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定置管理——重点与推行手法
定置管理——重点与推行手法
2019 - 02 - 17
定置管理是研究和改善生产现场的科学方法，根据物流运动的规律性，研究分析现场人、物、场所的关系，科学地实现三者最佳的结合状态。定置管理是从人、物、场所的内在联系人手，对生产、设备、物品放置进行调整和重新设计，实现人员定岗、物料定位、成品定区域。定置管理可直接提高生产效率，消除安全隐患，是实现人与物最佳结合的管理方法。定置管理的重点在生产现场，人与物的因素是最关键的因素，只有将二者很好地结合才能保证生产的顺利进行。人与物的结合主要有3种：- A状态人与物可以迅速、有效地结合并发挥功效的状态，如现场操作工人需要扳手，由于扳手的放置地点固定，工人可以在很短的时间内取用。- B状态人需要物时，需要寻找或还不能发挥效能的状态，如工人需要使用某工具时，因为工具放置混乱而浪费了时间，影响了生产进度。- C状态指人与物没有联系的状态。这种状态下，物与生产已经基本无关，员工生产时用不到该物，如现场的生产垃圾、废品等。这些物品要及时清除，以免影响生产。开展定置管理，就是要对现场作业进行仔细分析，消灭C状态，改善B状态，保持A状态，保证生产现场人与物的良好结合。定置管理的推行手法定置管理是一个动态的、发展的体系，应根据现场的实际情况运用各种手法科学地分析问题，进行定置设计。定置管理应用的手法和技巧有以下几点。- 现场考察问题来自现场，所以解决方案也应该在现场。通过对现场的考察，找到现存问题并分析原因，找到...
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七大浪费之外的浪费——思想浪费
七大浪费之外的浪费——思想浪费
2019 - 02 - 17
精益制造的核心是减少或是消除无附加价值的活动，也就是要减少和消除浪费。通常被总结为7大浪费，然而有种隐含的无法被目视管理等工具方法暴露出来的浪费，往往被我们忽略的就是思想的浪费：浪费思想的负面影响思想的力量是无穷的，是我们人类的宝贵财富。思想的浪费该称之为最大的浪费。在推进精益或是其他工作的现实中，人们往往会有这样或是那样的消极想法，有时甚至是负面的。思想意思决定人们的行为模式进而决定结果，所谓态度决定结果。思想的浪费往往导致企业和团队把过多的时间花费在“事情有这样那样的困难”上，而不是花时间在“如何才能改善和进步”上，失败者找借口，成功者找方法。正因为如此，我们看到许多企业推进精益的路上，走得很累，很沉重，最终虎头蛇尾，彻底失败；让思想增值——树立使命感人们通常的行为会受习惯支配，养成好的习惯要花费很多时间，要改变原有的习惯也很困难，它非常顽固。正因为如此，实施精益过程就是改变人们思维和习惯，从而改变人们的日常行为。在推进精益的过程中，我们切记不能急功近利，浮躁的心态。应该是逐步吸收消化，精进和升华的过程。稻盛和夫说过：“工作本身也是一种修行”。精益之路不也是一条修行之路吗？他没有捷径，需要朝着精益正确的思想方向，不断的，脚踏实地的实践和前进。求取精益之路，有如“西天取经”，一路之上会困难重重，由外部磨难，更有团队内部的矛盾，困难。弱若想取得精益的“真经”，首先，必须突破我们自身...
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全员参与改善
全员参与改善
2019 - 02 - 17
为什么要全员参与？如果你想要建立一条能够按时、按需要、保证质量、满足顾客需求的生产线，你必须激励每一位和生产线相关联的员工，愿意从个人开始改变工作的方式。尽管他们花的时间和敬业度可能不同，但每个人的参与仍是公司成败的关键。员工的潜能每个人的才干和适应性都非常强大。只要了解精益生产的思维方式、掌握了基本的知识，绝大多数人都会乐意参与到改善活动中。如何集中大家的力量很多公司的精益转型都是自上而下开始实施的，但没有哪个公司能仅凭一个人的力量成功，也没有哪个系统可以仅凭上级指令运转。因此，需要充分提升员工的能力，并给予他们适当的指点。在推广政策的同时，给予实用的改善培训。另外，改善小组活动和员工建议制度也是必要的。通过改善研讨会，学习如何改善在课堂上学的知识固然重要，但在实践中学习更是必不可缺。你在改善的实践中，会学到怎样去做：制定改善目标、选择适当的方法、在现场试验，并在一定的时间内撰写总结报告。这期间，你很可能会找出更多的改善机会。改善小组活动小型团队协作是精益管理理念中最具特色的方法，但仅建立团队是不够的。团队需要有符合公司策略的明确目标，以及管理层的全力支持。 提高成员的能力，要远比追求漂亮的数据重要。员工提案制度在每一个丰田的工厂里，你能看到写有“好的产品，好的想法”的大横幅。丰田在1951年开始实施提案建议制度，至今员工依然通过这些活动提出各种建议。提案建议制度能有效地让员工参...
