恨不得都生产不把关）；检查对象不理解。品控在一些企业成为（或者自认为）“人民公敌”，能不累吗？如何才能不那么累？01老板授权的问题品控对于食品企业的意义毋须多言。即使一个规模很小作坊没有专门的岗位设置也有人履行着这样的职责。因为当局者迷旁观者清。生产者的一些错误习惯和做法需要站在另一个角度的人去发现、指出和纠偏。此外，一些生产岗位对操作人员的素质要求较低，对一些理论无需理解，执行即可。操作经验也参差不齐。等等诸多原因决定了一个食品企业离不开品控这个角色。一个没有品控的食品企业没有未来，这个道理我想每一个老板都明白，也都希望自己的企业走得更远。但要走到明天，首先要走过今天，生存是发展的基础。企业倒闭了，没有了产品谈食品安全，那是扯淡。老板可以授予你无限的权利，这个企业你做主，那你也要像老板一样考虑企业的正常运转。我们面临的市场是一个特殊的市场，不仅消费者缺乏忠诚度，而且无序竞争缺乏有效地监管，甚至个别地区的个别部门把扰乱市场秩序的低价倾销误解为降低物价让利消费者。这样的市场氛围，很多企业被迫选择了“质量得...
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如何对待经验不足的新员工？
如何对待经验不足的新员工？
2022 - 09 - 15
01. 您可以学习下面的有效方法：1.帮助解决好新员工的生活问题生活问题是大事，如果这一问题解决不了，那么他是很难进入工作角色的。2.轮换工作员工在不同的专业领域中进行工作轮换，能对他们的工作能力得到锻炼，并且能使他们对自己能力和偏好作出客观的评价，对自己的职业发展作出合理的判断和安排，为新员工提供良好的工作氛围。3.交代好禁忌大事新人到来时一定要交代清楚工作时应注意的安全事项等，不要急于求成，但要预防意外。也就是说先学会不能干什么，再教会应该怎么干。4.多鼓励、少批评新员工因为经验不足而犯错是情有可原的，不能只看工作结果而否认新员工的工作积极性。其实在新员工工作失误时，他们心中更加忐忑不安，如果这时再进行批评，可能会让他们一撅不振。和他们一起总结失败的原因，发掘其中值得称道的地方，加以赞扬，多多鼓励他们从失败中吸取教训，完善工作。5.对新员工做好心理培训，帮助新员工尽快度过心理的空白时段新员工经验不足是难免的，您应该帮助他们适应环境、熟悉工作，保持他们的工作热情，尽快克服经验不足的缺憾。6.提供培训机会对新员工的培训是必不可少的，培训可以作为一个过渡时期，让员工在冲击力比较小的环境下，慢慢融入班组。7.对其他员工教育和指导，让他们不要歧视和压制新员工尽量多地帮助新员工，让新员工在一个互相支持的环境中迅速成长。自己也要多抽时间和新员工进行面对面地沟通交流，询问他们在工作中...
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是什么原因导致产品摆在货架上卖不动！
是什么原因导致产品摆在货架上卖不动！
2022 - 09 - 15
产品摆在货架上卖不动是许多企业面临的问题，那么是什么原因在导致这些问题的出现呢？我们也只有找到了原因，才能做到“对症下药”。一、产品原因1.产品选择不对路现在市场的产品区域化特征越来越明显，不同区域的市场需要不同的规格包装口味，即便是名字一样的口味，不同的市场的要求也不一样。但是许多企业在运作不同的区域市场，没有意识到区域的差异性，因此产品一铺市，上了货架就出现了滞销。某方便面企业为了开发东北市场，在产品的选择上也相当慎重。东北市场产品的主销规格是三十包装，但是该企业为了尽快启动市场，决定上并主推与竞品规格有差异的24包装，以便实施差异化策略实现产品的异军突起。然而24包装的产品上市后，结果却是令人大跌眼睛，除了个别市场有一定销量外，企业原希望用此规格成为主销品种的想法却是彻底失败，不仅如此，企业为了处理遗留在客户手中的库存和市场滞留的产品不得拨出专项费用予以处理，最后企业不得已改变决定用30包装的产品来运作市场并取得不凡业绩。2.产品概念过于超前或上市时间没有把握好通过把握市场的潜在需求并有针对性的开发产品以取得企业在市场上的重大突破是完全正确的，但是如果产品的概念过于超前却会导致产品上市后出现产品摆在货架上却卖不动的尴尬局面。山东某一洗衣粉企业迫于普通洗衣粉利润薄的压力，通过对国外洗衣粉产品的研究决定推出除菌洗衣粉，但是由于这种洗衣粉在国内消费者不予买帐和认可，所以产品上市后就...
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