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对6S的理解
对6S的理解
2019 - 02 - 17
6S的终极奥义其实就是基于绩效和风险的标准化，但是我们很难去量化6S所带来直接利益，所以我们的6S进行的不彻底。举个例子，譬如防护手套没有放在指定的位置上时，我们在通过6S对员工进行要求的时候会说“这里不符合6S的规定或不符合某项要求”，但我们不能解释为什么不符合。员工因为在这里工作和生活，必须得去执行我们所规定的管理规定或要求。但是如果没有解释的通这个道理，那么他一定会认为他是被迫接受这些规定的，在没有形成习惯之前，一旦没有了监督或束缚，他势必会想放哪就放哪。整理要求我们将物品进行区分，有用的，无用的，经常要用的，偶尔要用的，很少用的，可能有用的等等。这一操作本身并没有太大意义，主要是为后一步整顿做准备工作；整顿要求把留下来的必要物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。其主要是基于效率和安全的考虑，所以物品放置的位置，在保证安全的基础上，要实现效益最大化。譬如手套放置的位置。我放在架子上，我拿过来要1分钟时间，如果没有标示清楚，我还要找一下，可能又会花费1分钟时间，在这个过程中在反应个1分钟，那这就3分钟时间了。如果我放在工位旁边则省去这三分钟时间，那我就又可以多生产3分钟的产品，那么6S的价值就是你在节省的这段时间内所生产产品的增值。所以这个环节中位置和标示，主要是为了效率和安全的考虑，那么有人会说我每天那么多东西要用，势必有些东西要放到其他不方便的地方，这就要考虑到前面的整理...
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改善活动的组织形式
改善活动的组织形式
2019 - 02 - 17
精益文化的核心之一就是持续的改善文化，在精益活动中，没有改善也就没有提升。在谈形式之前，先给大家分享一个故事：一个人最大的财富莫过于健康，最幸福的事莫过于远离疾病。为了保持健康远离疾病，改善小子每个月都要去做一次常规体检，希望尽可能早的发现疾病，提前做好预防措施。但常规检查并不能完全的排除疾病，疾病也有可能在月中的某些时候才显露出来，为此改善小子需要每周关注自己的身体状态，调动几乎所有的感知神经前后对比，一旦发现身体有任何地方的异常不适就去医院检查，以防延误治疗。一些疾病在确诊时已经在身体发作，为此，改善小子不得不经常针对检查出的病症配合医生做一次针对性的系统治疗。经过这样三环相扣，从前至后的预防、诊断、治疗，改善小子逐渐拥有了一个健康的体魄。从故事我们不难看出，改善小子保持健康不外乎做了三件事：事前常规预防、事中监督管控、事后专项治疗。由此可以借鉴的是，我们的工厂似乎也可以建立一套事前、事中、事后三环相融、环环相扣的改善体系：事前需要有定期的改善诊断及维护机制，事中需要有及时发现问题的改善支撑体系，事后需要有快速响应并解决问题的针对性改善活动。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。——北京某电器公司
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在改善活动和改善组织上如何去常态化和标准化？
在改善活动和改善组织上如何去常态化和标准化？
2019 - 02 - 17
在改善活动和改善组织上如何去常态化和标准化？（1）首先是定期的常规改善机制。它主要包含两个维度的改善，第一是线上，第二是线下。线上主要是指针对线上作业的改善，主要利用ECRS、动作经济原则等改善手法优化作业内容、平衡作业分配（线平衡率、UPH、UPPH可以作为跟踪指标）。活动可以每周一次，品质、工艺、生产、效率等部门专员组成团队，通过现场诊断的方式发现改善问题并做好跟踪解决。线下主要是针对现场的6S改善，一个有序、整齐的现场(物料)环境是高效作业的基础。6S活动有一套完整的组织流程及体系，此处不多赘述。（2）其次是事中尽可能的发现问题，这就需要调动尽可能的多的人员，最大范围的参与改善：全员参与的提案改善（含合理化建议）就是一种方式。它能最大限度的收集工厂各个层面的问题，并且将很大一部分问题在部门内部得到自主解决。这样的改善需要建立一个从一线到部门再到公司层面的三级处理环节（三阶金字塔），定期收集各环节出现的问题，每个环节处理对应难度及协调对应层面的问题。这里需要特别注意一点，就是产线的员工在发现问题时对问题的描述及认识可能不太清晰（但能辨别这是问题），这就需要一线有专门的提案专员去将一线员工的问题描述转化为通熟易懂的语言后再行提交审查改善。否则，就会出现一个情况：审核者看不懂员工提出的问题，视为无效；提案者发现未被采纳积极性大减，以后不再提。这样的情况一旦出现，就会循环下去，最终两...
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精益生产管理咨询中的“三心”管理——发心
精益生产管理咨询中的“三心”管理——发心
2019 - 02 - 17
精益生产管理咨询过程，会遇到很多想不到的问题，中间充满变数和新的挑战，越是困难的时刻越考验企业团队的智慧和决心。如果不能妥当处理和化解危机，那么项目的成功就会异常艰辛。自始至终，“三心”管理起到非常重要的作用。就是所谓是“三心”管理：就是发心、正心、用心。发心，就是我们的念头。我们每天都有许多这样那样的念头，有大的念头，比如志向、理想、目标；也有小的念头，比如想睡个懒觉、学点东西。有善的念头，比如帮助他人；有恶的念头，比如贪嗔痴慢疑等等。人的一生、企业的经营，无论大事小事，都是从一个念头（发心）开始的。发心如此重要，自古以来，往圣先贤们，无不重视“发心”的管理。佛教里所谓的“善护念”、“菩萨重因，众生重果”、“一念万年”，“不怕念起、就怕觉迟”，讲的都是发心问题。修行人大多知道，所谓“发心”，就是“因”，就是“种子”。因为你种下一粒种子，这粒种子迟早会发芽生长，或结“恶果”，或结“善果”，总之是“种瓜得瓜，种豆得豆”。别小看“一念之间”的“发心”，所有的成功或失败均源于此，岂能不慎乎？草堂清和尚曰：“燎原之火，生于荧荧；坏山之水，漏于涓涓。夫水之微也，捧土可塞，及其盛也，漂木石，没丘陵；火之微也，勺水可灭，及其盛也，焦都邑，燔山林，与夫爱溺之水，嗔恚之火，曷常异乎？古人之治其心也，防其念之未生，情之未起，所以用力甚微，收功甚大;及其情性相乱，爱恶相攻，自则伤其生，他则伤其人，殆乎危...
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工厂布局的十大经济性原则
工厂布局的十大经济性原则
2019 - 02 - 17
原则１：相邻原则物料、在制品、产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻，如下图所示。原则2：充分利用立体空间一般厂房的高度均有4~6米，空间没有被充分利用的浪费现象很普遍。一般仓库放置物料的堆积高度为1.6～1.8米，对于原材料、零件等物料的放置，可考虑取用货架或是增加夹层（阁楼）来活用立体空间，使用立体空间放物品时，必须要符合易拿易放的原则。采用货架放置物料时，一般要配置有高度升降功能的电动叉车才可以完成。原则3：统一原则把4M（人man、机械machine、材料material、作业方法method）有机统一起来，保持4M平衡的基础上，进行生产布局的设计，减少因没有综合考虑4M四要素，造成的局限性（瓶颈）影响生产，延长停滞时间。统一原则就是要统一布局的理念，就是要激活生产过程的物流，缩短产品的制造周期，降低成本。在布局中理念重于技术，理念必须先行。所以，统一原则是布局最重要的原则之一。原则4：最短距离原则加工不同的产品，加工流程也不同。产品在发生产量、品种的变化时，加工流程也会发生变化。这时上下工序或工程之间的衔接要考虑人、机械、材料的移动距离最短。搬运距离短时，所花费的时间最短，搬运的费用最少，工序或工程之间的信息也能及时反馈。移动距离过长时，搬运时间长、费用高，工序之间的信息不能及时反馈，会造成中间在制品过多，容易产生不良品，造成不必要制造成本的浪费。原则5：物流顺畅原则为了...
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8D与六西格玛的区别
8D与六西格玛的区别
2019 - 02 - 17
8D是解决问题的8条准则（8Disciplines）或称8个工作步骤，它们是：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6σ6σ是以顾客为导向，以数据为基础，通过DMAIC（确定阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段）过程，减少缺陷，提高合格率，从而提高顾客满意度，增加企业收益。8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。下面重点就两者的异同点进行如下分析。1、对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述“什么东西出了什么问题”。6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8D都需要成立项目组，不同之处是8D小组长是在小组成员中指定1人担任，而6σ项目组长由黑带／绿带担任。对于6σ来说，不是所有的问题都适合用6σ方法解决。在选择6σ候选项目时，应该考虑以下问题：（1）是否是反复出现的事件?（2）范围是否狭窄?（3）是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统?（4）是否能对过程进行控制?（5）项目是否提高了顾客满意度?如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个顾客导向6σ的良好候选项目。在确定阶段，...
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平稳化生产
平稳化生产
2019 - 02 - 17
什么叫平稳化生产呢？简单的说，就是平坦稳定的生产。生产的数量如果高低起伏很大，就仿如一个人走在高山与深谷之间一样，上坡往高峰爬时很累，体力消耗很大，下坡时滑行又很快，一不小心容易滑落山谷，真是危险万分。在现场也一样，只要我们将生产种类与数量拉平，减少波动的幅度，那就好象人走在平坦的马路上，轻松、舒适，步伐稳定，一切都好控制。那么，怎样才能做好平稳化生产呢？首先，排期应把单排好，使生产线上所做的款式有一个连续性，也就是款式之间的变化不会太大，都有相似性，这样员工在开新款时也不会出现太多技术上的难题。其次，使生产线上每个员工的技能度都达到多能工的程度并且做到无缝转款。再次，日产量的安排应该有个曲线，开货第一天效率达到85%，第二天达到117%，并在当周保持下去，第二周达到130%。平稳化生产的最高境界是混流式生产，就是把布料、车缝方法相似的款式，即使尺寸大小不同，安排在一条生产线上分时段交叉生产，这样可以将设备、空间、人力全无浪费的加以运用。
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TPM咨询公司告诉你什么是全员生产维修
TPM咨询公司告诉你什么是全员生产维修
2019 - 02 - 11
1、什么是TPMTPM本意是全员生产性保全，全员生产维修(Total Productive Maintenance)，它是以设备综合效率为目标，以空间全系统，设备时间为载体，全体成员参与为基础的维修体制、设备保养。 2、TPM的起源TPM起源于20世纪50年代“二战”后期，当时其制造业对装备依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。当时是设备出了问题再解决问题，被称为“事后保全(Brea.kdown Maintenance, BM)”，后来人们想应该在设备出现故障以前就处置，被称为“预防保全(Preventive Maintenance, PM)”，将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(Corrective Maintenance, CM)”，让设备不出故障不出不良的活动叫做“保全预防(Maintenance Prevention, MP)，最后将以上BM、PM、CM、 MP四种活动结合起来称之为“生产保全(Productive Main-tenance, PM)”，TPM咨询公司介绍这就是TPM的雏形。TPM咨询公司利用精益生产这些先进的设备管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，有效保障精益制造业的蓬勃发展。 3、早期时候的TPM在早期的时候TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，...
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中国企业管理创新10大趋势，管理者必看！
中国企业管理创新10大趋势，管理者必看！
2019 - 02 - 11
TPM设备管理作为现代化企业管理的重要组成，TPM管理在企业的实施关着企业的生产发展，TPM管理不但改善企业的生产设备，还提高企业的设备创新能力。很多企业意识到企业的竞争就是企业的管理模式的竞争。下面是TPM咨询顾问整理的TPM管理与设备创新的几大方面。一、设备维修与技术创新相结合面对现代化的生产装置和复杂的设备，操作人员对所使用的设备要做到“四懂”、“三会”。TPM设备管理人员要做到对设备全过程综合管理。作为工程技术人员，不仅要对原有设备进行技术改造，而且要对引进的外国先进设备，在学习、消化、吸收的基础上进行技术开发。为了达到这些目的，就必须对全体人员进行有组织、有计划、长期的、多层次、多渠道及多种形式的专业技术和管理知识的技术教育培训和开展继续教育工作。为了搞好TPM设备管理工作，应加强对现代设备管理理论与方法的学习与研究，积极组织国内、国外及本部门与其他部门之间的技术经验交流。对国外先进技术设备和管理经验进行考察、学习、引进、移植、总结、推广，使企业技术装备水平与设备管理水平逐步达到国际先进水平。各企业必须进行设备研究工作。对于重点设备研究项目或具有广泛应用价值的项目，要组织各企业的设备研究力量或与科研单位、大专院校协作，集中力量，分工协作进行攻关。研究出来的技术成果应及时推广应用。二、设备维护保养与计划检修相结合生产实践证明，设备管理工作应执行以“维修为主，检修为辅”的原则...
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TPM管理之设备的使用及设备的完好状态标准
TPM管理之设备的使用及设备的完好状态标准
2019 - 02 - 11
设备的正确使用和精心维护，是设备管理工作中的重要环节。机器设备使用期限的长短、生产效率(生产出库产品质量及成本费用)的高低，除了取决于设备本身设备性能的好坏，在很大程度上也取决于它的使用和维护情况。为此必须明确生产操作人员和设备维护人员的责任与工作内容，建立必要的规章制度，以确保设备使用维护各项措施的贯彻执行。设备的使用和维护工作包括设备技术状态的完好标准、设备使用的基本要求、设备操作维护规程、设备的日常维护与定期维护、设备故障和事故处理等。 设备的技术状态是指设备所具有的工作能力，包括：性能、精度、效率、安全、环保、能源消耗等所处的状态及其变化情况。设备技术状态良好与否，直接关系到公司产品质量、数量和成本等划指标能否顺利实现。一、设备技术状态完好标准 设备完好主要有以下几条：1、 设备零件的完好性：指设备零部件和表面是否完整，零部件和表面的磨损情况以及设备润滑是否良好2、 设备生产安全防护：指设备在生产过程中的安全防护性以及可能对操作人员造成人生伤害的隐患及可能性3、 设备隐患:指设备存在一些隐藏的故障点,不及时维修或处理,会导致大的设备故障或产品质量事故发生.4、 设备部件的紧固性：主要是指设备上的每一个零部件松动情况的体现(包括每一个螺丝等)5、 设备的防护装置：主要分为电器防护、机械防护和对人体的安全防护6、 设备的线路检查：主要是对主电路和控制电路的维护和检查避免短路、断...
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（质量管理必读）零缺陷质量管理的四项基本原则及防错十步法
（质量管理必读）零缺陷质量管理的四项基本原则及防错十步法
2019 - 02 - 11
零缺陷管理的起源：被誉为全球质量管理大师、'零缺陷'之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60年代初提出'零缺陷'思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。'零缺陷'又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。零缺陷质量管理是否真的完美无缺？首先这里要纠正一个误区：零缺陷并不是我们想象中的绝对没有缺陷，零缺陷理念旨在发挥人的主观能动性，本着一次性做对的思想去完成设计、验证、生产等工作。试想一下，当两名生产工人分别抱着“缺点难免论”和“一次性做对”的思想去工作时，哪一个的工作效率会更高？然零缺陷质量管理是一种发挥人的主观能动性的质量管理方式，那么工作人员怎样才能尽可能地将工作一次性做对？这就要遵循克劳士比提出的四项基本原则。四项...
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企业设备精细化管理，你需要知道这些……
企业设备精细化管理，你需要知道这些……
2019 - 02 - 11
在国家开始着手于实施向工业4.0迈进的同时，传统的制造企业正经历着一种巨大的考验。我国大型企业的设备正向着正规化，大型化，集约化发展，这就给我们的设备管理人员带来了更高的要求，怎样才能跟得上时代的发展，跟得上企业设备的精细化管理的要求，这是摆在我们设备管理工作者面前亟待解决的主要问题。引言企业设备管理工作以做好常规设备管理为一体，继承传统管理经验，不断创新的管理实践，在健全设备管理体系的基础上，有效融入了计划管理、设备全面全面集中预算管理、设备状态监测管理、设备技术管理等先进管理方式方法，也有效融入了设备管线防腐修复、设备节能降耗等先进技术和工艺，持续推动了设备管理科学健康发展，有利保障了基层设备良性发展。一、设备现场管理的一般特点和问题现场管理的特点：1、技术性要求强，涉及范围广泛；2、信息量大具有动态性；3、易受管理基础与技术因素影响；4、易受管理体制与人为因素影响。一般设备现场问题包括：设备的利用和综合效率低；设备故障频繁，现场混乱无序；跑冒滴漏等情况不能根治造成资源上的浪费；工作人员精神状态不佳，工作效率低；企业没有明确的管理理念等，这些都是影响企业发展和生产的严重问题所在。二、企业精细化管理措施1、设备管理与生产相结合设备是天然气生产单位的物质技术基础。设备管理工作，必须适应天然气生产任务的变化，为生产服务。应当树立重视设备管理、加强设备管理为天然气生产服务的思想；要根据...
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新工厂如何进行6S管理？
新工厂如何进行6S管理？
2019 - 02 - 11
6S管理即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一样兴起于日本企业。一个优秀的企业现场是干净、整洁、井然有序的。在公司建立初期推行6S管理是导入6S管理的最佳时期，从源头上解决浪费的问题，新公司进行整理、整顿和清扫的时间自然就少了。新企业之所以推行6S管理，就是希望通过6S管理来为企业塑造良好的工作环境，进而吸引客户和员工。6S的推行并不是一成不变的，也并不是对整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全几个单词的简单解释。新工厂推行6S管理，对于管理人员和员工缺乏6S管理经验，同时企业又想做好6S管理，可以从两方面解决。一、请专业的管理咨询公司6S管理咨询专家帮助企业制定一套适合企业的6S管理解决方案，咨询顾问的教练式咨询、手把手辅导，既授人以鱼也授人以渔，同时为企业培养一批6S管理专员、督导师，通过与6S管理实践相结合，6S管理咨询专家为企业制定出一套6S管理推行手册、6S管理推行方案、6S管理检查评比表，6S管理奖惩制度等6S管理体系制度文件。二、企业自身学习与推行1打好基础循序渐进首先要从最基本的5S开始，完成了以后再逐步地推进6S。因为，在现场，将某类物品或工作进行分类和整理，这是要做的第一步；然后决定这些物品的放置场所和保管的方法，以及在此基础上应如何进行控制和整理...
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设备管理很乱？现代企业实施TPM你需要知道这些……
设备管理很乱？现代企业实施TPM你需要知道这些……
2019 - 02 - 11
TPM是以设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修体制。70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优，实现故障为零、事故为零和缺陷为零的管理目标。TPM设备管理作为现代化企业管理的重要组成，TPM管理在企业的实施关着企业的生产发展，TPM管理不但改善企业的生产设备，而且能提高企业的设备创新能力。很多企业意识到企业的竞争就是企业的管理模式的竞争。开展TPM管理活动，是一种行之有效的设备管理模式。那么，企业如何做TPM管理？TPM设备管理自主维护内容分析一.TPM自主维修的重要意义1.提高操作者的工作能力；2.提高操作者的工作责任感；3.有助于工作环境和作业环境的改善；4.减少维护费用，节约成本；5.改善企业形象；6.有利于缩短管理和生产周期；7.减少和消除设备故障提高生产效率；8.延长设备的使用寿命降低生产成本；二.TPM制订自主维修工作计划自主维修工作由6S、设备保养和日常点检组成。6S工作计划一般由生产车间技术人员按照设备分工和设备分类，依据6S工作标准制订。对生产岗位无暇它顾或设备本身技术要求较高的6S标准可由专职点检员制订。设备保养、日常点检标准由专职点检员按照专业分工和设备分类制订。点检员制定的标准按照设备分工交给各生产车间，生...
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中国企业管理创新10大趋势，管理者必看！
中国企业管理创新10大趋势，管理者必看！
2019 - 02 - 11
经营管理创新1以供应链管理为核心整合管理活动目前中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式等。2以业务流程为核心，让管理简单化以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线，建立管理中心下移的体制;实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构;注重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈。3企业文化管理走向量化企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变...
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5S+1不简单 || “5S”的含义及内容
5S+1不简单 || “5S”的含义及内容
2019 - 01 - 24
“5S”的含义5S指的是日文SELRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、 SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词。因为五个单词都是以“S”开头，所以统称为“5S”。“5S”的含义：整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品；整顿：将寻找必需品的时间减少为零；清扫：将工作区保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态；清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；修养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。“5S”的内容5S 活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、 员工士气等等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效开展地基础。为了使5S喜闻乐见，得到迅速推广传播，用以下简短语句来描述，记忆方便。1. 整理：要与不要、一留一弃；2. 整顿：科学布局、取用快捷；3. 清扫：清除垃圾、美化环境；4. 清洁：坚决执行、贯彻到底；5. 修养：形成制度、自然习惯；文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。——北京某电器公司
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SIPOC模型——具体内容
SIPOC模型——具体内容
2019 - 01 - 24
什么是SIPOC模型？SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。SIPOC其中每个字母各代表：Supplier 供应者；Input 输入；Process 流程；Output 输出；Client 客户。戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。SIPOC模型的具体内容1) 供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。2)输入（Input）——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。3)流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。4)输出（Output）——流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪...
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